关于整合资源开拓通用航空服务的思考
随着西部大开发、北京申奥成功和我国“入世”等历史机遇的到来，给中航第二集团公司（简称集团公司）的通用飞机、直升机带来难得的发展商机。为不失时机地为抓紧对集团公司现有通用飞机（含直升机，下同）及其通用航空运营服务的资源进行整合，适时开拓通用航空服务、发展通用航空产业，形成集团公司新的经济增长点，资产部、发展部、调度部于2001年10月16~17日在北京组织召开了“集团公司通用航空资产重组座谈会”。结合座谈会精神，现就有关“整合”资源、开拓通用航空服务的思路向有关领导做扼要汇报。
一、整合通用航空资源的时机已经成熟
（一）明确指导思想
根据国务院领导加快发展我国支线航空和通用航空的指示精神，整合通用航空资源主要应立足于集团公司通航业务的发展和实力的提高，从资产整合入手，把集团公司通用飞机制造与通航运营服务通过资本运作，实现有效地结合，提升其运行质量和效率，开辟新的通用航空运营服务业务，进一步发展通用飞机制造业乃至通用航空产业，在我国全面建设小康社会并加快推进现代化建设和融入世界经济进程中寻求新突破、新发展，形成集团公司新的经济增长点，具有重要的战略意义。
（二）本次座谈会基本情况
参加座谈会的有：122厂航空股份公司及飞龙通航公司、522厂及冀华通航公司、382厂及江南通航公司、320厂航空股份公司及长江通航公司、322厂及荆门通航公司，372厂直升机公司等单位的主要负责人。
各单位围绕“集团公司通航现状、今后发展思路与资源整合基本方案”等主要议题，从发展集团公司通航产业的战略角度来研究通航资产重组和今后发展思路，对集团公司目前通航资源的优、劣势进行了认真广泛的讨论，增强了通过资产重组提升竞争力的紧迫感，达成了尽快整合通航资源、加速通航产业发展的共识，对集团公司在未来国内通航市场发展进程中争取更大的市场份额充满了信心。与会单位对此次会议给与了充分肯定，都表示要积极参加和支持集团公司通航资源重组的举措。
（三）集团公司通用航空运营服务业现状
集团公司现有通用航空运营服务机队并开展一定业务的单位有：中国飞龙通用航空公司、冀华航空公司、长江航空公司、荆门航空公司、江南航空公司，服务内容主要以工、农、林作业，航空摄影、勘探、旅游为主，飞机以运12、直升机、运5、运5B为主，年作业量一般在11000小时左右（参见附表），约占国内通航现有市场容量的1/4。
从总体上看，集团公司通用航空运营服务业现状可从以下几方面了解。
1.优势从主业上讲，通用飞机制造业是集团公司的主业，而通用飞机的市场拓展，在很大程度上依赖于通用航空运营服务业务的发展。美国等发达国家的通航业之所以很红火，与其有强劲的制造业密不可分，而其制造业的发达又促进了航空运营服务业的发展。二者相辅相成。因此，发展通用航空运营服务业是促进通用飞机制造业发展的有效途径，而集团公司进入并开拓和发展通用航空运营服务领域不单具有得天独厚的优势和潜在的市场效应，又迎来很好的市场机遇。
一是有适应空中观光旅游以及从事工、农、林、牧、渔业、邮政、电力、石油、边防巡逻、环境监测和保护、交通管理、行政公务、文化体育、短途运输、科学实验、抢险救灾等空中多领域作业的通用飞机、直升机的制造优势。
二是拥有取得中国民航局颁发的通用航空许可证和中国工商行政管理局颁发的企业法人营业执照、在国内是第二家带“国”字头的航空公司——中国飞龙专业航空公司（简称飞龙公司），以及冀华航空公司、长江航空公司、荆门航空公司、江南航空公司、中航国际旅行社（简称中航国旅）等这些既可发展通用航空运营服务又能开展航空特色旅游的珍贵资源。其中，飞龙公司拥有自己的机场、飞行员培训学校和50架各种型号飞机机队，能够承接多种需求的飞行任务和飞机的各级维修，经营范围已由创建初期的农业、物探飞行发展到农业航空、航空物探、航空遥感、航空摄影、航空广告、空中旅游、护林防火、病虫害防治、人工降雨、海洋监测、短途客货运输及各类包机等通航领域，年作业量达6000小时以上，在国内通航市场具有一定的声誉。
