引言：对于民营企业来说，无论是家族式经营还是职业经理人制度，都是企业自身经营方式的选择。但是在人们印象中，家族式经营的企业，这几年可谓是问题频发。不少学者也认为，家族式企业的管理在决策上存在着天然的缺陷，在利用社会资源上，也存在着明显的障碍。鉴于此，很多的民营企业纷纷将告别家族式经营作为一个努力方向，一些企业也的确因此尝到了甜头。浙江的金义集团，早在1998年便向家族制宣战，启用了职业经理人制度，结果收益颇丰。但这其中有何是非曲直？金义公司第一代职业经理人究竟命运如何？
一、蛟龙出渊
“陈金义不发财，那简直就没道理”
一次，陈金义为了让货主先付款后发货，每天起早摸黑到货主的公司和家里跑腿、劈柴、扫地、扛货。当了一个多星期“苦力”，终于说服了货主……后来，那位货主得知陈金义的成功后，感慨地说了如上的话。
如果说勤奋和吃苦耐劳是大多数生于20世纪60年代末受过高等教育的浙江商人取得成功的共同原因，那么，除此之外，命运之神似乎特别钟情于浙江桐庐的一个青年农民，以至于有人认为陈金义的发达，更多靠的是运气。
陈金义，男，2001年福布斯中国内地富豪榜第35位。1961年生于浙江省桐庐县一个普通农民家庭。1986年，陈金义自筹资金成立了“王家蜂业经理部”。1989年，陈金义用银行贷款办了一个工厂。1992年陈金义买了500万元的股票认购证，后来股市暴涨，一下子获利2500万元。1992年10月15日，上海首次拍卖7家国有、集体商业企业，陈金义一口气买下了6家，名声大噪，成为当时经济学家争相评说的焦点人物。1993年，陈金义将“皇家”更名为浙江金义集团公司，正式注册为民营企业。主要从事软饮料的生产、销售，并创造出了金义棒、五大连池天然冷泉水等全国知名产品。
“先钻狗洞，后跳龙门。”陈金义这样形容自己的奋斗史。陈金义笃信“老实人不吃亏”之理。1989年，杭州某公司有一次由于过磅失误而多付了陈金义上万元原料款，陈金义得知后如实退还给公司。公司负责人在感动之余让他自己建一间加工厂作为该公司分厂，由陈金义经营。但如何筹集开办费30万元？有着极强成功欲和好胜心的陈金义做事从来敢为人先。他的做法更让一些人惊掉了下巴：他把自己的3万元现金存入银行，随即向银行贷款6万元；然后他又把6万元存入银行，再贷得12万元；紧接着，他又用12万元在几天内贷得了30万元。尽管现在看来，这颇有钻法律空子之嫌，但不可否认的一点是，中国大部分成功的民营企业的原始积累，都构筑在类似的颇富胆识的冒险之举上。
1996年，陈金义作出远征西南，低成本扩张的战略决策。金义集团接收兼并3涪陵市二轻系统5家亏损倒闭的移民企业，组建金义集团涪陵有限责任公司，成为库区一次性接受淹没、半淹没移民企业最多的私营企业。1997年李鹏总理视察三峡合龙工程时，金义集团作为惟一一家私营企业受到了总理的亲切接见和高度赞许。
可以说，陈金义从商生涯的前15年，是靠浙江商人吃苦耐劳的干劲，敏锐的商业嗅觉以及对机会的准确把握上打拼出来的。那么到了生意越做越大，影响越来越强，企业帝国的雏形日趋显现的1998年。作为私营经济的金义集团如何在十五大召开后有新的突破与发展，又如何才能实现“二次创业”的成功呢？
二、变起萧墙
“……当然还有一点，希望这些长辈，兄弟姐妹也要理解我，忠孝是不能两全的。”
可以说，除去表面上陈金义大刀阔斧进行去家族化改革的风光外，在内心里，陈是付出了极大的情感代价的。
