【案例051】
别克汽车：谱写中西合璧的和谐乐章
中国“入世”，一方面，越来越多的国外优秀企业希望把自己先进的管理经验及生产技术引入中国；另一方面，本土的企业也希望借助“外力”，实现自己的富强之梦。在此情况下，中外企业紧密合作成了必然选择。如何让不同社会制度、不同文化背景下成长起来的企业，在和谐、融洽的合作气氛下生产出优秀的产品，已成为合资企业关注的问题。上海通用汽车公司的经验向众多合资企业提供了一个令人满意的答案。
一、巧手调配中西合璧
2004年，上海通用汽车有限公司的第一任总裁、年仅46岁的胡茂元，远离故土，在底特律文艺复兴中心大酒店度过了一个不眠之夜。这位资深的国有企业经理辗转反侧，不能入寐，担心与通用汽车公司共同投资15亿美元兴建的汽车厂——美国在华最大的合资企业，可能会应了那句“这家汽车公司只会生产合作双方的争吵”的嘲讽而告终夭折。
胡茂元一整夜都在焦躁地琢磨一套强化合资企业的独立性的合作原则。后来的结果表明，其实那个夜晚，胡茂元完全可以高枕无忧地睡上一觉。这个合资项目相当出色。现在，别克轿车正在从上海一家最现代化的厂房里驶出来，这是全球同型号产品中品质最高的汽车，而且十分畅销。
初战告捷使得胡茂元备受赞誉。通用汽车公司的高层领导人毫不犹豫地把这项宏大而又冒险的投资计划的初步成功归结为胡茂元的卓越领导才能和他沟通中西方商业惯例的能力。通用汽车公司亚太区总裁施雷斯说：“他是一个熟稔中国体制和勇于突破的商人。”
胡茂元崇尚精益的生产技术和顾客至上的经营原则，这些在中国都是具有革故鼎新意义的观念。不过，胡茂元最大的成就还在于把中西方不同的经营作风与理念和谐地组合起来。目前，中国正由计划经济向社会主义市场经济转变，事实上，胡茂元的成功是把这一艰难转变过程的真正潜力形象化、具体化了。
胡茂元的表现不仅让通用公司的老板们感到满意，也受到了其中方上司的赞赏。1999年7月，胡茂元被任命为上海汽车工业（集团）总公司总裁。
这家企业是中国目前规模最大、经营最为成功的汽车生产企业，也是通用公司在华的合作伙伴。胡茂元说，在如何掌管这个汽车王国方面，与通用公司打交道给了他一次“学习的经历”。这家合资企业1998年的销售额达52亿美元，利润1.64亿美元。
二、团队精神众志成城
创业伊始，公司的投资双方就明确：通用公司注入其技术和管理经验来支持建立一个世界级的汽车公司，中方则以独家经销商和积极进取的市场策略为配合。然而，实践证明，要在中国实现这一切比双方合作者预期的都要难。例如，汽车生产商能生产什么样的产品，生产多少，如何定价，都必须由中国政府来决定。再者，通用公司被要求使用国产汽车零部件，按价值计算，其数量2005年为40%，2006年将达到60%。尽管投资双方花费了17个月的时间商讨各项合同，可是激烈的争论仍然长时间地困扰着上海通用。
对峙在谈判中难以避免，但胡茂元硬是把中美双方的管理者们从对峙推向了合作。胡茂元认为，成功的关键在于团队精神。
胡茂元认为，“美国人被视为个人主义者，而眼下，就在越来越多的中国人逐渐转向关注个人的自身发展时，美国人却在花费大量时间建立团队合作工作方式。在中国，讲求团队合作的历史也不算短了，可是不知什么原因，我们却忘记了去更新这个观念”。在谈到上海通用为杜绝营私舞弊现象的发生，实行严格的采购制度的时候，胡茂元指出：“如果一项制度容忍了弄虚作假，那么就算人们不需要收取不义之财，那些来路不明的钱款同样会滋生蔓延开来。它就像毒药一样，必须在它刚一发作时，便立即将之根除。”胡茂元总结道：“当初我们曾向社会许诺，我们不仅要建造一家现代化的工厂，生产现代化的产品，还要造就一批现代化的新人。如今，我们恪守了当初的承诺。”
