本章导读
如果把企业比作人，那组织结构犹如人的“骨架”，人员配备犹如人的“肉”，组织力量的整合把“骨”与“肉”粘合在一起，使其产生力量。
本章主要介绍组织结构的设计原则，管理幅度设计的影响因素，组织结构设计的依据，组织结构的类型。人员配备的工作内容和程序，管理人员的选聘标准、程序和方法，管理人员的培训目标和培训方法，管理人员的考评目的和考评内容。组织力量的整合，包括集权与分权、授权，正式组织和非正式组织，组织文化，学习型组织等。
第一节 组织设计
一、组织的定义
组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。组织是动态活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，其实质是特殊的人际关系。
从实体角度看，组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力的责任制度而构成的人群集合系统。其主要内容有：组织必须具有目标；一个组织良好的结构能使内部的关系得以理顺，并使所投入的资源得到最有效的利用；组织必须有分工协作，并且是由组织目标限定的；组织要有不同层次的权力与责任制度。
从无形角度看，组织是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的过程。其主要内容有：组织结构的设计；人员的配备和管理；组织力量的整合。
二、组织结构设计
组织设计是指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。
（一）组织结构设计的原则
1．因事设职与因人设岗相结合的原则。
为保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位，确保“事事有人做”。此外，组织中的每一项活动最终需要人去完成，就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”。特别是组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织结构时，必须贯彻因事设职和因人设岗相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使得组织内的人力资源能够得到有效的整合和优化。
2．统分结合的原则。
有效的组织必须有统一的指挥。但在科技日新月异、管理十分复杂的情况下，又必须实行分级管理。统一指挥和分级管理两者必须结合。根据统一指挥、分级管理的原则，每个岗位都应有人负责，做到各行其职、各尽其责。上下级之间的上传下达，要形成一个“指挥链”，分清层次，责权明确。执行机构应做到自司其职、自负其责。这样才能避免和消除责任不明、办事推诿的现象，克服“多头领导”和“政出多门”的弊病。
3．控制幅度原则。
控制幅度原则是指一个上级的管理幅度应该控制在合理的范围以内，即由其直接领导与指挥的下属人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。在当今信息时代，运用现代技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度扩大，协调上下左右之间关系的能力也大幅度提高。
4．权责对等原则。
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等，如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权而无责或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至助长官僚主义习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。
5．弹性原则。
所谓弹性原则即企业的组织结构对环境变化有足够的弹性，能及时、低成本地对外界变化（市场需求、技术变革）作出能动的反应，具备及时应对新情况、解决新问题的应变能力。也就是说，在组织结构的设置和人员配备中要充分考虑可变因素的应对职能。
（二）组织结构
所谓组织结构，是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。管理幅度和管理层级是组织结构的两个决定因素。
1.管理层级与管理幅度。
组织结构中纵向垂直管理层的层级数就是管理层级。管理的实践和研究都表明，如果一个组织增加其纵向的管理层级数，其纵向管理层级之间沟通的困难就增大，层级之间信息传递失真的可能性也就增加，纵向层级间的协调也就愈加困难。因此，一个组织中纵向管理层级数的增加，其纵向组织结构之间的差异性就扩大，亦即其纵向组织结构越复杂。
由于受到个体精力、能力、时间以及环境条件等多方面因素的制约，一名管理者直接有效指挥和监督下级的人数总是有限的。一个管理者直接有效领导下属的数量称为管理幅度或管理跨度。
一个管理者应该领导多少下属最为理想，一直是管理者和研究者颇感兴趣的研究课题。英国着名管理顾问林德尔·E．威克认为，上级主管理想的下级人数是4人，基层主管的下级人数是8～12人。美国洛克希德公司的一项研究所建议的管理幅度是4～11人。其实影响管理幅度的因素很多，很难有统一的标准。就一般而言，高层主管的管理幅度应小些，以2～7人为宜，中层主管为8～15人，基层主管的管理幅度可大些，可增至20～30人。
组织结构形式受管理幅度的影响很大。当组织规模一定时，管理幅度越大，管理的层级就越少；相反，管理幅度越小，管理层级就越多。管理幅度一般决定了组织的横向结构，而管理层级决定了组织的纵向结构。管理层级与管理幅度的反比例关系决定了两种基本的管理组织形态：扁平结构形态和高耸结构形态。
扁平结构指的是管理幅度大而管理层级较少的一种组织结构形态。其优点是：由于层级较少，因此管理费用低、信息交流速度快，信息在传递过程中失真少，从而使高层管理者能尽快发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施。由于管理幅度大，成员有较大的自主性，因而满足感增加。其缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。