1998年，中国私营经济的大环境是，一方面，中共召开了十五大，确认非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分，这等于给广大私营业主吃了颗“定心丸”，中国的私营经济迎来了继1988年，1992年后的第三次高潮。
但另一方面的问题同样不容忽视，据统计，1998年中国的97万家私营企业中，70%以上采取的是家族式管理。这一管理方式的特点是高度集权，所有权和经营权高度统一。诚然，这种家族化管理在企业成立初期为企业带来的便利也是巨大的，比如，因亲情纽带而大幅降低的企业运营成本，高度的企业凝聚力等。但随着企业的做大做强，由家族化管理带来的企业内部权责混乱，分配不透明，管理模式模糊，已经严重的影响了外聘人才积极性，创造性的发挥，进而影响企业的稳定持续发展。
在金义集团里，仅陈金义的直系亲属就有30多个，且大多处在中高层领导岗位上，这里面既有他的大哥、二哥，也有他的侄子、大舅子等等。这些人在企业的创始阶段，跟着他吃苦，跟着他受罪，为企业的发展做出了不可磨灭的贡献。但是，由于自身素质的限制和企业的迅速发展，他们中的许多人已不能适应形势的要求，并在自觉或不自觉中影响了企业的管理。陈金义有过一个很形象的比喻，称集团的管理工作是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。”那时，连企业的两个门卫都是陈金义的亲戚，“武大郎开店、武大郎站岗”（陈金义语）。发生什么事，他们会很自豪地说：老子是陈金义的亲戚，你们是外人，管得着吗？另外，一些亲戚处在集团的关键领导岗位上，但又对外面招聘来的人才怀有戒心，害怕“市场上一些人才进来，可能他现有的比较安稳的位置保不住”（陈金义语），不大胆地提拔和使用他们，致使集团辛辛苦苦找来的人才又白白地流失掉。
作为陈金义的族兄弟，陈义平（集团第二任总经理）谈起打破家族制自己有独到的认识。他认为，家族制的影响不是人，而且是家族成员对人的认识问题。他指出，过去在金义家族成员思维中只有“我家里的事”，言外之意是，你是为我做事，外人是不能管事的，排外思想特别严重。
公司的首任职业经理人傅强，以一个局外人更加客观和真实的视角来看改制前的家族化企业，发现了这个企业“大致有三大矛盾：第一大矛盾是家族这些人和外来人之间的矛盾；第二大矛盾，是因为两个家族，一个是董事长这边兄弟姐妹陈氏家族，还有一个是相萍夫人，这个相氏家族，那也是个大家族，这两个家族之间也有矛盾；第三大矛盾，一个家族的兄弟姐妹之间、上下代之间的矛盾”。这三大矛盾给企业运行带来了极大的负效应。
在这种情况下，陈金义认识到企业如果不从家族式的管理中进行突破，要想再上规模、再上档次是不可能的。于是，1998年5月22号晚上召开了包括兄弟姐妹7个人的家族会议。为防止抵触情绪，会前他特意封锁了消息，对自己妻子也未漏“口风”。直到会上才将底牌和盘托出，“杯酒释兵权”。他首先拿自己开刀，辞去集团总经理之职，只任董事长。随后，他开始向亲戚“动刀”，给他们摆出两条路：读书深造或是下基层。原任公司副总经理的三哥连降三级，去江西担任市场经理；原任生产部长的大哥退居二线；大嫂、二哥、二嫂退休；原任供应部长的妻子也毫不留情地劝退二线……该降职的降职，该退休的退休，该进修的进修，亲属们大都找到了自己的合理位置。如果确有才干，举贤也不避亲，但必须参加公开竞岗，陈金义的一位亲戚就是“过五关斩六将”才保住了自己部门经理的位置。
