本章要点
供应链绩效评价研究是供应链管理研究的重要组成部分。从单个的供应链成员到供应链成员之间，从基于功能的业务执行到基于流程的业务协调，供应链绩效评价问题存在于供应链的各个环节。为了让供应链成员都能围绕供应链战略目标来决策与运作自己的业务，只有统一供应链成员对供应链绩效评价理论及其重要性的认识，让供应链成员都能以对供应链整体绩效的贡献程度为考核目标，并通过这种考核来进行任务及利益分配，才能有效地解决这一问题。同时，对供应链整体绩效的有效把握，有助于供应链级管理者认识和发现其与竞争者的差距，从而及时改进业务流程，调整供应链战略目标，以适应市场的变化。本章将从供应链管理角度探讨供应链绩效评价特点、原则，评价指标的构成及其含义，重点介绍了平衡记分卡模型、供应链运作参考模型、经济增加值模型等几种常用供应链绩效评价模型。
10.1供应链绩效评价概述
10.1.1供应链绩效评价的概念
从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果实行度量和评价，以判断这项工作的绩效及其存在的价值。绩效评价是管理控制的重要一环，有助于企业更有效地管理资源及衡量并控制目标，是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益做出客观、标准的综合判断，真实反映现时状况，预测未来发展前景的管理控制系统。
在供应链管理中，供应链绩效评价（Supply Chain Management Performance Measurement，SCMPM）是供应链管理的重要组成部分，为了使供应链健康发展，达到供应链绩效管理的目的，就必须全面、科学地分析和评价供应链的运营绩效。供应链的绩效评价是监视供应链的运作状态、控制供应链效果、改进供应链管理的依据，合适的评价有利于促进供应链管理水平的提升。供应链涉及供应商、制造商、批发商、零售商等多个参与主体，因此，需要对供应链的绩效进行客观、全面的评价。下面我们对供应链绩效评价进行具体分析。
客体：供应链整体及其组成成员。
范围：供应链内部绩效、外部绩效和综合绩效。
内容：涉及反映供应链运营状况和运营关系的各种指标，跨越事前、事中和事后整个绩效管理的过程。
目的：判断绩效计划的实施是否在各种约束条件下达到了预定目标；分析绩效计划与实际结果的差距及其原因，为进一步的绩效改进奠定基础。
综上所述，供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间的协作关系等进行的事前、事中与事后的分析评价。其目的一是判断绩效计划的实施是否在各种约束条件下达到了预定目标；二是分析绩效计划与实际结果的差距及其原因，为进一步的绩效改进奠定基础。
10.1.2供应链绩效评价的特点
1.现行企业绩效评价的特点
现行企业绩效评价指标侧重于单个企业评价其某个具体的内部职能部门或职工个人，或者是片面地评估某一供应商的运营情况，其评价指标在设计上一般具有以下特点：
（1）反映滞后
总体表现为时间上的滞后。现有企业绩效评价的数据多来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。
（2）局部测评
现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。
（3）事后分析
现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当偏差被发现时，其危害和损失已经造成，并且往往难以补救。
因此，为衡量供应链整体运作绩效，摒除其缺陷，以使得决策者能够及时了解供应链整体状况，我们应设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。
2.供应链绩效评价指标的特点
（1）侧重于供应链的整体绩效评估
它是根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，反映供应链整体运营状况和上、下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一节点的运营情况。它不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上、下节点企业或整个供应链的影响。例如，某一供应商所提供的某种原材料成本和价格尽管很低，但是其加工性能较差，不能满足该节点企业的生产工艺要求，这势必会增加下游企业的生产成本，影响生产效率，进而影响整个供应链的成本与效率。
（2）基于业务流程的绩效评价
单个企业的绩效评价一般是基于部门职能的绩效评价，评价对象是企业的内部职能部门或者职工个人。而供应链绩效评价一般是基于业务流程的绩效评价，其目的不仅是要获知企业或供应链的运作状况，更重要的是要找出优化企业或供应链的流程。
（3）难度较大
供应链要求整体、全面地评价，这使得供应链绩效评价难度增大。建立一套有效的供应链绩效评价体系对供应链的发展非常重要，但目前成熟的供应链绩效评价体系并不多见。其原因主要在于：与单一企业相比，供应链的运作是非常复杂的；供应链绩效因某些方面的指标难以量化，很难建立简便、合理的绩效标准；供应链之间因差异较大而难以建立可供比较的标准。
10.1.3供应链绩效评价的作用
良好的供应链绩效评价对提升供应链整体价值具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：
1.对整个供应链的运行效果做出评价
能反映供应链的整体竞争能力和供应链成员间合作状态，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤销的决策提供必要的客观依据。通过绩效评价，管理者能够充分掌握整个供应链的运行状况，并通过分析找出不足及其原因，及时采取措施予以纠正，为进一步改进供应链运营奠定基础。
2.对供应链上各个成员企业做出评价
供应链上各个成员企业可以根据供应链绩效评估对自身行为、成绩做出评价，从而可以不断吸收新的相关企业加盟，剔除不良企业，激励或惩戒成员企业，加强管理。
3.对供应链内企业与企业之间的合作关系进行评估