高耸结构又称锥形结构，是指幅度小、层次多的一种组织结构形态。其优点是管理严密，分工明确，上下级协调容易。其缺点是，由于管理层级较多，增加了管理费用，信息在传递过程中受多层过滤而容易失真，不利于全局的计划和控制。另外，由于管理严密，易降低下属成员的满意感和创造性。
2.管理幅度设计的影响因素。
（1）管理工作的内容和性质。
（2）环境稳定性。
（3）管理人员的工作能力情况。
（4）下属人员的空间分布状况。
（5）组织变革的速度和沟通情况。
企业中窄、宽管理幅度影响原因往往有以下一些。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：
（1）职能与职务的分析与设计。组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每个职务应具备的资格条件、应有的权力范围和应负的责任。
组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
（2）部门划分。根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期、不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
（3）结构形成。在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限以及相互关系，使各部门形成一个有机的整体。
（三）组织结构设计的依据
组织的职务和结构设计都是在一定的环境下根据组织自身的条件而进行的，是为有效地实现组织战略目标服务的，所以组织设计必须受组织的战略、环境、规模及其技术等因素的制约。
1.企业战略。
企业战略是为了适应未来环境的变化，企业为寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。是根据企业环境、国家政策、企业具体生产能力、企业面临的市场变化程度等经过深思熟虑而制定的。企业战略一旦制定，则必须调动企业的一切因素为之努力。在这些因素中组织结构极为重要，因为组织结构如果不与企业战略相适应，企业战略的实现就没有保证。因此，组织结构必须服从于组织战略，为战略服务。战略选择的不同，组织的工作内容就不同，组织结构亦就不同。
2.外部环境。
环境特征是组织结构选择必须考虑的因素。外部环境的迅速变化和复杂性程度的增强，加剧了环境的不确定性。在不确定性环境中，组织必须保持灵活性，保持一种随时对环境变化做出反应的状态。
早在20世纪60年代，一些学者就指出企业组织结构深受其所处环境的影响，即受到环境构成要素本身的变动以及要素之间关系变动的影响。其中，汤姆森认为可以从两个方面，即环境的复杂性程度（环境构成要素是简单还是复杂）和环境的变化程度（环境构成因素是少变还是多变），把企业组织环境按照其特性分成平稳而简单的环境、相对平稳而复杂的环境、相对动荡而简单的环境以及动荡而复杂的环境。
3.科技条件。
任何组织都需要通过技术将投入转化为产出，那么，组织的设计就需要根据技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
随着计算机革命和信息技术的发展，制造业技术有了质的飞跃。包括机器人、计算机数控（CNC）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助设计（CAD）、管理自动化等技术在内的计算机集成制造系统（CIMS）或柔性制造系统（FMS）的运用，使得生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从而改变了大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
4.组织规模与生命周期。
组织规模通常用雇员数目来衡量。研究发现，大型组织的结构形式远远不同于小型组织。小型组织通常是非正式的，劳动分工少，规章制度较少（规范性程度低），专业人员和办公人员少，甚至不存在正式的预算和业绩考核系统。而大型组织则有着较多的分工，庞大的专业人员，大量的规章制度，以及控制、业绩考核等内部系统。
组织由小型组织向大型组织的发展过程需要经过若干阶段。虽然不同组织的生命周期各有自己的速度，但是总体看来，任何组织都要经过如下几个阶段：
诞生期：这一阶段，组织被创造出来，其缔造者是一位企业主，他与少数雇员一起完成组织的所有活动。组织非常不正规，任务是重叠的。没有专业人员，没有规章制度，也没有横向系统来进行计划、考核和协调，决策权集中于业主手中。
成长期：在这一阶段，组织雇员增多，产品增加，并在市场上获得成功。因此，组织持续迅速增长。企业主不再单独控制一切。虽然控制仍是相对集中的，但是，若干被企业主所信任的同僚参与决策制定。在这一阶段劳动分工出现了，并由粗略而变得日益细密。横向系统出现了，但仍是非正式的。这时也出现了规则与制度，并开始出现少量的专业人员和管理人员。
成熟期：在这一阶段，组织繁荣昌盛，并且发展得非常庞大。这时，组织开始像一个正规化的官僚组织。劳动分工几近完善，权责明确，政策配套。大量的规则、制度、工作说明书被用来指导雇员的活动。为支持生产与营销，组织雇用大量专业人员和办公人员来处理专业活动。组织设立了健全的业绩评估、预算、会计控制系统。高层管理者将许多职权下放到职能部门，但是组织的灵活性开始下降。
衰退期：在这一阶段，组织极为庞大，而且是机械式的。组织的垂直结构过于强大，决策是集权性的，面临着停滞不前的危险。这种状况经常出现在经历了一个阶段成功与辉煌的大企业里。许多大企业的领导人会感觉到成熟的垂直系统抑制了组织对环境变化做出灵活迅速反应的能力。为了避免这种危险，组织鼓励创新，竭力消除部门之间的界限，并开始对组织业务流程进行重组。组织再造也可能导致组织的缩减——裁减一些职位、工作、职能、管理层级或业务单元。
除了以上四个因素外，组织结构还受到企业家的领导风格和驾驭能力、组织文化及组织规模等自身条件的影响。