当然，打破家族化以后，将一些创业的元老、包括兄弟姐妹安排做一些力所能及的事，也不会影响企业的发展大局，因为他们有忠诚度。这样，对外界来说，也有一个好的评价，这就是“不看人待我，只看我待人”。陈金义说：“我对兄弟姐妹的负责任就是对员工的负责任。在起步时他们是有贡献的。我打破家族化，从目前运行的状况看得了企业员工的心，培养了人才，企业也得到了发展。”
事实上，在集团去家族化改革的过程中，陈金义是付出极大情感代价的。关于当事人是如何看待这次变革以及一些细节，请看下面转载的一段谈话：（摘选自CCTV《实话实说》节目，1999年9月5日播出）。
主持人：
其实可能这个事想了很长时间，所以当时真是下的了手，连您的妻子的位置好像都有了变化。还是妻子，就是在单位里有了变化。
陈金义：
她原来是采购供应部，因为这块是肥差，很有实权的一个位置。我说你这个位置要让出来，她问为什么？她说难道你连自己的老婆还不相信？我总不可能拿你的回扣。我说这个不是这么个事情，我说我现在搞一场改革，你们至少要支持我。
主持人：
我现在非常想知道您创业之初的时候，家里刚刚创业的时候，这些兄弟姐妹们起了什么样的作用？帮了什么忙？
陈金义：
创业之初呢，确实，我们中国有句古话叫：打虎要靠亲兄弟，上阵要靠父子兵。应该说吃的苦，就是拿我三哥来讲，确实是跟我同甘共苦。那么我这个企业能打破家族化，还有一个最大的，就是能够顺利开展的是什么呢？就是我一开始是我独资企业，这些哥哥姐姐没有参股。我自己独资的，实际上是一种产权比较明晰的，兄弟姐妹来帮忙也是一种打工的行为，就不能让他们产生一种好像我开始就跟你一起干的，我能不能在你这里分一些股份。
主持人：
这个地方我想问清楚一点，陈先生，就是刚开始创业的时候，非常艰难的时候，三哥跟你走南闯北的时候，那个时候你有这样的想法吗？
陈金义
那个时候可能这种经济管理的市场意识没有现在那么明晰。
主持人：
那为什么钱多了以后开始有这样的想法呢？
陈金义：
其实钱多了以后呢，倒是确实是有这种想法。为什么呢？钱多了以后没有这种想法反而又要少掉了。
主持人：
这意思就是说钱集中在一个人手里，就会显得特别多。有没有人当面说过您，像我这样当面说过你——无情无义，这个人。
陈金义：
我觉得任何事情是忠孝不能双全，往往有时候有一两个典型可能会激发起更多的人向上，就包括我，当初呢，自身也是一个农村的文化大革命的普通高中毕业生，书也没怎么读好，可能我七姐妹当中还是我（年纪）越小（读书）越高，（年纪）越大（读书）越少，我大哥小学都没毕业，那么有些是初中，还是我（读到）高中，那么像这样的文化层次，当初的时候没有市场经济，竞争也不激烈，不需要有多高的文化—。1 68—
主持人：
陈先生，我说话比较直率，把他们赶走这个念头，是您自己有的，还是背后有人给你出坏主意？
陈金义：
其实说是赶走，我倒没有想法。我倒认为任何人，用人面前，人人平等。这叫谁为我所用，谁都可以发挥。现在我觉得我这些亲属，比去年都有提高，像我的三哥，现在真正闯到市场上去，后来我看他表现好，我到涪陵分公司又给他提了一级，涪陵分公司副总。我大哥现在在公司当总监，现在也当得顺起来。
主持人：
我看您这样的口气说他们，听着倒您像大哥似的。您还是没回答刚才我的问题，把他们赶走，我就爱说这个词，是谁给您出的主意？还是自己想出来的？
陈金义：
想倒是自己想出来的，但是关键市场经济，竞争越来越激烈，就感觉到这帮管理人员，是越来越适应不了这个市场经济。
主持人：
问了两遍也问不出来，咱们换一种方式调查，您退出来那个职位谁顶替了？
陈金义：
我这个总经理的位置退出来，就是我们公司的傅强先生顶替的。
