三、组织结构的类型
就本质而言，组织结构反映组织成员之间的分工协作关系。组织结构设计的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，自身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。由于组织内外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的形式有以下几种：
（一）直线型
特点：下属只接受一个上级的指令。
优点：结构简单，责任分明，命令统一。
缺点：最高主管要通晓多种知识和技能是比较困难的。
适用：较小规模的饭店通常采用这种结构。
（二）职能型
特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并分工合作。
优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化和管理水平，减轻了高层的压力。
缺点：一个下级受多个上级的领导，片面追求本部门的利益，部门冲突增多。
适用：流水线生产企业通常采用，饭店企业不太常见。
（三）直线-职能型
特点：吸取上述两种形式的优点，把企业人员分为两类：一类是直线领导，按统一命令原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构，按专业化原则，做好直接领导的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
优点：既保证集中统一，又能发挥专业机构的作用。
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差。
适用：多数上规模的单体饭店通常采用这种结构。
（四）事业部型
特点：事业部必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中决策，分散经营”的管理原则。
优点：它使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务，可以专注战略决策事务。
同时能充分发挥各事业部的积极性，培养“多面手”式的管理人才。
缺点：职能部门重复，管理人员增多，管理成本提高。
适用：饭店集团公司通常采用这种模式。
（五）矩阵型
特点：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。纵向是管理系统，横向是项目系统。
优点：可以专业化分工，可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点。
缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间会发生矛盾。项目成员需要接受双重领导，要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。
适用：饭店管理公司中项目管理的饭店通常采用。
（六）动态网络型特点：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织。
优点：以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源。由于组织中的大多数活动都实现了外包，组织结构可以进一步扁平化。
缺点：组织的可控性差。
适用：耐克公司就采用这种模式。饭店战略联盟网络组织基本上也是这种模式。
有的饭店将培训、工程、物资供应等外包，也算这一模式。
与传统组织模型对比，网络型组织有以下主要特点：网络性、扁平性、灵活性、多样性、全球性。
第二节 人员配备与人员管理
一、人员配备概述
组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，要使框架能发挥作用，还需由人来操作。因此，在设计了合理的组织机构和结构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员，即人员配备。人员配备是组织设计的逻辑延续。
（一）人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备合适的人。首先要满足组织的需要；其次，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要满足组织成员个人的特点、爱好和需要。人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。
1.从组织需要的角度去考察。
（1）通过人员配备使组织系统开动运转。设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的基本任务。
（2）为组织发展准备后备力量。组织是一个动态系统，处在一个不断变化发展的社会经济环境中。组织的目标、活动的内容需要经常根据环境的变化作适当的调整，由目标和活动决定的组织机构也会随之发生相应的变化。组织的适应调整过程往往也是发展壮大的过程。组织的机构和岗位不仅会发生质的改变，而且会在数量上不断增加。所以，我们在为组织目前的机构配备人员时，还需要考虑机构可能发生的变化，为将来的组织准备和提供人员，特别是管理干部。由于管理干部的成长往往需要较长的时间，因此组织要在使用的同时或通过使用来培训未来的管理人员。
（3）维持成员对组织的忠诚。人才流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才通过不断的尝试，找到最适合自己、给自己带来最大利益的工作。但是对整个组织来说，人才流动虽有可能给企业带来“输入新鲜血液”的好处，但其负面性可能更大。人员不稳定、员工离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织多年的培养成本付之东流，而且可能严重影响组织的人事发展计划，影响组织在发展过程中的人才需求。因此，要通过人员配备，稳住人心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。
2.从组织成员配备的角度去考察。
留住人才，不仅要留住其身，更要留住其心。只有这样，才能维持他们对组织的忠诚度。然而，组织成员是否真心实意地、自觉积极地为组织努力工作，要受到许多因素的影响。
（1）通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、认可和使用。工作的要求与自身的能力是否相符，是否感到“大材小用”，“怀才不遇”，工作的目标是否富有挑战性，这些因素与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。
（2）通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。知识与技能的提高，不仅可以满足人们的心理需要（“尊重的需要”已变得越来越现实，特别是对于有一定文化素质的组织成员来说），而且往往是通向职业生涯中职务晋升的阶梯。
（二）人员配备的工作内容和程序
1.确定人员需要量。
人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。
组织中的职务可以分成多种类型。比如：全体职务可分成管理人员与生产作业人员；管理人员中可分成高层、中层、基层管理人员，每一层次的管理人员又可分成直线主管与参谋或管理研究人员；生产操作人员可分成技术工人与专业工人、基本生产工人与辅助生产工人；等等。
如果是为一个新建的组织选配人员，那么只需利用上述职务设计的分类数量表直接在社会上公开招用、选聘。然而，我们遇到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题。在通常情况下，进行组织的重新设计后，还需检查和对照企业内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，再确定需要从外部选聘的人员类别与数量。
2.选配人员。
职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业内部，也可能来自企业外部。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性。对于外部候选人的实际工作能力我们往往所知甚少，而对于内部候选人我们了解的也只是他以前从事较低层次工作时的能力，至于他能否胜任需要担负更大责任的工作，往往难以得出比较可靠、肯定的结论。选配人员必须谨慎、认真、细致，把不合适的人安排在不合适的岗位上，不论对个人还是对组织，都会带来灾难性的后果。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。
3.制订和实施人员培训计划。
人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织明天所需的管理人员要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。员工特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现员工个人的充分发展。因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。
（三）人员配备的原则
为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则。
1．因事择人的原则。
选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求管理者具备相应的知识和能力。
2．因材施用的原则。
不同的工作要求不同人去进行，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，工作热情得到最大限度的激发。
3．人事动态平衡的原则。
处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作过程中，人的能力和知识是在不断提高和丰富的，组织对其成员的素质认识也是不断深化、完善的。因此，人与事的匹配需要不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的、负更多责任的工作；使能力平平、不符合职务需要的人进行力所能及的活动，以求每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。
二、管理人员的选聘
人是组织活动的关键资源。组织中的其他物力或财力资源需要经过人的优化配置和利用才能发挥效用，人在组织中的地位决定了人员配备在管理工作中的重要性。
由于每一个人都是在其管理人员的领导和指挥下展开工作的，因此，管理人员的选拔、培养和考评应当是企业人事管理的核心，人事决策当居企业各种决策之首。
（一）管理人员需要量的确定
制订管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量。
1.组织现有的规模、机构和岗位。
管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定每年平均需要的管理人员数量。
2.管理人员的流动率。
人员流动是市场经济条件下的必然现象，是一种正常的社会现象。加上自然退出，组织中现有的管理队伍会因老残病弱而减少。确定未来的管理人员需要量，要对这些自然或非自然的减员进行补充。
3.组织发展的需要。
随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
综合上述因素，便可大致确定未来若干年内组织需要的管理人员数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。
（二）管理人员的来源
组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。
1.外部招聘。
外部招聘是根据一定的标准和程序，选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘具有以下优点：
（1）被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员（部下）只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史特别是职业生涯中的失败记录知之甚少，如果确有工作能力，便可迅速打开局面。相反，如果从内部提升，部下对新上司在成长过程中的失败教训有着深刻的印象，从而使其放不开手脚。
（2）有利于平息、缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者，每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，从而懈怠工作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和内部竞争者之间的紧张关系。
（3）能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框条条束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
外部招聘也有局限性，主要表现在：
（1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
（2）组织不能深入了解应聘者的情况。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤、几次书面测试而得到正确反映的，被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距。因此组织可能聘用一些不符合要求的管理人员，这种错误的选聘可能给组织造成较大的危害。