一、艰苦创业
茅理翔一生创业艰辛。他，方太厨具董事长，1941年生，宁波人，做过10年会计，10年供销员；1985年45岁时承包慈溪无线电厂，做了几年乡镇企业厂长。后来将其打造成飞翔集团，生产的电子点火枪在最辉煌的时候曾创下全球销售第一的佳绩，并为茅理翔本人赢得了“世界点火枪大王”的美誉。
然而月满则亏，好景不长，茅理翔千辛万苦开拓出的市场，却在短时间内吸引了几十家企业前来淘宝。僧多粥少，利润越来越薄，企业开始亏损。“老骥伏枥，志在千里，烈士暮年，壮心不已，”1995年，在第一次创业整整10年后，当同龄人已经退休享受天伦之乐时，55岁的茅理翔却迎着新世纪潮流，开始二次创业。
二、二次创业——老茅与小茅
茅理翔最初选择的几个项目在市场的考验下纷纷落马。在困扰中，他想到了自己的儿子茅忠群。此时小茅刚刚上海交通大学研究生毕业，正准备去美国读博士。如何让茅忠群留下来颇费了茅理翔一番唇舌，好在小茅对经营企业很有兴趣。虽然创业压力很大，但他觉得去读三四年博士后再去创业，大好时光都错过了，再加上有父亲的一定基础，成功的概率应该比较大。经过缜密的思考，小茅决定留下来，助父亲一臂之力。
众所周知，中华民族的厨艺文化闻名中外。然而，款款精美细致的美食的背后是主妇们厨房中烟熏火燎的煎熬，呛人的油烟一直是主妇们最头痛的问题，大量的油烟灰不仅脏，更对主妇们的美容及身体健康有着巨大的危害。
因此，主妇们迫切希望有新的工具改善这种状况。茅氏父子意识到这其中蕴含着巨大的商机，如果能汇聚技术力量，生产吸油烟机，净化厨房空气，必将大受主妇们的欢迎，那时中国4亿多家庭就会形成巨大的消费市场，投资此项目必能带来滚滚财源。
确定了新企业的生产方向后，一个新的问题冒了出来，那就是企业的重组问题。老“飞翔集团”的人怎样妥善安置？新企业的股权结构如何分配？对此，小茅早在父亲让他留下时就提出了三个要求：
“一是把新企业从原来的小镇搬到开发区；二是除非我看中的人，原来集团的人一个都不要；三是关于新项目的决策由我说了算。”
茅理翔显示了他的开明，满口答应了这三个要求。新集团的中高层没有一个亲戚，“作为一个董事长，作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决心，”茅理翔如是说。
1995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠群任总经理。在对新企业的命名上，茅理翔再次听从儿子的意见，取名方太。
然而，看到此商机的不只是茅氏父子，当时玉立，帅康等企业已在此行业中捷足先登，并形成鼎足之势，占据了近80%的市场份额，如果单凭传统管理与技术，要想取而代之绝非一朝一夕之事。慧眼独具的茅氏父子进行了细致的市场调查，汇总得出了当时占据市场的吸油烟机具有造型单一，擦油漏油，擦洗不便等六大缺点。他们认为目前国内吸油烟机普及率尚低，而国外品牌冲击又小，只要能在质量上有创新，不仅新的市场可以开创，而且已被占据的市场也会向方太靠拢。他们果断决定汇集方太的技术力量与资金，将开发吸油烟机作为主要发展目标。
市场是检验企业与企业家最好的试金石，茅理翔这一决策如一声春雷，当年就将方太一炮打响，半年卖了35万台，掀起了市场上“方太旋风”，方太在强手如林的情况下，夹缝生存，后来居上，销售量由200多家吸油烟机厂的最后一名上升到行业第二，并且品牌的知名度在同行遥遥领先，继1985年广交会的十年后，茅理翔的智慧与眼光在市场上再次得到验证。
三、企业交班——彷徨的十字路口
正如300多万家中国现有的民营企业中的绝大多数一样，方太这个在改革大潮中成长起来的中国第一代民营企业面临着家族模式与现代管理制度的碰撞难题。视角独到而敏锐的茅理翔正是由于觉察到了这一点而烦恼。如何妥善处理这个问题，顺利实现企业传承接班，保持企业可持续发展，已成为方太继续蓬勃发展的关键。
方太成立之初，茅理翔尚未完全从飞翔集团的经营管理中脱身出来，经常是两头奔忙。当时就有人提议聘请专门的管理者接管方太，用比较时髦的话来说就是聘请企业职业经理人。然而一向细心稳妥的茅理翔没有赶这种时髦。在茅理翔眼中，把方太这棵由其千辛万苦呵护培育出来的幼苗交给其他园丁培育，其结果很难想像。茅理翔舍不得拿自己的心血成果作试验，于是一开始便独揽大权。从企业生产运营至销售至售后服务，茅理翔一直是一位恪尽职守的守护者，守护着方太的成长。
