对航空工业某厂当前工作的建议
这次随中国航空工业总公司工作组赴某厂现场办公，粗浅地了解了一些情况，现就工厂当前工作提出几点建议，仅供参考。
一、认清形势
形势严峻，有两层含义：一是随着市场经济的建立和发展，市场竞争日趋激烈，“优胜劣汰”是必然法则。特别是工厂的空调器产品虽然已有10多年的历史，但面对着国内外“各路诸侯相争”的空调大战，工厂的空调器在市场上受到威胁，市场占有在逐年下降。这种严峻的市场竞争态势，向工厂的空调器提出“路在何方”的问题。二是工厂这几年经营状况一直没有根本性转变，加上企业思想观念和运行机制滞后于市场经济的发展，以及管理上的滑坡，导致工厂至今亏损严重，成为航空工业困难大户之一。市场经济不会因为工厂是特困企业就不发展，市场竞争必然又向工厂特困局面提出“向何处去”的难题。
二、正视困难
目前工厂确实存在着“管理混乱、浪费严重、改革滞后、亏损严重、经济效益差”等困难，全厂职工家属的生存受到威胁。新的领导班子面临“百废待兴”的重大难题，需要认真分析、找准走出困境的突破口，才能带领工厂全体员工重振雄风。
三、坚定信心
困难，在某种意义上讲它又是件好事，它是一种强大的压力、动力，使我们在高度责任感和危机感的驱使下，穷则思变，既要看到面临的困难，更要看到我们的优势，坚定信心，进而发挥优势，克服困难，走出困境，迎接光明。
1.该厂职工队伍是稳定的，全体员工是关心企业的，有把工厂搞好、再创辉煌的强烈愿望和极大的热情；职工的思想作风过硬、技术水平好，能打过硬仗；工厂基础较扎实，为航空工业的发展做出过积极的贡献。
2.该厂目前的困难不同于其他困难企业，工厂有空调器、并条机这两大类支柱民品，也都有一定的市场，是工厂走出困境的希望所在。
3.经过10多年的努力，工厂空调器产品已有了一定的基础，特别是全厂职工的努力进行了二期技术改造，并条机也列入国家的“双加”工程。这说明该厂的两项支柱民品都相继建立了发展基础，提供了发展后劲。
4.产品质量不错，企业经济效益不好不是因为质量所致；因此说，好的产品质量是该厂下一步大发展的坚实基础。
5.新的领导班子有带领职工经过2~3年努力走出困境的决心和信心。
四、真抓实干
领导班子应眼睛向内认真分析研究工厂如何扭亏增盈的方案措施，要在认真总结“八五”的基础上，抓紧研究制订“九五”计划和发展规划，并下决心抓好工厂战略规划的制订与实施管理工作。其中转变观念、转换经营机制、加强管理迫在眉睫。
1.要树立市场竞争观念。摒弃“等、靠、要”思想，以市场为导向，按市场规律办事，根据市场需求组织民品生产和进行结构调整，树立自力更生、艰苦奋斗为主，积极争取外援为辅的观念；有危机感、紧迫感和强烈的主人翁责任感，尤其是厂领导班子和厂党委班子更应如此。
2.要抓好厂内配套改革，形成激励机制。要真正“抓大放小”，亦即下决心抓好支柱民品的发展，放开发展一批“小产品大市场”中所谓的小产品；试行“拆大船变小舟”分灶吃饭的运行方式（但工厂要抓好宏观管理和综合统筹）；积极拓宽三产发展领域，认真解决好分流人员的安置问题。
3.加强管理。首先要加强领导班子建设，“严”字当头形成表率，企业才会有凝聚力、有发展。其次是抓紧工厂“建章立制”工作，抓好每个职能部门的责任制落实工作，没有规矩不成方圆，有章不循必然导致混乱。第三是抓好工厂资金的有效使用和管理，提高资金利用率，抓好企业成本核算，千方百计增大企业资金积累。第四是在全厂开展“增收节支、反对浪费”的活动，向管理要效益。例如，针对空调器库存积压严重的状况，动员正在放假的职工进行分类清理和修复，盘活库存占用资金；要对财务、成本、资产、人事劳资等重要环节加强管理，堵住漏洞，进一步挖掘，尤其是资金潜力。第五是抓好队伍建设。每位领导都要站在全局的角度处理好自己所辖工作，既要注重对员工进行思想职业道德方面的教育，又要加强对职工的技术素质的培育，处理好领导与员工的关系，关心员工生活，切实通过领导班子的建设，把全体员工建设和发展工厂的积极性凝聚起来，体现在每位员工爱岗敬业上。
