在工作中，与领导难免会有一些误会，但不要因这个误会引起你和自己的领导争吵，因为同领导打交道有一条至关重要的准则——永远不要坚持一场不能获胜的战争。如果与领导的确发生一些冲突，这时你应该记住的是：讲究方法，除了注意时机、澄清问题、提出方法以外，更值得一用的是“站在领导的角度思考问题”：如果你自己此刻站在领导的位置上，你会怎么处理这件事，多设身处地为领导法想想，改变一下自己的思维方式。时间一长，领导也会从你的转变中看到你的成长，而愿意跟你一起共事并实现你的目标了。
5.设身处地地为领导着想
成功守则中最伟大的一条定律——待人如己，也就是凡事为他人着想，站在他人的立场上思考。当你是一名员工时，应该多考虑领导的难处，给领导多一些同情和理解；当自己成为一名领导时，则需要多考虑员工的利益，多一些支持和鼓励。
这条黄金定律不仅仅是一种道德法则，它还是一种动力，推动整个工作环境的改善。当你试着待人如己，多替领导着想时，你身上就会散发出一种善意，影响和感染包括领导在内的周围的人。这种善意最终会回馈到你自己身上，如果今天你从领导那里得到一份同情和理解，很可能就是以前你在与人相处时遵守这条黄金定律所产生的连锁反应。
为什么人们能够轻而易举地原谅一个陌生人的过失，却对自己的领导耿耿于怀呢？最简单的解释就是，彼此之间有长期的利益冲突。当领导的行为与员工的利益发生冲突时，所有的同情和理解都会化为乌有。
经营管理一家企业是件复杂的工作，会面临种种烦琐的问题。来自客户、来自企业内部巨大的压力，随时随地都会影响领导的情绪。要知道领导也是普通人，有自己的喜怒哀乐，有自己的缺陷。他之所以成为领导，并不是因为完美，而是因为有某种他人所不具备的天赋和才能。因此，首先我们需要用对待普通人的态度来对待领导，不仅如此，我们更应该同情那些努力去经营一个大企业的人，他们不会因为下班的铃声而放下工作。
许多年轻人将自己不能获得提升的原因归咎于领导的不公平，认为领导任人唯亲、嫉贤妒能，不喜欢比自己聪明的雇员，甚至认为领导会阻碍有抱负的人获得成功。事实上，对于大多数领导而言，再也没有什么比缺乏合适的人才更让他苦恼的了，也没有什么比寻找合适的人选更让他焦心的了。
年轻人之所以产生这样的想法，也是以己度人，但是这个“己”是一个自私的、狭隘的，也就是所谓“以小人之心，度君子之腹”。事实上，从每一个员工第一天上班开始，领导就用心对他进行考察。他们会仔细衡量和分析他的能力、品格、习惯、人际关系、性情等等，只有当他认为一个年轻人缺少必要的能力，有一些不良的习惯和言行举止（包括认为领导无知）时，他才会认为这个年轻人没有前途。毕竟企业是自己苦心经营才发展起来的，在大多数情况下，他们不会因为自己的个人偏见而毁了整个事业。
因此，做员工的应该多反思自己的缺陷，给予领导更多的同情和理解，或许能重新赢得领导的欣赏和器重。
也许领导并不是一个领情的人，但我们依然要设身处地为领导着想。因为同情和宽容是一种美德，在一个领导那里没有作用，并不意味着在所有老板那里都没有效果。退一步来说，如果我们能养成这样思考问题的习惯，我们起码能够做到内心宽慰。
6.间接地向领导提出忠告
部属在发现领导决策失误或意见错误，领导自己又未能觉察和改正的情况下，从工作和事业出发，应对其提出建议、意见乃至批评和否定。这种建议、意见、批评和否定往往只能通过规劝、告诫来进行，而且又不可能强制领导执行和限期改正，所以我们在此说“向领导提出忠告”，而不是“如何批评和否定领导”。
向领导提出忠告，是一项艺术性要求很高的工作。我们知道，领导和部属处于不同的管理层次，二者之间存在着支配和被支配、服从和被服从的关系。因此，部属向领导提出忠告能否为领导所接受，最后的主动权和决定权不在部属手里而在领导手里，领导可以接受，也可以利用其管理地位不予接受。
那么，作为部属怎样向领导提出忠告才能取得理想效果呢？从心理机制和心理特点看，应该做到以下几点。
多献可，少加否