茅理翔引进的人才中，第一任总经理助理张平相当于其第一位职业经理人，张平在方太公司长达五年，亲身见证了方太的成长壮大之路，可谓方太的“开国功臣”，他默默支持着茅理翔，勤勤恳恳的为茅理翔做了大量工作。可是即便这样，茅理翔还是始终坚持自力更生，把企业大权牢牢地掌握在自己手中，引进的类似职业经理人做的也只是一些辅助性的工作。他清楚的意识到民营企业家与职业经理人所代表的利益是大有偏差的。
他认为，在民营企业创业初期，一定要依靠家族企业。因为企业初期一无资金，二无设备，三无厂房，甚至可能发不出工资，这样的企业其他人不会来投资，大多数高素质的、成熟的职业经理人也不愿将前途押在这些企业上，他们倾向于选择规模大与技术新的民营企业，或是众多外企与国企，即便是引进的职业经理人也大多将企业作为其跨入更高平台企业的跳板而已，朝三暮四，“身在曹营心在汉”的例子比比皆是。
他的担心是很现实的，职业经理人的忠诚度确实是众多企业的聚焦点。有很多职业经理人掌握企业的秘密之后自己出去另起炉灶。大连的成吉思汗集团就是一个典型的例子，几个合伙人努力做起来的企业，结果交给职业经理人后很快就垮了，所以力帆集团尹明善说过一句很著名的话：不请职业经理人可能会慢慢的死去，请了不好的职业经理人就会很快死去。
目前，中国法治环境还不完善，尚未形成职业经理人阶层，很多的所谓职业经理人的技术素质和道德素质并不高且没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，将自己经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，茅理翔心中着实不安。的确，目前国外许多企业均聘请职业经理人管理企业取得了巨大的成功，然而，安然事件，四通事件一出，职业经理人的信誉度大为降低。茅理翔在当代经理人论坛2004年会上阐述了自己的忧虑：“美国CEO年薪够高吧？高的上百万美金，几百万美金，但是还是会做假账出来。纵观目前中国职业经理人现状，并存的两种情况是：一、在雇主与职业经理人之间没有建立起科学的评价和约束机制，雇主对职业经理人缺乏信任；二、职业经理人队伍本身尚未成熟，还存在许多缺陷，如能力缺陷甚至道德缺陷。所以在中国这样一块土地上，现在用美国这种现代企业制度来取代传统的家族企业，家族企业不要上当。家族企业应吸纳现代企业制度，保留我们传统家族企业优势。我们需要建立有中国特色的现代家族管理制度。”
因此茅理翔选择儿子茅忠群继承自己的事业，担任总经理，其下不设副总。这当然有显著的东方特色——父业子承，然而这样交接不仅仅是基于血缘上的联系，茅忠群完全拥有继位的资本与能力。茅忠群，1994年上海交通大学硕士研究生毕业，他继承了茅理翔睿智的商业头脑、敏锐的商业眼光，当然还有打拼天下的雄心。上马吸油烟机项目，他是父亲茅理翔的主要参谋，并参与了大量调查工作。在方太的创立与成长过程中，其领导才能耀眼夺目，不仅征服了公司职工，而且令许多资历老到的公司领导对其欣赏有加。引入职业经理人，中高层干部不掺杂一个亲戚。这些职业经理人都来自不同公司，有管理不同领域的经验，责权分明。茅理翔相信，在职业经理人的辅佐下，茅忠群定能开创出厨具的“方太王朝”。
茅理翔并不否认自己的企业是家族制，因为三位掌权的老总都是茅家人。产供销、人财物都在一个口袋中。但他就怎样引进，怎样留住职业经理人，探索出一套成功的模式。
首先，就是产权清晰。股权不能极度分散，否则会导致经营者当家，这对企业所有者当然是十分危险的。而完全不将清晰股权给经营者，就不能调动他们的积极性，对此，方太用的办法是给经营者和职工名义股份，即他们凭借股份支取红利，然而股份红利只能在他们作为方太的员工前提下享用，这样做既保证了股权集中在所有者手中，又保证了职业经理人的利益，可谓一箭双雕。
其次，两权分离。即资产所有权和经营管理权相分离。茅理翔作为董事长，茅忠群作为总经理，董事会与经理层是分开的，所有的经营管理权，所有的事茅理翔一概放手，他只管决策的大方向，这样保证了决策统一且传达果断迅速。