可以说，从这部分与主持人的对话中，我们大致可以得知：第一，陈金义的去家族化改革可以说进行得很彻底——包括自己，一切人选都重新考核分配。第二，对于的确有能力有素质的亲属，陈金义还是敢于任用的，比如他的三哥。
三、风云际会
“……从总经理开始到各个岗位都拿出来竞争了，这样就吸引一大批人……最热烈的场面，有一千多人在一个摊位报名……”
来自当时的新任总经理傅强，金义集团改制后，人才立刻大量涌如，可以说，这个过程影响了日后金义北上五大连池，南下新加坡资本市场等诸多大手笔的运作。
那么新任CEO傅强又是如何进入陈金义的视野，这番改革的效果究竟如何呢？
傅强，浙江常山人，大学毕业后在若干家单位工作过，1995年底，他离开家乡，开始闯荡。
到金义集团非常偶然。傅强当时在北京，朋友打电话说金义集团在招人。他知道陈金义，那是一个有思想有抱负的民营企业家。出于对企业家个人魅力和企业前景的认同，傅强坐上了南下的火车。
在金义集团，加盟不久的傅强就因为出色的工作业绩以及许多建设性的建议而令陈金义等刮目相看。真正的发迹在1997年，那时金义集团西进，第一次收购三峡库区5家企业。由他出任涪陵公司的老总。两个月时间里，金义集团这支20多人的队伍，硬是靠浙江民营企业特有的艰苦扎实的作风，建起了5000平方米的厂房，搞定10多项工程项目，这在当时被称为“金义速度”。在他领导下，企业吸纳750名职工，开拓了西南市场。
后来，金义集团改制，傅强作为候选人，经过重重论证，陈金义把时任金义集团的总裁助理傅强推到了企业的前台，接替他出任集团总经理。终于作为整个去家族化改革中最重要的一位外来者走上舞台。
就这样，在这场变革中陈金义给予这位当年仅36岁的小伙子充分的职权，放手让他对企业进行改革。赋予了他用人权的同时；除了一些重大事项，比如技术改造、固定资产的添置、数额比较大的合同，需要常委会集体研究之外，日常费用基本上都由傅强做主。到了第二代经理人陈义平时代“我在杭州金义食品股份公司的人员重组时，董事长陈金义没有任何过问，在我的职权范围内由我调整，我说了算。制度的建设、成本的控制和质量体系的认定，都无需再像过去那样请示董事长。员工签的合同，金义家族人员和大家都是一样的签。这些，如果放在1998年前是不敢想像的。”
如何界定经理人的权限并进行管理呢？陈金义则有如下妙喻：“不要以为一辆汽车撞死人，明天所有汽车都停掉了。不能因为一家企业没用好职业经理人，别的人都不敢用职业经理人了。”
“把职业经理人比成孙悟空，他很有本事，但不受约束。但是观音来了个制度管理——紧箍咒。在我的制度内，管牢他，就能发挥他的本事。保姆没人管，可能虐待小孩、偷东西等。保姆其实也可以有个监督机制：比如家里有老母亲老奶奶，不能带小孩，但是能看着保姆。企业也是要有监督，权力过大，必定造成犯错误和腐败。”
傅强担任经理后，金义集团效益方面的变化可以说是极其显著的。以1999年9月5日央视《实话实说》有关人员对话为例：（对话中相萍为陈金义夫人，原集团采购供应部负责人）
傅 强：
从今年（1999年）和去年（1998年）比，我今年1到5月份和去年光采购这一项，节约下来就是600万元。
主持人：
您认为这是节约下来600万元。我得问问相萍女士，那600万元哪去了？
相 萍：
我水平不够呀。
主持人：
我们的政策您是知道的，怎么会多花出去那600万元呢？
相 萍：
我自己也搞不清楚。搞得清楚就不会花了600万元了。
主持人：
您也是尽心尽力地希望用最低廉的价格买来原料。
相 萍：
那我自己是尽心尽力的，那我自己肯定尽心尽力。
主持人：
