LG的研究机构与市场部门的分工也很明确。在LG每一款手机的面市前，首先会由隶属于总公司的产品规划部门通过商场实地调研，从商场等相关渠道获得相应的市场信息，然后通过信息分析确定目标消费者人群及其潜在需求，再与研发部门共同研究。这样可以最大限度地确保了手机产品的市场适应能力。
不过，在享受全球化给中国研发中心带来的相对于本土企业更多的优势之时，和绝大多数在华的跨国企业一样，全球化也给LG电子中国研发中心带来了一些烦恼。
“我个人觉得最大的问题就是中韩两国文化的融合问题。”钱国良说。
由于文化和语言的差异，中韩两国的研究人员在心灵沟通、对事务的看法等方面都存在着不小的差异，因此在具体的工作中还需要进一步磨合，从而能相互配合和理解。目前，LG电子也正在全球范围内强调open communication的组织文化，以及英文作为日常工作语言的大力推广活动，进一步加快迈向全球化的脚步。
【案例053】
华为“狼性文化”的和平演变与“羊性文化”的建立
作为一家优秀的中国企业，华为曾经以一部企业“基本法”赢得了创业期的辉煌。以“基本法”为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化的作风。强烈的危机意识，使任正非在他早期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企业就需要狼的精神。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这种凶悍的企业文化，使华为不仅在中国内地赢得了成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。
靠着这种独裁、封闭、强制统一的管理风格，华为赢得了创业期的辉煌，华为文化甚至还被推崇为中国企业文化的典范。而那一阶段的华为，在管理上并没有与国际接轨，其文化表现出强烈的中国文化色彩。
一、中国式管理与华为国际化迷局
华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《华为的冬天》一文的发表，正是“基本法”时代的华为文化经受考验的开始。
随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的“土狼精神”开始萎靡。特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。
与此同时，华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突。比如，在与3COM公司合资后，3COM员工独立、悠闲、自由的IT人文精神和华为略带血腥的狼性精神形成了极大反差。
华为进军美国市场更是遭到了极大的挫折。华为在达拉斯的全资子公司FutureWei一直为品牌和人员管理的问题所困扰。它的新美国身份得不到认可，华为也无力留住美国本地的雇员。华为以中国文化为诉求的企业文化对此一筹莫展。
二、华为国际化突围与中国式管理假说的破灭
国际化中最重要的是国际人才的招募与管理的问题。为了打造国际化的人才团队，2000年之后，华为对过去特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为文化中的核心部分，被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。
2002年年初，华为对所有总监级以上的高层进行了为期数天的封闭式培训，授课老师是从北大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知名的专家教授。他们的授课内容既包括传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”、“老庄的智慧”等，也包括如“新教伦理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西方哲学思想。
此前，华为从来没有进行过这种中西融合的哲学思想的培训。华为在2000年之前一直秉持“中学为体、西学为用”的思想，企图以中国传统文化构筑企业核心价值体系，即任正非所讲的“建立以国家文化为基础的企业文化”。在此基础上，华为试图将中国传统文化与IT技术、人力资源管理制度等西方管理技术结合起来。但华为在实践这种模式的过程中，发现有很多“貌合神离”的问题出现。因为西方管理技术的背后是西方哲学，这种把中国传统文化与西方管理技术强行结合在一起的做法，原本就是反科学的。
华为所遭遇的困惑，正是中国企业发展到一定阶段，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍存在的问题。华为在实践中认识到，结合中国现实的文化环境固然重要，但要实现管理的国际化，必须解决“道术合一”的问题。
华为在管理实践中的困惑，用事实证明了“中国哲学＋西方管理科学”之中国式管理假说，是根本行不通的。
三、从中国式管理到混沌管理：华为“狼性文化”的和平演变任正非曾经在《致新员工书》中强调，华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。然而，这个时代一去不复返了。在严酷的现实面前，淡化中国本土色彩，在以国际化为导向下重塑企业内部文化，已经成为华为当前的首要任务。今天的华为人已经认识到，破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。
华为的转变完全是现实所迫。1996年华为开始国际化征程。1997年年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。
在与世界一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命，因此，必须遵守通行商业价值观才能保证企业使命的实现。任正非的这种认识，与施振荣在宏基国际化过程中强调商业文化的共同性有异曲同工之妙。
华为通过与跨国公司广泛的合作来一步步深入国际化进程。截至目前，华为已经与3COM、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM等多家公司开展了多方面的研发和市场合作。华为还将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。