三是有运12、直9、直11等飞机取得了中国民航适航证，具备进入通用航空运营服务市场的入场券。
四是拥有独立的机场和空域资源。
五是经过10多年的艰苦努力，集团公司所属通航公司在全国32家通用航空公司激烈竞争的夹缝中都形成了自己的市场份额，锻炼了一支技术强、素质较高、吃苦耐劳的通航队伍，基本上达到“温饱”型要求，这是集团公司今后发展通用航空的坚实基础。
六是民航局对通用航空采取放开搞活、支持地方及民间发展的政策，各地方政府、民间团体、海外投资者、私人企业等社会各界都在力图谋求进入通航领域。这给集团公司整合通航资源、发挥优势、拓展市场、扩大规模、形成新的经济增长点带来发展机遇。
2.主要问题通用航空虽然在我国已有50年的历史，集团公司通用航空运营服务也有10多年的历程，但由于种种原因，通用航空运营服务业和制造业至今都未步入自主发展的轨道；集团公司既是通用飞机的制造商又有通用航空运营服务机队，如今通用航空运营服务机队一直处于捉襟见肘的艰难窘境之中，通用飞机制造业也是步履维艰，二者始终都没有成长为经济增长点。主要问题有三点。
一是缺乏顶层设计，尤其缺少通用飞机制造与通用航空运营服务二者统筹发展的战略引领。
二是重视生产（制造），轻视通用飞机的使用，亦即售前、售中、售后服务和对通用飞机的下游领域——通用航空运营服务领域的介入与拓展，加上生产的通用飞机品种少和传统的产品单纯推销方式，进而阻碍了通用飞机的发展。
三是集团公司通航运营总体上是小而散，能力不足、规模小、作业范围窄、效益低下，其中除飞龙公司外，其他通航公司由于机队能力不足、飞机机种少、业务范围有限，以及作业量长期上不去、机场闲置，造成这些机队经济拮据，队伍不稳，人员流失严重，基本上处于微利状态，后劲乏力。
（四）整合通用航空资源的时机已经成熟
随着我国加入WTO的迫近和经济全球化趋势，国内市场国际化竞争的态势已经形成，通用航空市场更是国内外对手的众矢之的，大有寸土必争之势。面对严峻挑战，集团公司作为通用飞机、直升机的主要制造商，又有运营10余年的通用航空公司，唯有主动出击，靠自身努力，发挥优势，在竞争中赢得主动权。
首先，我国市场经济的发展，增大了各行业领域对通用航空运营服务的需求，而集团公司这些小而散的通用航空公司已无法满足市场需求，加上自身生存与发展需求，都有尽快组织起来实现资源共享的愿望。
其次，通过整合通用航空运营服务的相关资源，有利于航空制造业开发和进入飞机的下游产业领域，发展以通用飞机为载体的通用航空运营服务、航空运营地面支持保障体系、电子商务市场等高科技服务领域，建立和完善集团公司通用飞机“客户支援”系统，形成产业服务链，营造航空制造业与服务业结合的新环境，以便催生出更多的就业机会，不但有利于制造业的结构调整、产品更新换代、企业深化改革，而且可以为制造业提供一定的经济基础，提高技术水平、增强核心竞争力，还有利于集团公司建立“寓军于民”新体制。这应是发展通用航空的实质意义。
何谓“客户支援”？国际通称为“客户支援”与国内的“售后服务”有相同之处，但“客户支援”又不仅仅是满足“售后服务”的，主要体现在：（1）飞机制造商的支援和服务工作从飞机销售阶段就开始了，在飞机交付前要进行空地勤培训，帮助客户制订维修保养方案、地面设备计划、维修设施计划、备件计划等。（2）飞机制造商支援和服务的对象是客户而不只是飞机本身，是针对客户的使用、维护、修理、备件管理等各方面的需要而必须完成的售前、售中、售后等各个工作环节。（3）任何再先进的飞机，都要通过客户的使用才能表现出价值，因而，对客户全方位的支持和服务就等于在拓展飞机销售市场；不管是什么原因，只要有一些客户不满意，而制造商又不能及时处理解决问题，都会对飞机的营销带来极大的损害。所以，从目前空客、波音等世界航空制造巨商已经成功地积累并完善了卓有成效的“客户支援”体系建设及运行情况看，这些航空制造商都很注重“客户支援”系统，始终把“客户支援”作为其飞机市场战略的重点，在人力、物力、财力、科研等方面都给予巨大投入，其中，仅资金投入就约占其飞机销售额的10％以上。这对我们推进通用飞机制造业与运营服务业的结合，发展通用航空产业链，促进航空制造商沿用至今的“售后服务”方式尽快走出初级阶段，走向高层次、走向科学与合理，走入与国际接轨，都有着积极的借鉴作用。