你们怎么跑的关系省下来这600万元？
傅 强：
其实这个问题很简单。当时就是暗箱操作吧，因为管供应的是我们老板的太太，就是进的东西价格高了，没人敢说。现在呢，就是改革之后，现在很简单，阳光下的交易，拿来比较，谁的质量好、谁的价格低、谁的服务优，我就进谁的。
由此可见，傅强入主后，在很多方面改善了公司经营管理状况。下面是一个关于人才招聘的例子：
主持人：
在傅强先生的一手策划和掺和下，现在的企业就变成了这样的结构。傅强先生，有些人是重新回来的，还是你们又招聘、又选拔的？
傅 强：
有。从总经理开始到各个岗位都拿出来竞争了，这样就吸引了一大批人，包括当时在岗的，有生产一线的，有市场一线的同志，也有几个是走了又回来的人，还有更大一部分是外边看到这个消息之后来报到的。我记得当时报名的时候，最热烈的一个场面有1000多人在我们这个摊位报名，1000多人来应聘，都看到这个消息。最近我们在应届大学生招聘会上也招收了不少人，他们很快就要走上岗位了。
调整后的金义集团焕发出了更大的活力。由于管理人员削减40%，车辆费用省掉一半，光这两项，一年就可节约费用1000万元。而内部竞岗制度的实施，则提拔了一批德才兼备的“外来干部”。在打破“家族制”之后的半年，集团的销售额就比前年同期增长了27.38%。
而对于傅强来说，进行公开招聘，小规模进行制度改革仅仅是工作的开始，更困难的事情在于在长期的工作中与家族成员的合作以及在很多战略问题上与董事会（长）的分歧如何解决。
下面看一段傅强的采访记录：
“作为职业经理，与老板想法不一致时，你怎么办？记者问。
傅强：“这并不是很困难，你必须明白你不是老板。总经理要按规则对投资者负责，对股东负责。”具体执行起来他把握两条原则：认为董事长正确的，坚决贯彻；如果这个决定不是很全面，老板思想上一时扭不过来，那就尽量减少损失。“作为职业经理，对上你是个执行者，企业老总不可能是全才，市场变化特别快，要把企业战略管理与具体经营管理结合起来，实现企业价值的最大化。”
因此，综合以上的材料，可以说，陈金义的家族化改革，终于走出了成功的第一步。
四、尘埃未落
“在我的企业里，人才比例结构是第三代了。第一代家族化，已经打破了。第二代是家族和外面人才共存。现在第三代，不再有这样的区分了。”
接受《新民生》的采访时，陈金义不无得意的对记
者做如是说。其实，从制度上讲，金义集团已经极大程度的突破了家族化的桎梏。
2001年，由金义集团入主新组建的黑龙江金义五大连池矿泉水公司，以强劲的态势将“五大连池”这一真正意义上的矿泉水源源不断地流向市场，同时将保健医疗概念一并带给了消费者。这里，除陈金义本人付出了一定的努力外，常驻黑龙江的职业经理人傅强可谓没有功劳也有苦劳。
但终究在傅强的手上，没有实现陈金义的战略目标，“五大连池”在市场推广上没有达到预想的结果。这可能不仅是陈金义，恐怕是所有注重结果的民营企业都不愿意看到的结果。因而，傅强还是离开了金义集团。在改革中脱颖而出的金义集团第一代职业经理人，就这样告别了企业。
第一任职业经理人卸任，又是在大张旗鼓进行家族化改革后的第一次重大人事变动，相信此时有着许多双眼睛在关注着继任者的人选。人们想知道当第一任经理人傅强离任后，陈金义是否还能坚持由外来人担任领导职务呢？
出乎所有人意料的是，陈金义选择了自己的族弟陈义平作为集团总经理的人选，作为目前金义集团的职业经理人陈义平在接受记者采访时说：“当年集团在打破家族化制度时的影响是比较大的，但我们应该明白如何用一种正确的目光看待家族制，是应该炮轰还是应该坚守？什么样的企业应该遵循什么样的模式原则。”