华为还努力探索国际化背景下人力资源管理的变革，先后与Haygroup、Hay等国际人力资源机构合作，探索和建立适应国际化企业发展需要的“国际智力”整合模型。
华为还改变了培养内部“集体接班人”的最初计划，准备吸引具有国际大型IT企业工作背景的高层接班人。近几年来，华为内部“IBM氛围”越来越浓厚。从初期的“削华为的足，适IBM的履”，到后来公司大量直接使用由IBM发明的“专有名词”如IRB（投资评审委员会）、IPMT（集成产品管理团队）、PDT（产品开发团队）等，许多人甚至忘记了它们的中文名称。在绩效管理方面，华为也改用了IBM的PBC（个人绩效承诺书）模式。因此，目前的华为最有可能引入来自IBM的高层管理人员。
推行“职业化管理＋引入‘丙种球蛋白’”，是任正非近期的基本主张。
华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度的改变逐步促进人的改变。但要产生质的飞跃，必须在适当的时机引入核心人物——“丙种球蛋白”。只有依靠“丙种球蛋白”的特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内一流向国际水准的超越。而所谓的“丙种球蛋白”，就是未来CEO和国际化管理层的代名词。
华为3.7万名员工来自40多个国家和地区，华为的企业文化再也不可能沿用过去以中国文化为核心价值的取向了。任正非异常坚决、不惜代价地否定了自己曾经非常强调的华为文化，并带头向“狼性文化”说不。
“我姓任，我是华为的。”在华为技术有限公司与文莱电讯公司合办的一个国际研讨会上，任正非如此毕恭毕敬地向每位到场嘉宾介绍自己。任正非正以自己的切身行动促使华为“狼性文化”的和平演变。
而华为“狼性文化”的和平演变，本质上意味着华为正在由以中国文化为主导的中国式管理，转向以中西文化融合为主导的混沌管理。
四、“羊性文化”：价值再造与华为未来的重生“狼性文化”的替代者无疑是“羊性文化”。而在华为向“羊性文化”的转变中，还面临着诸多困难。因为真正的“羊性文化”，正是西方现代企业制度中比人本主义更深层的精神——基督教信仰。
说到这里，我必须首先简单地澄清一个事实，即基督教信仰并非西方文化，而是完全超越东西方文化的超文化。
而只有基督教信仰才具有消除中西文化隔阂，建立普世商业文化的超越力量。在真正的基督教信仰面前，东西方文化都必须洗心革面。
如果不能及时领略基督教信仰，华为就不能在放弃“狼性文化”的基础上，建立真正的“羊性文化”。华为今后的国际化仍然会遭遇很多难以解决的问题。华为目前的管理层基本上为中国人所主导，这样是不能建立真正的国际化企业的。在起用国际人才方面，华为还缺少宏基的开放心态和联想的大刀阔斧。
2005年，华为欲收购英国电信制造商马尼可一案，就暴露了其国际化能力的不足和路径选择的错误。如果华为收购马尼可的动机是在合资模式受挫的情况下，想通过独立控股一家海外公司来逃避国际化中的文化整合难题，那就是一种弱者行为。从这一角度来说，华为收购马尼可计划的失败未尝不是一件好事。
未来的华为如果不能正面应对国际化中的文化冲突，“狼性文化”的和平演变与“羊性文化”的建立就无法真正实现，华为也就不可能得到真正的重生。
【案例054】
柯达：每位员工都是一种文化
一、内举不避亲
人才是企业发展的根本，为了招聘到更多更好的人才，柯达通过尽可能多的渠道来广招贤才。柯达的招聘渠道主要分内部招聘与外部招聘两种。
在公司内部，一旦有岗位空缺，人力资源部首先会通过网络等渠道对内部员工发布信息，让公司内部员工在第一时间获得信息，鼓励员工内部“跳槽”。
公司的员工如果有兴趣，都可以去申请。柯达的内部招聘还有一种重要的形式，就是公司员工的内部推荐。“内举不避亲”，柯达的员工可以推荐自己的亲朋好友来应聘相关职位。当然，柯达会像对待其他应聘者一样对员工推荐的人进行相应的面试与笔试考核。在公司看来，内部岗位的轮换给员工的职业生涯带来了创新与活力，既是柯达更新员工队伍的渠道之一，也是留住人才的重要因素之一。
柯达公司的外部招聘通过招聘广告、猎头公司、人才招聘会、校园招聘等方式进行。进行招聘活动前，柯达会在大众传媒上发布包括柯达价值观在内的招聘信息，吸引人才加盟。发布信息的传媒主要包括报纸、网络两种。
既然柯达想尽办法笼络人才，那么柯达在选拔新人时，最看重他们哪方面的品质呢？据柯达全球副总裁、大中华区副主席兼亚太区对外事务部总经理叶莺介绍，柯达在选择新人时是非常谨慎细致的。“我们外联部最近进了一个新人，这个小伙子经过了我们的七八次面试，我们把这种面试叫‘相亲’。最后我们之所以录用他，是因为我们觉得他是一个想做一点事情的人，比较执着，他知道自己想要什么，但是又不好高骛远，这正是我们所需要的人才。
叶莺称，柯达要求应聘者认同柯达的六条核心价值观：尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、自强不息、论绩嘉奖。从公司发展以及个人职业生涯发展的角度上讲，两者价值观的统一是一个很重要的前提。与柯达价值观合拍的员工会感觉到如鱼得水，很快会取得职业生涯的成功。反之，则对公司、个人都没有丝毫好处。此外，柯达还希望应聘者能其有自己的人格特质，不但要具有亲和力与团队精神，还要具有沟通能力与技巧、良好的工作态度、积极向上的进取心。若应聘者申请某个经理职位，则要求具备领导能力，尤其是团队协作精神。在柯达的文化中，非常重视团队协作的作用。
二、培训不惜血本
作为影像行业的领导者，柯达公司十分注重研发，每年将收入的7%用于科研。叶莺称，“柯达对于研发人员的培训从来不惜血本。在柯达公司，脱产带薪带家属培训的事情俯拾即是。”她介绍说，1998年柯达在合并中国一家国有企业时，发现一个技术很好、工作也很有热情的年轻人，柯达非常看重他的潜力，但是这个年轻人的英语水平基本上就只会说一句“Hello”，于是柯达就为他在广州大学请了四个老师，车轮大战为他补习英语，然后又让他带者妻子和孩子去澳洲培训了一年半，“现在他在柯达可是八面威风了，听说过不久要到美国总部去任职”。
柯达全球副总裁兼研发部副总监张哲民称，柯达公司每年都会为这些研发人员进行40小时以上的在职训练。“对于那些刚刚从学校或者研究所走出来的年轻人来说，走进柯达并不是他们学习生涯的结束，而是一个新的开始，柯达每年都会给他们提供很多学习和培训的机会，有些甚至还会被派往美国总部接受相关业务训练课程。”