正如胡茂元说的那样，团队精神使上海通用取得了一系列令世人瞩目的成就。规模宏大的上海通用汽车生产厂位于浦东工业区，从工厂破土动工到第一辆样车出厂，上海通用仅用了23个月的时间，而且一切费用均在财务预算之内，所用时间之短，在中国堪称首创。上海通用从2005年4月才开始正常生产，向经销商发运，但是2005年计划生产的2万辆轿车中已有半数有了买家。按照设计，工厂的年产能力为10万辆。中国政府起初只批准上海通用生产别克轿车。这种最低标价为3.84万美元的豪华型轿车在中国几乎无人可以负担。后来在胡茂元的努力下，公司获准再生产一种市场需求量大得多的小型客货车。对于小型企业而言，他们就很偏爱这种客货两用型汽车。
三、合资公司利益至上
更为关键的是，胡茂元为所有管理人员灌输了一条看似简单，但在中国实施起来却步履维艰的原则：合资公司的利益至上。胡茂元始终坚持：“如果一项决定有利于上汽却有损于通用，那不是一个好决定。双方必须都有利。”这种观点在中国的确是向前迈进了一大步。
在底特律的那个不眠之夜，胡茂元还为合资公司规划了一条至关重要的经营之道，用口号形式归结起来就是“4S 原则”（因为四个原则的英文单词的第一个字母都是“S”，所以称为“4S 原则”）。这四条原则听来很简单，其内容却成了卓有成效的经营思想：① 相互学习对方的文化与实践，取长补短；②以上海通用的利益为重；③规范行为，即不仅遵纪守法，而且严格遵守公司的政策规定；④灵活务实，即处事灵活，而不固执己见，并且积极进取，勇于开拓。胡茂元指出，最后一条原则还包含着经理们应该注重“解决问题而不是夸夸其谈”的意思。自从公司把4S 原则制度化之后，合作精神就成为了金科玉律。
有了公司利益至上的原则，许多问题很快便迎刃而解了。选择汽车零部件供应商是一个更具争议性的问题。在满足通用公司全球统一的质量、技术、服务和价格标准的基础上，供应商将从三家竞标者中选出。然而，通用公司和它的中国伙伴都想让各自的供应商列入名单，这一问题在合作者之间引起了十分激烈的争论。合资公司最终选中了85家零部件供应商，其中大部分都与中方有联系，不过它们仍然要全力满足通用公司的所有标准要求。对此胡茂元始终坚持决不会接受任何有缺陷的部件，也不会放过任何一个有缺陷的部件。
作为中国汽车工业的领军人物，胡茂元认为中国需要的正是通用公司所要求的那些标准。实际上，他帮助把通用公司的这个项目推销给中国，因为这有可能给大众等其他一些跨国汽车公司带来巨大压力，迫使它们更新引入中国的技术。另外一个因素是：在中国最终获准加入世贸组织之后，必须降低进口关税。胡茂元说，进口关税降低就意味着“中国所有的公司都必须马上拥有在全球范围内参与竞争的能力”。简而言之，他认为这既有利于通用公司也有利于上汽。
资料来源：路易斯·克拉尔．世界品牌实验室，2006‐06‐22。案例收集：龙艺佳。
【案例052】
LG电子后来居上的秘密：专注和另类
与绝大多数跨国企业把中国的研发机构捆绑在一起不同，LG电子在中国的研发机构却是基本上按照产品类别分开，并附属于所在的产品工厂。
比如天津、上海、惠州、泰州、南京、沈阳等9个隶属于LG电子（中国）的各地工厂法人的研究所，分别致力于平板电视、冰箱、洗衣机、DVD、空调等产品的研发工作。
不过，有一个例外，即2002年成立的以LG手机研发为主的LG电子（中国）研发中心，它是一个独立于任何工厂法人之外，直接隶属于LG电子（中国）的具有独立法人资格的研发中心。
一、只做手机
以中国研发中心的名义专注于手机的研发，LG电子的做法确实很另类。
LG电子中国研发中心副总经理钱国良说，由于类似传统家电产品使用周期比较长，且全球范围内通用性较强，技术创新速度并不快，因此，LG电子中国研发机构主要做的是改良性质的研发。但手机领域就不大一样，由于手机领域技术更新比较快，针对市场开发的开发周期也比较短，且移动通信市场是个本土化非常强的市场，需要一些针对本地化的原创性的软件和硬件方面的研发。要想在中国移动市场取得优势，必须要求LG电子具备非常强的本土化的高水平的研发力量。
正因为如此，所以当2002年LG电子中国研发中心成立时，被业界称为是真正深入到中国市场，“成为一家中国公司”的良好开端。