就是说，这涉及到一个经营管理的世界观的问题。我们究竟为什么要改革？为了赚一个大胆去除家族化的名声还是为了企业的根本利益与长远发展？
可以说，陈金义在做出了让其族弟担任集团总经理职务的决定之时，已经突破了“任人避亲”的古训，达到了“任人不避亲”的状态。正如他自己所言：“在我的企业里，人才比例结构是第三代了。第一代家族化，已经打破了。第二代是家族和外面人才共存。现在第三代，不再有这样的区分了。”
再说这位新上任的总经理陈义平，他在1994年进入金义集团，开始在一个车间任车间主任，后逐渐任副厂长、厂长，再调金义四川涪陵企业出任总经理。2002年，这位年轻的职业经理人将金义集团推向了国际，收购了新加坡上市公司电子体育世界（简称EWORLD）。这意味着，金义食品将和EWORLD合二为一，EWORLD主席吴振华兄弟三人共同持有该上市公司41.23%股权，陈金义持有31.54%股权（其中极少量由管理层持有），其余27.23%股权由公众持有。浙江金义集团不出一分现金，成为电子体育世界的第一大股东，成为国内首家在新加坡借壳上市的企业。
对新一代职业经理人陈义平所干出的业绩，陈金义很是赏识：“把中国的产品推向国际市场，把国外的资金引到国内来用。这是民营企业家必须学会的本领。”他形象地给记者打了这样的比喻：用中国人的钱做中国人的市场，叫好汉；用外国人的资金赚外国人的钱，是民族英雄。
经过两次人员更迭与洗礼的金义集团，高级管理层教育程度与实际工作水平有很大提高，目前金义集团的高级管理层中，拥有MBA的就有五名。而集团重要的岗位从总经理到财务总裁、从党委书记到行政总裁都由职业经理人担当重任。
谈到企业改制后的人力资源问题，陈金义也大为满意。
“企业现在的人员很稳定，过去我害怕人走，现在是我挑着用人。目前我是一家国际上市公司，任何业绩是透明的，有真才实学的人都愿意在此干，人才队伍很稳定。现在的人才是要经得起检验的。”陈金义说。
而企业的销售额也从3亿元增加到2002年的8亿元，陈金义本人也屡次登上福布斯中国富豪榜，并获得了各种奖项。今年来，集团除了巩固发展其在食品饮料业的地位外，还大胆的迈向多元化、国际化的发展道路。
到2002年，集团由1998年开始的去家族化改革终于部分的完成了。当然这并不是结束而是一个新的开始。初级的改变在于单纯改变任命，中级的改变在于改变制度，而高级的改变在于思想上的转变。
正如现任集团总经理陈义平所言，“打破家族制主要是打破家族制的思想”。
而这，不论是对金义还是对中国的民营企业，都还有很长的路要走。
参考资料：
1.《一家两制》，1999年9月5日播出，CCTV《实话实说》。
2.《职业经理人系列报道—透视浙江金义集团的职业经理人制度》，2002年12月10日，《中华工商时报》。
3.《陈金义：我的项目值50亿美金》，2004年9月11日，《新民生报》。
4.《金义集团巧借“时机”》，节选自《第4项修炼》。
5.《浙江私企迈出家族门槛》，1998年12月8日星期二，《中国青年报》。
6.《慎提民企走出“家族制”》，张国有，北京大学光华管理学院。
7.《私企“家族制”管理使命终结》，2000年7月10日，《市场报》。
8.《走出家族的天空》，2000年9月30日，《市场报》。
9.《浙江金义集团董事长陈金义———敢冒险才会有机遇》，钱江晚报。
10.《陈金义：从打工仔到并购大王》，2003年1月26日，《南方日报报业集团—南方都市报》。