4.加强市场研究、市场开发工作。应进一步发挥诸如企业管理办公室等综合管理部门的作用，逐步建立工厂民主的科学的市场决策系统。
5.依靠科技进步，加快发展。应处理好技术引进与技术开发（创新）关系，抓好内涵挖潜进行企业技术改造工作；建立和健全如空研所这样的技术中心，创建该厂航空产品、空调器、并条机3大系列产品开发生产基地；工厂要从目前的空调器12个品种中寻找出既发挥优势，又具有市场潜力的主导品种，下决心以主导产品扩大市场占有，进而带动其他品种的产品发展，特别是在当前困难情况下，12个品种齐头并进是不可行的，需要选准进入市场的突破口；要在着力抓好3大支柱产品上规模、上档次、上效益的同时，应通过“放小”过程积极寻求新的经济增长点，“九五”期间能否再抓出3个支柱民品。
6.融入地方经济。工厂要善于利用行业、地方的力量，发挥优势，集团经营，努力增加与地方经济的融合度。
7.加强学习、善于学习。重要的是联系工厂、工作实际学习中央改革开放的方针政策，吃透用准用够国家制定的有关政策，还要注意学习兄弟单位和对手们的经验，实事求是地制订工厂发展计划和实施方案。特别是领导班子成员，党政一把手更要加强学习，加强团结，不断提高决策能力和领导水平，把工厂职工队伍带好，把工作搞好，尤其是3大支柱民品要抓好。
希望新领导班子坚定信心、真抓实干，团结协作，带领职工艰苦奋斗、共度难关、经过几年的努力再创该厂的辉煌。
（此文写于1995年11月）
取人之长补己之短
——从访问苏尔寿公司所想到的
最近，我们有机会访问了瑞士的苏尔寿公司。苏尔寿公司总部，包括行政机关、销售部门、纺织技术中心和一些生产同类部件的部门都位于鲁蒂。鲁蒂，自19世纪中叶以来一直是瑞士纺织业的中心，距苏黎世市约150多千米。
访问这天上午，苏尔寿公司业务发展部的高级工程师祺尔格先生驾车来接我们。在从苏黎世驱车前往苏尔寿公司总部途中，道路两边花草丛生、绿树成林、气候宜人，整个大地都被绿色覆盖，一片田园风光。下午1：30左右，我们到达苏尔寿公司。苏尔寿公司坐落在山坳绿色树丛中。祺尔格先生带我们参观了苏尔寿公司目前在市场上销量较好和近期问世的新型纺织机械，然后与我们进行了交谈，使我们对苏尔寿公司有了进一步的了解，更使我们多了几分深深的感慨。
一、苏尔寿公司简况
苏尔寿公司作为传统有梭和现代无梭织机及织造工艺技术的先驱者，创立于1834年，是目前世界上最大的纺织机械和织机制造公司。在160多年的历程中，苏尔寿公司创造很多个第一。1842年建立鲁蒂机械厂；1930年罗斯曼（Rossmann）研制出片梭织机原型；1953年第一批片梭织机从祖齐维尔（Zuchwil）发货；1960年生产出世界第一批剑杆织机；1972年F2000型剑杆织机投产；1975年推出L5000型喷气织机，第50000台片梭织机发货；1982年苏尔寿工艺技术公司兼并鲁蒂机械厂，采用苏尔寿·鲁蒂为商标名称；1990年纺织技术中心在鲁蒂开张，下设试织和织造开发中心；1992年苏尔寿·鲁蒂成为苏尔寿工艺技术集团内的独立公司，第125000台片梭织机发货；1995年具有革命性的M8300型多相织机在米兰的纺机博览会上首次亮相；1996年推出毛圈喷射剑杆织机；1997年苏尔寿·鲁蒂公司开始向欧洲主要织造厂供应成熟的M8300系列织机；1998年苏尔寿·鲁蒂公司兼并通用电气公司的斯密特公司；1999年组建苏尔寿纺织有限公司。当前，苏尔寿公司正在进行结构调整，拟在多类产品中只保留医疗器械和纺织机械，其结构构成简图如下：
苏尔寿公司约有6万名员工，在120多个国家通过350多个以上的代理商或分公司拓展业务。苏尔寿纺织公司约有2000人，总部在意大利，有约300名员工，年生产能力为7000台，每年实际生产2000台，其中98％出口，主要出口伊朗、土尔其、美国、中国等，在日本建有合资企业，年产1000台；苏尔寿公司的纺织机械在市场上约占40％的份额，其织机部分营业额约占苏尔寿公司的1/4。
二、从苏尔寿纺织机械所想到的
这次访问苏尔寿公司，虽然时间十分暂短，但却引人深思。