不过，在业内人士看来，以研发中心的名义做手机研发，更能体现出手机对于LG电子的重要性。特别是LG实施高端化的“蓝海战略”以来，以巧克力为代表的移动通信部门更是成为了LG电子的重中之重。以LG电子刚刚公布的2007年第三季度会计报表为例，本季度LG移动通信部门的销售额为28.39亿美元，为整个集团营业收入106.8亿美元的1/4多；然而，移动通信部门的本季度利润却达到了2.4亿美元，占据了本季度LG电子总利润的60%多。移动通信部门对于LG电子的贡献可见一斑。
从这个角度而言，移动通信部门是支撑LG电子蓝海战略转型的支柱性产业。因此对于移动通信的研发的重视，也就显得顺理成章。
对于中国市场这样一个全球最具潜力的消费市场，自蓝海战略以来，LG电子一直把其作为全球最重要的战略市场来看待，因此，强化LG电子在中国的本土化的设计和产品开发能力也就成为了支撑LG电子蓝海战略的一个重要支点。正因为如此，在2002年LG手机刚刚登录中国市场之时，LG电子中国研发中心也随之成立了。
二、为世界做手机
对进入中国市场的产品针对本国市场的需求做改良型研发，是几乎所有跨国企业在中国设立研发机构的现实原因之一，LG电子也不例外。
钱国良解释说，所谓本土化，其包含两个方面的内容：首先是要为全球同步上市的手机针对本土市场和本土运营商的差异化需求做本地化开发，包括语言汉化等；其次是针对中国市场的特殊标准和技术规范，比如中国运营商定制软件，TD－SCDMA、手机电视等，做前瞻性的手机研发。
很多跨国企业的研究院的使命可能到此为止了，但是，LG中国研发中心却不是。
“LG电子中国研发中心目前为LG电子全球八大手机研发中心之一，也是规模和地位上仅次于韩国首尔的研究所的产品级研发中心，人数达到了300余人。”钱国良说。这就意味着，目前LG电子中国研发中心不仅要担负着中国地区的产品研发，还将担负着LG电子在全世界范围内新产品的研发；它的研发成果并不仅仅在中国市场上应用和推广，还要在全世界得到共享和应用。
显然，钱国良所言并不仅是所谓的公关语言，“从去年开始，中国研发中心已经累计为全球开发了3款手机，销量达到了几百万台，业绩相当不错”。
“最近几年来，研发中心的研发投入每年都保持在几千万美元的级别。
未来，中国研发中心面对全球开发的功能将会进一步加强。”钱国良说。
三、知识平台的成功
相对于其他跨国企业，2002年才建成的LG电子中国研发中心起步确实有些晚。就连LG电子前中国总裁卢庸岳也承认这是一个不大不小的失误，由于韩国的移动通信市场是CDMA 市场，而中国当时是GSM市场，LG电子并没有专门针对中国市场开发GSM手机产品，所以一直没有进入中国市场，这在一定程度上导致了LG电子后来在GSM市场的追随地位。而其主要竞争对手三星则在中国开发GSM市场的时候就主动加入GSM手机的研发之中，从而奠定了其在中国手机市场上的三甲地位。
正因为如此，在当年LG电子中国研发中心成立之时，卢庸岳就曾不无遗憾地表示：“我们的事业中有一个小小的失误，就是当很多企业在中国市场做GSM手机的时候，也应该同步进行，现在回过头来看这是一个遗憾。”
幸好LG电子后来居上。“除了巨额的持续的研发投入外，这应该是LG研发知识平台的成功”，钱国良解释说，LG电子研发平台搭建得非常成功。
比如手机领域，LG电子在法国、德国、印度、俄罗斯、韩国、中国等国设立了8个全球研发中心，其中除了韩国首尔总部和中国研发中心是产品级研发中心外，其余的6个研发中心都是非常专业化的软件或者硬件研发中心，专注于手机的某一个领域的研发。比如印度软件研发中心就专注于手机软件的开发，LG很多手机的软件都出自这一研发中心。
除了专业化的分工，LG电子各地研究所之间还有种类繁多的交流和会议，通过这些机会，各地的研究人员可以一起交流关于一些研发方面的全球经验。此外，LG电子内部还建立了面向全球的研发知识库，让全球各地的研究人员能够方便地查阅到全球在相关领域的最新进展和趋势。