第三，职责分明，每个管理人员都应该有一个明确的职务工作规范。进行“抽屉式”管理，理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养。在方太，总经理以下聘请大量职业经理人，这些经理人大多来自跨国公司，都是某一个商城中的高手，他们分管各个部门，职责非常分明，不允许其他人干涉。
第四，工作过程流程管理，总经理非常开放，大量授权给职业经理人，为职业经理人打造了一个大展拳脚发展自我的平台。职业经理人在确定所做的项目后，上方审核后即授予职业经理人充分的权力，包括独立的财务审批权。
茅理翔经过缜密的思索，物色了很多优秀的职业经理人，并制定吸引职业经理人加盟的优厚条件，其中最具代表的是方太从外企引进的3位部门总监，年龄在30岁到40岁之间。
制造总监，来自三菱公司；另一位是人力资源总监潘九安，来自美能达公司；还有一位是集成厨房事业部总经理，有着13年的宝洁经理人经历。这3位经理人在来方太之前在外企的职位都是总监级别。他们来方太，除了方太大方的薪水，更重要的是看到了换一种职业状态的诱人空间。这3位经理人被方太招至麾下的过程惊人地相似。就像一场恋爱，都是经历了短则3个月，长则1年的相互考察过程。对于这些被方太邀请的经理人来说，放下既得利益离开外企是一项很冒险的行动；对于企业来说，花高昂的人力成本自然要找到合适的人，所以时间不是问题。而这个过程，刚好抵消了相互取得信任的时间。所以这些经理人一旦和企业达成了就职意向后，很快就能上手工作。
他们的加盟方太，无疑让方太如鱼得水，促成了方太更高的跨越。
方太的制造总监上任之初就发现了方太消毒柜流水线的生产效率问题，稍微改进一下，生产率达到了原先的3倍；而人力资源总监则带来了外企先进的人力资源管理理念和制度模式，结合方太的具体实际进行了人力资源系统的建设和创新，使企业的人才战略的实施不输欧美企业，至于集成厨房事业部的总经理则把宝洁的渠道建设理念带进了方太，使连年亏损的集成厨房产品线扭亏为盈。
行之有效的职业经理人模式很快吸引了大批精英献力，让公司运营上了一个更高的平台。茅理翔又迈进了一步。他为儿子配备了一个5人助理团队，团队成员平均年龄34岁，与儿子年龄相若，用以弥补儿子管理和经营上的不足。事实上这5个助理团队已在很大程度上参与了企业管理决策，接近完全意义上的职业经理人。目前在方太，茅理翔是董事长，茅忠群是总经理，除此之外没有副总。现在方太内部企业接班人与职业经理人的关系，就是茅忠群与5人助理团队的关系，与董事长助理夏晓清等人之间的关系。
身为董事长助理并兼任投资部部长的夏晓清是方太引进的职业经理人，他有着非常冷静和敏锐的头脑，如果放在某些讲究排名的企业，他就是仅次于茅理翔和茅忠群的“第三号人物”，而且他也一直在企业发展、投资方面提供方案供茅理翔参考决策。在老茅重点培养小茅的非常时期，夏晓清和另外“助理团”成员一样，小心地将聚光灯打到茅忠群身上，自己隐身到幕后，用手托起舞台。
经过八年多的磨合打拼，引进职业经理人这一实践已取得累累硕果，方太已顺利实现权力交接，茅理翔也开始放权，从日常管理事务中逐渐淡出。在公司决策上露面少了，但在讲坛上出现的频率高了，开始每天听听自己喜欢的越剧，练练太极拳、书法，和子女们一起回忆下原来的生活。茅理翔坦言，到2006年方太成立十周年之际，他将正式从方太退出。
四、淡化家族制——茅理翔的“口袋理论”
曾经有记者问起为何要淡化家族制，茅理翔提到自己的亲身经历：“我有一个朋友，他们姐弟俩，老大董事长，老二总经理，开始很规范，等大家一结婚就有派系出现了，后来就有了三大派，结果一个厂也分成了三个厂。为了利益，兄弟互不相让，结果，为了摆平各方的利益，于是只好请出家里的老太太出面，来当董事长，借此来平各自的纷争。”这件事在茅理翔脑海中的印象太深了，正是当年茅理翔卓越的超前意识让他理性地意识到：即使是家族制企业，也要明晰产权。
