2.在某种环境条件下，要采用与之适宜的管理原理、方法和技术，这将有利于组织目标的实现。
在通常情况下，环境是自变量，管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件，为更快地达到目标，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，组织在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适合于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织则可能会更好。
3.环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。
环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、道德、法律等所组成的；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成的。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。
总之，权变管理理论的最大特点：一是把组织看做社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要都要适应外部环境的变化；二是强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。
六、其他管理学派
（一）人际关系学派
该学派主张以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。该学派把社会科学方面的许多理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个体行为的各种现象，研究内容从个体的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。该学派注重个体、注重人的动因，把人的动因作为一种社会心理现象。其中有些学者强调处理人际关系的重要性，有些学者强调管理就是领导，还有不少人则着重研究人的行为与动机之间的关系，以及有关激励和领导的问题等。
孔茨对该学派的评价是，人际关系理论和管理科学与其说是一种管理理论，倒不如说是管理者采用的一种方法。
（二）群体行为学派
该学派同人际关系学派关系密切，但它所研究的是组织中的群体行为，而不是一般的人际关系和个体行为；它以社会学、人类文化学和社会心理学为基础，而不是以个体心理学为基础。该学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。有人把该学派的研究内容称为“组织行为”研究。
该学派的最早代表人物和研究活动是梅奥和霍桑试验。20世纪50年代，阿吉里斯提出了“不成熟-成熟交替循环的模式”。
（三）社会技术系统学派
这是较新的学派，其创始人是英国的特里斯特。该学派认为，要解决管理问题，只分析社会系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会系统的影响，以及对个体心理的影响。组织的绩效甚至管理的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，还取决于人们工作所处的技术环境。管理者的主要任务之一就是确保社会系统与技术系统的相互协调。
该学派特别注重对工业工程、“人-机工程”等方面问题的研究。
（四）沟通（信息）中心学派
该学派同决策理论学派关系密切，主张把管理人员看成一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。该学派认为，管理人员的作用是接收信息、贮存信息和传播信息，每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。
该学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。该学派的代表人物有李维特、纽曼、香农和韦弗。
（五）管理科学学派
“二战”期间，运筹学的方法在组织和管理大规模的军事活动，特别是军事后勤活动中，取得了巨大成功。运筹学家认为，管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导。他们自称为“管理科学家”，这样，就出现了管理科学学派。该学派认为，如果管理工作、制定决策是一个合乎逻辑的过程，那么就可以利用数学符号或关系式来描述；在研究和解决管理问题（其中包括决策）时，要着重强调合理性、定量分析和准确衡量。
本章小结
1．有了人类社会，就有了管理活动。人类的管理实践活动，为早期管理思想的产生奠定了基础。
2．早期管理思想的主要代表人物是尼克罗·马基雅维利、亚当·斯密、罗伯特·欧文、查尔斯·巴贝奇。
3．泰勒、法约尔和韦伯分别从个人、组织和社会三个不同的角度提出了古典管理理论，使管理学真正成为一门科学。
4．梅奥以他的霍桑实验提出了“社会人”的观点，并发展成为人际关系学说，成为行为科学发展的开端。
5．“二战”以后，管理理论引起人们的普遍重视，许多学者从不同角度研究管理学，形成了管理理论的丛林。
思考题
1．古典管理理论的三个主要代表人物及他们的主要观点有哪些？以现代的眼光分析其利弊。
2．梅奥人际关系学说的主要观点有哪些？结合实际谈谈你的理解。
3．试述需要层次理论的观点，并结合自身需要谈谈体会。
4．你认为现代管理理论的哪些思想或方法是从古典管理理论中得到启发的？
5．从管理思想和管理理论的发展轨迹中，你认为对人的认识是怎样一个过程？
案例2.1肯德基的特殊顾客
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多家。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中、外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，员工就不会钻空子了。
人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力、一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力、一点动力，以保持员工不懈的进取心。
经理的最大考验不在于自己的工作成效，而在于自己不在时员工的工作成效。
讨论题：
1.肯德基公司的做法为什么有效？它的理论依据是什么？
2.你有什么方法使员工“老板在与不在一个样”。
案例2.2索尼的内部跳槽
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识并保持与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持、不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然放弃了原来优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是有了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
讨论题：
1.你认为“内部跳槽”，满足了马斯洛需要五层次中哪个层次的需要？
2.从管理方格图看，你认为“无能课长”是对工作不关心还是对人不关心？
3.根据行为科学理论，分析索尼董事长盛田昭夫的做法。