第三，资源整合的主要任务是：通过整合将目前分散的通用飞机、通用航空公司资质、机场、空域、市场等资源集聚成一个较有能力的整体，推动制造商、运营服务企业、中介和金融等机构及热心通用航空产业的国内外客户的交流与合作，广泛吸收社会资本和海外投资，进而更新飞机、扩大规模、巩固和拓展通航市场（重点应是农林作业、工业项目、旅游业、各种需求的公务用机、西部各省及其他省区的小支线航空、货物运输等市场领域）、提高经济运行质量、形成与发展以通用飞机为载体的通用航空产业链。作为此链条中的集团公司及其飞机制造企业将从中获得多方面的发展，进而增强竞争能力，为应对“入世”后境外通用航空企业抢滩国内市场而厉兵秣马。
二、关于资源整合方案的探讨
1.借壳整合思路
借现有的飞龙公司和中航国旅资源，将集团公司现有几家通航公司的资源剥离，把其优良资产通过飞龙公司的增股、扩股进行重组，再吸纳哈飞、洪都、昌飞、东安、522厂、中航国旅等以及其他（中介、金融和海外）公司以通用飞机、资金投入，形成以飞龙公司为龙头的股份公司，然后在全国，但重点是沿长江流域向西部挺进，广泛开展通用航空连锁运营服务。
此方案可减少由整合重组带来的资质变更上的困难，可以尽快开展工作，但不利因素有二：一是飞龙公司若作为龙头却远离长江流域及西部地区，对于业务开展将会带来一定程度的影响；二是借壳整合重组还要集团公司决策与哈飞公司的想法相吻合，其难度不会小，过程也将会加长。
2.重塑龙头的整合方案
除飞龙公司外，将其他4家通航公司的资产剥离，把优良资产整合，再吸纳哈飞、洪都、昌飞、东安、522厂、中航国旅等以及其他（中介、金融和海外）公司以通用飞机、资金投入，重组成新的通用航空公司，以长江流域为主线向西部挺进，广泛开展通航运营服务业务。
此方案有两个难题：一是需要重塑龙头企业，二是重组带来的资质申办，进而会延迟业务的开展或因此失去一些市场机会。好处是大都具有地处长江流域的条件，业务易于起步。
3.综合方案
借现有的飞龙公司和中航国旅资源，将集团公司现有通航公司的资源剥离，把其优良资产通过飞龙公司的增股、扩股进行重组，再吸纳哈飞、洪都、昌飞、东安、522厂、中航国旅等以及其他（中介、金融和海外）公司以通用飞机、资金投入，形成以飞龙公司为龙头的股份公司，再反向投资（或购买运12，直9、直11直升机投入）其他几家“通用航空公司”，使其成为各具特色的区域性通航公司，形成以长江流域向西部挺进并广泛开展通用航空连锁运营服务体系。
三、审时度势尽快开展有关工作
1.综合以上方案，建议采取：一是以飞龙公司为核心进行扩张，将飞龙公司做大做强。二是拟以某通航公司为基础，吸纳哈飞、洪都、昌飞、东安、522厂、中航国旅等以及其他（中介、金融和海外）公司以通用飞机、资金投入，建立新的通航股份公司，再用融到的资金购买已取得资质的国产通用飞机投向其他通航公司，形成利益共同体。
2.通航资源整合工作涉及面较宽，内容丰富，问题与难点不少，需要集团公司（总部）组织协调。因而建议由资产部牵头，飞机部、调度部、规划部、财务部、发展部等有关部门参加的工作小组负责通航资源整合方案的制订与实施。
加速拓展集团通航运营服务业务
今天，我们随着历史的步伐迈进了21世纪。迅猛发展的信息化、数字化、电子化等具有时代特征的高科技为通用飞机制造业与运营服务领域带来新的发展机遇。