1.苏尔寿纺织机械的新产品开发持续不断，每一种新产品从开发到投放市场需要15~20年，但却能做到新产品与市场需求不脱节，效益稳步发展。其中的奥妙何在，确实值得我们深究。
2.管理科学。苏尔寿纺织机械的新产品开发时间15~20年，其技术开发工作不因某位技术专业人员的离开而断档。这种严密的技术开发管理系统的建立和形成，也是我们在技术管理工作方面需要深思的问题。
3.苏尔寿公司根据市场变化进行结构调整，突出纺织机械和医疗器械，注重发挥自身的核心能力。在世界纺织行业，苏尔寿公司当属明星。苏尔寿公司能进入并保持世界纺织行业的领先地位，很重要的就是，从市场需求出发，不断创新（为保证技术创新，苏尔寿公司每年从销售收入中提取10％作为新产品开发费）和提高产品质量并完善服务网络，建立适应市场的运行机制和管理体系等。这些成功经验很值得我们在军民品发展过程中学习和借鉴。
4.提高工作效率。这次访问苏尔寿公司，自始至终（开车接送、现场参观介绍、业务洽谈等）接待我们的都是祺尔格一人。这一点与我们工作中一些人浮于事、办事效率低下、推诿扯皮、没有责任感的状况形成鲜明对比。
5.发挥人的积极性，工作安排紧凑，一人多职，尽量减少人工费用，提升员工素质，注重队伍建设，把对员工的职业培训作为提升企业的重要基础而加以重视，纳入每年的工作计划。
6.国际合作是苏尔寿公司在世界纺织业享有盛誉的重要途径，在日本、意大利、英国、德国、中国等都建有合资企业，形成了遍布世界的市场营销网络。
三、我们从中应学什么
访问苏尔寿公司，使我们增长了知识，扩展了眼界，启迪匪浅。
1.市场观念、服务意识引出新机制、创造新效益。牢固树立市场观念，不断创新，增强服务意识，完善服务体系，科学管理等几个方面是苏尔寿公司保持行业领先地位和持续发展的成功经验。我国的改革开放，航空工业“军转民”已经20多年，成效显著，对航空工业的发展功不可没，无可非议，但我们恰恰在市场观念，不断创新，增强服务意识，完善服务体系，科学管理这些方面的差距较大，也很不成熟。
2.人才的凝聚力是企业的核心竞争力。强化员工意识，营造一种“人为本、零起点、争第一，刻苦学习、勤奋工作，务实求真、服务奉献，团结协作、爱岗敬业、竞争创新，内求效率、外树形象”的良好企业文化，既要用好人，又要育人才，坚持让员工充分了解企业发展目标和对员工的培训教育，最大限度地发挥员工的潜力，建立和完善有效的适应市场的运行机制以保证人才的成长，提高对人才的凝聚力，以及由此产生的具有信念、信任、信心、信誉理念的员工队伍，是苏尔寿公司持续发展的基础。我们的一些单位在这方面虽然有了一些说法，但还没有形成制度或还很不完善，没有真正落实，员工与企业还没有完全融为生存共同体。
3.坚持突出核心竞争能力和可持续发展，是企业发展的动力及对外合作的纽带。长期以来，我们的企业在“大而全、小而全”的传统观念驱使下，重点不突出，经营规模小、效益差、竞争乏力，与国外的公司集中力量抓重点、突出核心竞争能力和可持续发展的做法相比，我们深感自愧不如。
结构调整源于市场需求，但须突出核心竞争力和可持续发展，而竞争力和可持续发展则取决于核心技术能力的不断提高并保持独立性和领先地位。其中需要把握的：一是市场经济是开放经济，作为一个企业，要有开放意识，拥有国内外多方面的合作伙伴，拥有众多的产品和客户（市场）；二是企业要保持足够的规模和效益，拓展业务范围，实现多元化经营，增强自身实力；三是这种多元化要保持一个度，亦即不能过分分散，必须攥紧拳头，在某些领域保持独立性和领先地位。
有了民族性，才有世界性。只有突出了企业的核心竞争能力和可持续发展才能保持对外合作的长期性和稳定性。
4.广泛开展国际合作是联合重组的基石。我们的企业比较习惯于单兵作战，在开展合作方面处处强调要以我为主，“宁当鸡头不做凤尾”，不但不合作互补，还彼此疏远，致使航空工业企业联合始终没有走出“联而不合”的怪圈。面对全球经济一体化和国际间企业并购浪潮及我国加入WTO，这种“以邻为壑”的分散格局不知何时能被“1+1>；2”的整体优势取代。