（3）建立绩效指标体系
绩效指标是我们用来判断行动是否满足目标的要求并迈向成功实施的工具，用以评估和反映绩效与预期结果之间的关系。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类的目标找出其最具有意义的绩效衡量指标。选择和制定绩效指标时要考虑到与战略相关、可获得性、易理解性、可行性等基本原则。充分描述企业组织战略要求平衡记分卡模型要包括有效的核心结果指标（滞后指标）和绩效驱动指标（前置指标），两种指标之间的关系通常是一对一的关系，有时也会出现两个绩效驱动指标对应一个结果指标的情况。多数的平衡记分卡模型的实践者和管理咨询师认为，一个高水平的平衡记分卡模型指标数应稳定在20~25个。
（4）绩效评价
确定每年、每季、每月的绩效指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合，意各类指标间的因果关系。平衡记分卡模型指标的因果关系链把各种因素结合起来描述了企业组织的战略，勾画出取得战略成功的特定路径，并描述如何从指标的结合中衍生出价值创造。平衡记分卡模型强调最好从顾客角度到财务维度、内部流程角度和学习成长角度逐级构建因果关系链。
（5）绩效指标体系的完善与提高
首先要考虑平衡记分卡模型在该阶段的指标体系是否科学、是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡记分卡模型后的情况，对于绩效的评价中的不全面之处要补充新的测评指标，对于已设计的指标中的不合理之处要坚决取消或改进，从而使平衡记分卡模型不断完善，更好地为企业战略目标服务。
10.2.2供应链运作参考模型
1.供应链运作参考模型概述
供应链运作参考（Supply Chain Operation Reference，SCOR）模型是于1996年底由美国供应链协会（Supply Chain Council，SCC）发布的。供应链协会提出供应链运作参考模型的目的是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程标准，它提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与评价有关的通用标准和最佳实施分析，可用于评价、定位和实施供应链应用软件。
SCOR模型是集业务流程、标杆管理及最佳业务分析为一体的多功能模型。该模型内容包括供应链管理流程的一般定义、对应流程的性能评价指标、供应链最佳实践的描述以及相关的供应链管理绩效特征。
SCOR模型的研究范围从供应商的供应商到客户的客户。具体来说，它包括：所有与客户之间的相互关系，从订单输入到货款支付的全过程；所有物料的传送，包括原材料、在制品、成品、配件、设备、软件等；所有与市场之间的相互影响，从对总需求的把握到每项订单的完成；所有退货的管理。但SCOR模型并不试图阐述所有商业流程或行为，它不包括技术开发流程、销售管理流程、产品和工艺流程设计与开发流程、货物运送后技术支持流程。
SCOR模型是第一个标准的供应链流程参考模型，可以帮助企业诊断供应链中存在的问题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。国外许多公司在中国的分公司已经开始依照其在国外应用SCOR的经验在中国应用SCOR。
SCOR也越来越受到中国本土大型企业的关注。
2.SCOR模型结构框架
供应链运作参考模型具有模块化、层次化的特点。标准化的SCOR模型有三个层次：定义层、配置层、流程元素层，还有一个附加层——执行层。
（1）定义层
定义层定义了SCOR模型的范围和内容，成为实现企业竞争目标的基础。定义层把整个供应链分为五个管理流程：计划（P）、采购（S）、制造（M）、配送（D）、退货（R）。
1）计划（Plan）
企业需要研究确定一套策略来管理所有的资源，以使产品或服务能满足顾客的需求。计划的重点主要是发展出一套能监控供应链并使其更有效率、更节省成本、更能反映顾客要求的绩效指标。它包括评估企业整体生产能力的总体需求计划，针对产品与分销渠道进行库存、分销、生产、物料及生产能力的计划；包括制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过渡期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。此外还有涉及基础设施计划的管理。
2）采购（Source）
采购是指寻找供应商和接收原材料。它包括获得、接收、检验、拒收与发送物料，对供应商的评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理、原材料仓库管理、原材料运输管理、付款条件管理以及安装进度管理、采购业务规则管理、原材料存货管理。
3）制造（Make）
这个流程包括申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等，工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理等，在制品运输、生产支持业务（如制造业务规则管理、在制品库存管理等）。
4）配送（Deliver）
这个流程包括订单管理、产品库存管理、产品运输安装管理和配送支持业务四大块。
其中，订单管理包括订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收账款管理、收信、收款与开立发票等；产品库存管理包括存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认订单、运送货物等；产品运输安装管理包括运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行等；配送支持业务包括配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务等。
5）退货（Return）
企业除了考虑如何有效地将产品或服务递送至顾客手中之外，也应该建立一套能完善地从顾客手中回收不合格产品以及从下游供应链伙伴手中回收过剩产品的机制。退还原材料给供应商包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及原材料实体的返还及运送等。接受并处理从客户处返回的产品包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料、产品实体的返还及接受和处理等。