“献其可，替其否”，这是《左传·昭公二十年》中的一句话，其意思是说，建议用可行的去代替不该做的。此话后来演化为成语“献可替否”。在部属向领导“进谏”过程中，我们强调要多献可，少加否，包括两层意思：其一是说，要多从正面去阐发自己的观点，甚至可以坚持和保留自己的观点；其二是说，要少从反面去否定、批驳和抨击领导的观点，甚至可以有意回避或迂回变通。例如，你是一位企业管理者，根据企业发展需要，打算配一名管业务的副手。这时，你想提拔一位年富力强、懂业务、有技术的部属担任此职，而领导却另有打算，准备从上级机关派一名不懂这方面业务的干部。领导的意见显然不妥，照此办理不利于企业今后发展。在这种情况下，你要向领导据理提出意见，力图使领导改变自己的意见而同意你的意见，就应该把话题多用在企业副经理应具备的条件和你所提人选已经具备的条件上，而不应用在反驳或抨击领导所提的候选人上。这样既可以使自己避免与领导发生直接冲突，又能把话题保持在自己所提正确人选上，使公正和明智的领导逐步倾向和同意你的正确意见。
向领导提出忠告，坚持“多献可，少加否”，从心理学角度看，它适合了人们自尊的需求。美国的罗宾森教授在《下决心的过程》一书中曾说过这样一段富有启示性的话：“人，有时很会自然地改变自己的看法。但是，如果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁……”
罗宾森的话，虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉不自觉地维护自己的自尊心的思想，却非常有道理。
“多桌下，少桌面”
这里的“桌下”和“桌面”都是借喻，二者各包含三层意思：
（1）指场合。“桌下”是指非正式场合，如餐桌上、马路上、汽车上、家里，等等。“桌面”是指正式场合，如组织生活会、工作研究会、学习讨论会，等等。
（2）指角色。“桌下”是指非工作角色。如学生、老师、熟人、晚辈、朋友，等等。“桌面”是指工作角色，如职别、级别等。
（3）人员众寡。“桌下”是指两人私下交谈，“桌面”是指有他人在场或大庭广众之下。
所谓“多桌下，少桌面”，就是说部属向领导提出忠告时，要多利用非正式场合，少使用正式场合；多利用非工作角色身份，少使用工作角色身份；尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。这对既解决问题，又团结同志，密切部属与领导关系十分必要。具体的好处在于：
可以给自己留有回旋余地。作为部属，向领导提出意见和批评，谁都不能担保内容百分之百正确。若是在非正式场合谈，是以非工作角色身份谈，是个别谈，即使后来发现内容有出入，甚至有严重错误，也具有较大回旋余地，容易消除可能带来的不良影响，不至于使自己陷入被动和难堪。相反，若是正式场合谈，是以工作角色身份谈，是在大庭广众之下谈，一旦出现失误和错误，则往往回旋余地较少，会损害自己在人们心目中的形象，不良影响难以消除。
可以给领导留下回旋余地。在非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，由于比较随便，因而领导的回旋余地也较大，他可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合谈，以工作角色谈，在大庭广众之下谈，则不然。由于领导一般应对你所提的意见表示态度，或者肯定你而否定自己，或者否定你而肯定自己，因而基本上没有回旋余地。在这种情况下，即使自己与领导不发生直接冲突，对日后保持和发展与领导的融洽关系也有害无益。对比之下，“多桌下，少桌面”的方法较为优越。
可以给领导保留尊严。维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何领导的一种本能。它既和一般人所具有的自尊心相联系，又和领导的威信、管理有联系，是领导提高威信、实施管理的必要条件。因此，作为部属必须承认领导维护自己尊严的必然性和必要性，在与领导的实际交往中千万不要伤害领导的尊严。而向领导提出忠告多采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，则一般不会损伤领导的尊严，领导一般也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也很有限。你对领导的忠告就会在一种亲切、友好的气氛中进行，使领导心平气和地听取你的意见。相反，若是在正式场合谈，在大庭广众之下谈，则很容易触动领导维护尊严的本能，引起抵触情绪，产生戒备心理和反感心理，甚至认为你的行为具有权力斗争目的，因而会使他嫉恨在心。
7.谨慎地同不同类型的领导相处