评估主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度衡量上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。
4.对连带企业的激励作用
它包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
总之，供应链绩效评价是对供应链整体运营状况和供应链节点企业之间运营关系以及供应链节点企业的运营状况进行的综合评价。其最终目的不仅是要了解企业或供应链的运营状况，更重要的是优化供应链的业务流程，为供应链管理体系的优化提供科学的依据。
10.2供应链绩效评价模型
供应链绩效评价模型是考虑从哪些方面评价供应链绩效，在供应链及企业中常用的绩效评价模型有很多，如平衡记分卡模型、供应链运作参考模型法、基于活动成本模型和经济增加值模型等。这里简要介绍其中几种常用模型。
10.2.1平衡记分卡模型
1.平衡记分卡模型概述
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）模型是1992年由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）教授和诺朗诺顿研究所的所长戴维·诺顿（DavidP.Norton）在《均衡记分卡良好绩效的测评》一文中提出的。它打破了传统的绩效评估体系，建立了一个全新的绩效评估体系，为管理人员提供一个新的框架，用以把企业的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。平衡记分卡模型强调明确企业的使命并找出实现战略的动因，将战略实现动因转化为具体的目标和评价指标。
平衡记分卡模型将财务测评指标和业务测评指标结合在一起，同时从几个角度对绩效进行快速而全面的评价。如果能够识别与战略目标实现相关的关键绩效指标，并以这些指标为基础，我们就可以建立相应的绩效衡量的平衡记分卡模型。
2.平衡记分卡模型的指标
平衡记分卡模型从顾客、财务、内部流程和学习与成长四个维度给出了供应链绩效评价指标。
（1）顾客维度指标分析
供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。因此，供应链管理的核心之一就是进行顾客管理，了解顾客的需求以及评价满足顾客需求的程度的大小，用以调整供应链的经营方法和策略。平衡记分卡模型的客户衡量包括顾客满意程度、顾客忠诚度、顾客保有率、顾客获得率和在目标市场上所占的份额。
（2）财务维度指标分析
财务指标是平衡记分卡模型的一个重要组成部分。平衡记分卡模型的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否在为最终经营结果的改善作出贡献。组建供应链的目的就是通过这一方式获得比单独运作时更大的竞争优势和收益，因此，获得财务上的成功是供应链整体成员共同的、最基本的目标。平衡记分卡模型的财务绩效衡量常见指标包括资产负债率、流动比率、资本金利润率、存货周转率等。
（3）内部流程维度指标分析
内部流程对于供应链来说是一个创造价值的过程。这一过程包括自收到客户订单开始到组织生产、最终向客户发售产品和提供服务为止的全部内容。传统绩效评价虽然加大了对生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分卡模型从满足投资者和顾客需求的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，有助于把革新过程引入到内部经营过程之中，有利于提高未来企业的财务绩效。内部流程角度指标促使供应链降低成本和提高产品质量，这也是组建供应链的目标之一。良好的财务绩效和较高的顾客满意度均来自于合理高效的内部流程和运作。平衡记分卡模型常见的指标包括质量、灵活性、流程的创新成分以及时间基准评估。
（4）学习与成长维度指标分析
在平衡记分卡模型中，学习与成长维度的指标是实现其他三个角度目标的“强化剂”，直接关系到供应链的竞争优势。从根本上说，它是平衡记分卡模型的根基。平衡记分卡模型实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足市场需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。不断的学习与成长是完善流程、满足顾客期望、最终获得财务回报的关键因素。常见指标包括无形资产、员工再培训、员工满意度、信息技术和系统的提高、新产品开发循环期、新产品销售比率等。
平衡记分卡模型将组织的战略目标和所有成员的工作融合在一起。战略目标指导成员的行为，同时，组织成员的工作直接指向战略目标的实现。组织的所有成员均沿着“创新与学习-内部经营过程-客户-财务目标”这条因果关系线不断修正自己的行动，使成员的日常工作与组织的战略目标保持一致。因此，平衡记分卡模型可以引导供应链节点企业确定最佳的绩效评价指标体系，确定供应链运营的绩效，推动企业未来的绩效。
3.平衡记分卡模型的实施
在实际应用平衡记分卡模型过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等因素。总结成功实施平衡记分卡模型企业的经验，平衡记分卡模型的实施一般包括以下步骤：
（1）确定平衡记分卡模型的维度
平衡记分卡模型里所提到的四个维度应该看作是一种模式，而不是一种束缚，平衡记分卡模型各个维度的选择最终应根据体现战略和为企业组织创造竞争优势的要求而确定。例如，一个制造企业为了最大限度地提高运营效能，可能十分依靠供应商，那么，增加“与供应商的关系”这个维度将是不错的选择。
（2）建立公司的愿景与战略
平衡记分卡模型的功能就是将战略转换为各种具体目标，并通过合适的指标追踪目标的完成情况。企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的平衡记分卡模型小组或委员会来制定并解释企业的愿景与战略，并建立顾客、财务、内部流程、学习与成长四类具体的目标，使战略目标在整个组织内部得到有效的沟通和广泛的认同。