（2）配置层
该层主要定义标准的供应链核心流程，依此对供应链的流程划分种类，企业可以从大约30种标准流程中根据需要选择构造自己特有的供应链，据此实现运营战略。例如，计划的配置层流程有计划总的供应链、计划采购、计划制造、计划配送、计划退货等；采购的配置层流程也包括采购库存商品、采购按订单制造的商品、采购按订单定制的商品。
（3）流程元素层
该层是对配置层进行再分解，将配置级所定义的流程进一步分解为连续的流程单元。它定义了企业在其选定目标市场上竞争成功的能力，它包括流程元素定义、流程元素的信息输入和输出、流程性能指标、最佳运作方式的适用之处、支持最佳运作行为的系统能力和工具。
（4）执行层
该层定义具体的运作方式，以获得竞争优势和适应不断变化的商业环境。企业在这个层次上实施具体的供应链管理运作。
SCOR模型覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节，以及从供应商的供应商到客户的客户的所有物流活动。SCOR模型提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：
①物流绩效，其评价包括三个方面，即从接货到订货到发运的提前期、订单完成率和订单的响应速度。
②柔性与响应性，其评价主要包括生产柔性和供应链提前期的评价。生产柔性被定义为非计划产出提高20%的生产时间。供应链循环提前期则被定义为内部零库存生产或外包的平均时间+生产完成到交货的平均提前期+预测提前期。
③物流成本，主要包括整体的物流管理成本和订单管理成本。
④资产管理，主要包括库存、厂房、资金和设备的管理，可以通过库存占销售产品成本的比率、现金周转率和净资产收益率来反映资产管理的效果。此时的现金周转率是指从原材料的现金投入到客户端的现金收回的平均日期。
10.2.3经济增加值模型
经济增加值（Economic Value Added，EVA）模型是美国斯特恩·斯图尔特咨询公司（Stern Stewart&；Co.）于21世纪80年代提出的。当时的企业评价主要集中于短期的财务绩效（比如每年或每季度的利润和税收），而很少考虑股东的长远利益（如人力资源的培养、新产品开发等），为了弥补传统方法的缺陷，一些财务分析家提倡预估企业的投资回报率和经济价值增值。
EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额，也就是指企业税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自有资本之和）成本之间的差额。EVA最大的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策。
EVA是评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标，企业追求其净利润大于权益资本利润。EVA的计算公式为：
EVA=税后净营业利润-资本成本（机会成本）=税后净营业利润-投资资本×加权平均资本成本率
10.2.4供应链绩效评价的重点指标
我们通常对供应链进行某一方面的重点评估，因此，供应链绩效评估有以下一些指标：供应链的总成本、供应链的生产灵活性、现金到现金的流动周期、闲置时间、供应链库存量、供应链的运送绩效、供应链的执行绩效等。
1.供应链的总成本
供应链的总成本包括从处理订单、采购物料、管理库存以及对供应链财务、计划和信息提供管理的成本。供应链总成本运用的真正核心是共享利益和共担风险。如果供应链管理的目标是降低总成本，那么只要供应链上一些企业的成本的降低值大于其中某一个或几个成员成本的增加值，则供应链作为一个整体就有改进。仅仅关注单个企业的成本也许会导致局部优化和公司之间费用的转移。
2.供应链的生产灵活性
供应链的灵活性是对企业应对计划外的需求作出反应的灵敏度的测量，主要测量供应链成员增加可承受的原计划的20%之外的生产所需要的平均时间。为了对外界变化作出快速反应，供应链通常采用的方法是额外储备一些产品、零部件库存。最佳供应链的平均生产灵活性约为1~2周。
3.现金到现金的流动周期
现金到现金的流动周期是对公司现金使用效率的评估。它是指从支付现金到收回现金的平均天数，一般可看作是从支付生产成本到获取销售收入所需的时间。它的计算公式为：
现金到现金的流动周期=可供应库存的天数+应收账款天数-应付账款天数
这一评估体系体现了低库存对现金在公司中周转速度的影响。领先的供应链公司的现金流动周期一般为30天左右。“慢速度付款”已不是一种可行的战略了，缩短付款时间、减少库存数量已经成为优化供应链管理的重要方法，缩短现金到现金的流动周期也成为各企业关注的方向。
4.闲置时间
闲置时间是另一个用来衡量供应链绩效的指标。库存闲置时间是指供应链中库存闲置不用的时间与库存被有效利用或配置的时间的比率，用公式表示为：
库存闲置时间=库存闲置不用的天数/库存被有效利用或配置的天数
闲置时间反映了潜在的、无生产性库存的数量。闲置的资产对一个企业的生产力毫无贡献，因此减少资产闲置时间是许多企业的一个重要工作目标。
5.供应链库存量
现代的供应链库存量是指供应链上成员处的全部成品的库存量，包括工厂、配送中心、批发商、零售商处的全部成品库存量。这种衡量方法中，库存进一步包括生产商和供应商所提供的原材料和零部件。这些半成品可折算为成品，并作为一部分记入整体供应链的库存中。这大大改进了传统供应链只关注单个公司的缺陷。传统的衡量指标的缺陷在于它反映的绩效只是单个成员的绩效，而非供应链整体的绩效。先进的供应链管理方法可以通过供应链整合来减少库存的总周转天数，从而达到供应链绩效的提高。
6.供应链的运送绩效
供应链的运送绩效是指供应链成员的订单在要求的时间里准时或提前送达的平均百分比。在绩效一流的供应链里，有94%~100%的比例是按照要求日期进行运送的，而对一般的公司来说，准时运送的占70%~80%。及时完成客户的订单运送成为评价有效供应链运送绩效的重要指标。
7.供应链的执行绩效
供应链的执行绩效反映了企业完成订单的有效率，它指供应链成员订单的准时送达、完成及无损失的高效工作所占的平均百分比。供应链的执行绩效正在迅速成为运送业务的标准，成为绩效一流的供应链及其成员公司一项重要的竞争优势。
10.3供应链绩效评价体系
供应链绩效评价体系建立于供应链基于流程的过程当中。绩效评价体系本身是一个收集、整合、交流信息的过程。它以供应链关键的绩效方面为基础，有效地提出、分析、解决问题，并根据所得结果指导实际的操作。有效的供应链绩效评价体系能够反映供应链中各方面的关系，并能在各职能部门及各供应链组织间进行比较。