冷静谨慎型领导
他会欣赏一丝不苟的工作作风，喜欢一份记载详细的工作报告，提交给他的工作计划也是越详尽越好，在办公室注意自己的言谈举止、穿得体的职业装也是他欣赏的。谨慎的人有很强的自我保护意识，因此要注意不要与他过于亲近。
懦弱妥协型领导
耳根子软没有主见是他的弱点，他可能很容易接受你的建议，但同时又可能受别人的影响而动摇，这时你除了多向领导阐明你的观点以外，还可让持相同观点的其他同事向领导进言，支持你的观点或计划。
豪爽外向型领导
一个外向而粗线条的人，对形式上的表面的一套并不讲究，更看重的是你的实际工作能力，他会欣赏办事细致的下属，也不反感不拘小节的人。注意不要背着他搞小动作，或是当众顶撞他，激怒了他就不好办了。
吹毛求疵型领导
如果你不想被他的百般挑剔弄得神经兮兮，只有摆正心态不要太介意他的批评，要知道挑刺只是他的习惯而已。分析一下他的批评抱怨，确有道理的还是应该照办，至于无理要求可适当采取拖延战术“冷处理”，拖得时间长了他也没有精力再纠缠这些细枝末节，催促你快把事情了结。
8.在工作上支持领导
凡领导，都是部属的上级管理者。作为部属，要对他们一视同仁，一样对待，而不应该因人而异，“看人下菜碟”。在现实生活中，我们看到，有个别人却未能做到这点。他们从个人意气或个人好恶出发，对某些领导的工作能给以积极协助和大力支持，而对另一些领导的工作，则袖手旁观，不予协助，不予支持，甚至故意出难题、拆台。这是必须克服的。
9.在组织上服从领导
部属服从领导，这是一条组织原则。这里的领导，是就管理群体而言，包括每个成员，而不是只指某一个个体或几个人。有的人把领导这个概念中所包含的群体和个体割裂开来，把服从领导变成了服从合自己意的领导；而对不合自己意的领导，则说的话不愿听，交办的任务不愿干，甚至公开对抗，拒绝接受。这既是无政府主义的表现，也是“非等距外交”的表现，是组织原则所不能允许的。
10.按权限请示工作
管理人员是分层次的，是有分工的。处于不同层次和履行不同分工的领导，其职权是不一样的。因此，我们请示汇报工作，应按权限和程序办事。属于谁管就找谁，不要动不动就绕开具体负责人，去找“一把手”。一般程序是，先找直接领导，再找更高一级领导；先找主管领导，再找全面负责的领导，不要动不动就绕开直接领导，去越级请示汇报工作；动不动就撇开主管领导，去找全面负责的领导。有的人凡事好越级，好找“一把手”，似乎找的“官”越大，效果就越好。殊不知这样往往引起直接领导和具体负责人的不满，有时使你的事情更不容易办成。这也是犯了不能保持等距的错误。
11.竭力化解与领导之间的矛盾
当你和领导相处时，难免会遇到一些常见或者意外的场景：比如你无意中得罪了领导，想要弥补，领导在你面前说错话，你很尴尬……等等，了解一些常见情况的应对策略，你才能在遇到时，不至于尴尬难堪，束手无策。
得罪领导之后
不管谁是谁非，“得罪”领导无论从哪个角度来说都不是件好事，只要你没想调离或辞职，就不可陷入僵局，以下几种对策可为你留有回旋的余地。
不要寄希望于别人的理解。
无论何种原因“得罪”领导，我们往往会想向同事诉说苦衷。如果失误在于领导，同事对此不好表态，也不愿介入你与领导的争执，又怎能安慰你呢？假如是你自己造成的，他们也不忍心再说你的不是，往你的伤口上撒盐，更有居心不良的人会添枝加叶后反馈回领导那儿，加深你与领导之间的裂痕。
所以最好的办法是自己理清问题的症结，找出合适的解决方式，使自己与领导的关系重新有一个良好的开始。
与领导有隔阂之后
消除你与领导之间的隔阂是很有必要的，最好自己主动伸出“橄榄枝”。如果是你错了，你就要有认错的勇气，找出造成自己与领导分歧的症结，向领导作解释，表明自己在以后以此为鉴，希望继续得到领导的关心。假若是领导的原因，在较为宽松的时候，以婉转的方式，把自己的想法与对方沟通一下，你也可以自己的一时冲动或是方式欠佳等原因，无伤大雅地请求领导要求宽宏，这样既可达到相互沟通的目的，又可以为其提供一个体面的台阶下，有益于恢复你与领导之间的良好关系。
与领导发冲突之后
即使是开明的领导也很注重自己的权威，都希望得到下属的尊重，所以当你与领导冲突后，最好让不愉快成为过去，你不妨在一些轻松的场合，比如会餐、联谊活动等，向领导问个好，敬个酒，表示你对对方的尊重，领导自会记在心里，排除或是淡化对你的敌意，也同时向人们展示你的修养与风度。