茅理翔有一套自己的独特理论——口袋理论，即最好把钱放在一个口袋里，否则就会给企业埋下定时炸弹，最后将导致家族和企业的分裂。“夫人与儿子与我属同一‘口袋’，不会与自己挣钱；儿子的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。至于女儿女婿，他们的钱和我不属同一‘口袋’，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了和方太业务毫无关系的塑胶制品公司。”
茅理翔话中提及的“女儿”，正是他的亲生女儿茅雪菲。虽然中国有传子不传女的传统，但是毕竟都是亲生子女，厚此薄彼当然会引起家族不和。方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，但是他们在方太拥有14%的股份。茅理翔拨了笔资金给女儿创业，现在茅雪菲另搞了个凌克公司，也很红火。
此外，为了让企业长久发展，茅理翔曾在夫人进厂时就定下死规矩，规定双方亲戚在厂里上班可以，但不得担任车间主任以上干部。茅理翔的弟弟原来是二轻箱包厂的销售经理，后来企业转制，解散了，他要求进方太，希望能做个干部。但是按照方太的规定，不能做干部。茅理翔的弟弟就很不高兴。还有他姐姐的女儿要求做销售经理，茅理翔也只能婉言拒绝。这两件事惊动了茅理翔80岁的老母亲，大骂儿子不孝。茅理翔“我是孝子，我很痛心，一方面我妥善的安排了弟弟与外甥女的事；另外，我耐心地守着母亲给她解释，直到她平下气来我才放心。”目前仅有8位亲戚在飞翔集团、方太公司工作，但都是车间主任以下的普通职工，更多的亲戚是在茅理翔夫妻的资助下另行创业发展。
五、经验总结和未来思索
多年来，茅理翔一直在思考家族制企业的发展问题。从方太的案例中，可以总结以下几个经验：
1.在民营企业创业的初期，必须依靠家族。这是因为，目前国内法制环境不健全，尚未形成职业素质和道德素质很高的职业经理人阶层。不能单纯的嫁接美国的现代企业制度，把企业完全交给职业经理人管理。
2.当企业发展到一定程度，必须淡化家族制，引进外来人才，建立现代的管理制度。
3.在引进和留住职业经理人的问题上，要彼此信任，也要建立良好的约束体制。主要体现在四个方面：产权明晰，两权分离，权责分明，工作过程流程管理。
4.要处理好家族成员内部的关系。
在家族企业最关心的交接班问题上，茅理翔经过反复的探索与实践，已经顺利完成交接，方太的成功案例给许多家族的企业提供了借鉴标本。但他现在仍担心方太没经历过什么大的风浪，在儿子手中是否能经过可能危机考验，他希望有一批能独当一面的经理人能与儿子一起面对未知的风雨，把方太打造成中国经历百年甚至更长时间屹立不倒的厨具品牌。他现在担心的是方太因没有经历过什么大的风浪，现在能不能在儿子手中经过可能的危机考验。
茅理翔也有更美好的构想：“等到中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样，可以使我们的企业更加富有活力。”
的确，在职业经理人机制在中国真正成熟的那一天，方太的继承者必能如茅理翔一直憧憬“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”一般，自信轻松的经营着活力焕发的新方太！
参考资料：
1.《中国式继承》，2005年5月，中信出版社。
2.《家族企业的资源短缺与理念接续——宁波方太厨具有限公司持续发展的案例研究》，2003年12月，《管理世界》。
3.《茅理翔的“家庭革命”》，2004年12月，《商界名家》。
4.《从摆地摊到5亿财产的大亨》，2005年3月，《中小企业科技》。
5.《家族制如何与现代企业制度接轨》，2005年1月，《经济研究资料》。
6.《茅理翔畅谈现代家族制企业》，2005年1月，《经济论坛》。
7.《家族企业的传承与发展——记浙江方太公司》，2005年1月，《经济师》。
8.《家族创业类型之父子兵》，2003年4月，《科学投资》。
9.《方太集团董事长茅理翔：扶上马再送一程》，2004年8月，《东方企业家》。
10.《家族企业路在何方？——茅理翔先生访谈录》，2003年11月，《经济理论与经济管理》。
11.《茅理翔：从地摊走上讲坛》，2002年11月，《东方企业家》。
12.《我对方太的思考》，2002年6月，《智囊》。