一、案例相关简介与背景
人物简介：
王文京（1964.12.15），江西饶县人，1983从江西财经大学毕业后在国务院机关事务管理局财务司工作。1988年10月15日从机关辞职，与苏启强合伙创办用友软件服务社。现任用友软件股份有限公司董事长兼总裁，中国软件行业协会副理事长、第九届和第十届全国人大代表。
何经华（1956.5），中国台湾人，毕业于美国马里兰大学。曾就任SEQUENT公司技术销售经理，SYBASE大西洋区主要客户总监，ORACLE美国东岸技术销售总监、ORACLE（中国台湾地区）公司总经理及宏道北亚区及日本区总裁，2002年4月加入用友集团。2004年11月离职，同时加入SIEBEL SYSTEMS，INC。任大中华区总经理。
企业简介：
用友，全称用友软件股份有限公司，创立于1988年，总部设在北京新技术产业开发试验区（中国硅谷），是目前中国最大的财务及企业管理软件公司，亦是目前中国本土最大的独立软件厂商，是中国第一家通过ISO9001国际质量体系认证的软件企业。2001年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市，2003年用友公司总资产13.3亿元人民币。
用友软件是中国财务及企业管理软件的领导品牌，包括财务软件、ERP软件和商务软件。在中国ERP软件市场上，用友公司从2002年开始一举打破国际厂商在该领域的垄断地位，并连续两年摘取市场占有率第一的桂冠。用友公司的崛起改变了中国ERP市场的版图，使该市场成为一个以本土厂商为主的国际化竞争市场。作为中国最大的财务软件供应商的用友公司，以30%左右的市场占有率长期保持该市场中的领先地位。
用友公司还建有国内最大的商用软件销售服务网络，截至2004年用友拥有地区分、子公司40家，代理商500家，客户服务中心60家，授权培训中心100家和1家配套用品公司。集团共有员工800多人，其中集团本部专职开发人员300人。全国从事用友软件营销服务的总人数超过3000人。
用友公司的目标是：2006年成为亚太最大管理软件企业，2010年进入全球管理软件业第一梯队，成为世界级的、长寿的软件公司。
案例背景：
软件行业成为国内市场发展最快的行业之一，管理软件又是软件行业中发展较快的分支。当时（2002年以前，在何经华空降用友之前），我国软件市场的年平均增长率达到29%，软件服务市场的年平均增长率达到33%。管理软件包括财务软件，行业应用管理软件，囊括供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、生产制造管理、决策支持系统和电子商务等领域，其中 ERP最是发展迅速。
中国的财务软件市场经历了十几年的发展，市场已经初具规模。1999年财务软件市场规模达到12亿元，增长率达到30%以上。然而在2001年，国内有各种类型的企事业单位800多万家，已经购买了财务软件的单位却只有60万～70万家。但从财务软件的竞争来看，市场的集中化趋势很明显，市场前五大供应商的市场份额就已经达到90%左右，特别是前两大供应商的份额超过60%，而用友的市场份额更是达到了40%以上，远远高于其他竞争者。
管理软件迅速崛起为公司的进一步发展打开了更大的空间。2000年中国管理软件的市场容量达到58.7亿元，1999年、2020年、2021年三年的平均年增长速度达到30%多。到2002年，中国ERP软件市场销售总额达15.38亿元，较2001年增长64.7%（对比2001年的增长率63.9%和2000年的增长率32.5%）。2002年，ERP软件市场已经成为管理软件市场最大的细分市场。在那之后，这一格局也继续加强。
财务软件出身的用友，在稳固自己财务软件的同时，萌生了向ERP市场进军的想法，借此抢占更大的份额。
2001年1月18日是一个对于民营企业而言的分水岭，核准制（2001年颁布的股市审批制度，加大了发行人对风险的披露力度）的实施，使民营企业上市步伐越来越快。面对新世纪的挑战和新的国际竞争，王文京提出“全面升级，扩展发展”的三年发展战略，并于2001年5月29日，以7500万元的总资产在上海挂牌上市。到年底，用友公司的总资产就达到了11亿元。其资本增长，不可谓不惊人。资本的积累和上市，为用友的进一步发展提供了坚实的基础。
而在上市前，用友公司在全国已拥有60家地区分公司和子公司、500多家代理商和经销商、60家客户服务中心和100家授权培训中心。用友的服务网络遍布全国各地，甚至有些县和镇都有用友的服务网点。
1999年5月，用友公司总部和北京、上海、南京和无锡4家分公司通过了电子质量认证中心的认证，成为国内首家取得ISO9002服务质量体系认证的软件企业。到2001年4月份，用友公司已经有44家分公司和子公司通过了ISO服务质量体系认证，形成了覆盖全国的符合国际标准的服务网络。
正是因为拥有这样一个服务网络，用友才大胆介入财务软件以外的管理软件业务，来面对来自美国和德国等国际知名管理软件公司的竞争挑战，一举打破欧美对ERP软件市场的垄断。
为此，王文京提出了用友发展的三步战略：在2001～2003年间，用友公司在管理软件产品、产品开发和运行技术、服务水平、资本运作、公司运营规模和销售服务分支机构、人才队伍等多个方面全面升级，到2003年成为中国管理软件的领导厂商；2006年成为亚太最大管理软件企业；2010年进入全球管理软件业第一梯队，成为世界级的、长寿的软件公司。
在各方面的综合影响下，用友开始向国际化方向发展。但是一群艰苦创业的本土企业家，在公司的国际化上似乎显得心有余而力不足。在公司管理、转型，以及销售上，都需要具有国际经验的职业经理人的介入，自然而然，就有了王文京和何经华的故事。
二、“一见钟情”式的浪漫
也就是在这样“本土软件不主动出击就死路一条”的先发制人的战略思想指导下，王文京开始在公司上下喊出了国际化的口号。这并非王文京的心血来潮，自从2001年定下10年进入到全球软件业前50强的目标，他就开始反复考虑这个问题。但摆在眼前最棘手的问题是：对于一个长期在国内摸爬滚打的软件企业来说，国际化到底是一个什么样的概念，应该做些什么才能实现企业的国际化。
在这样的条件下，一位具有资深国际化企业管理经验，很强的制定国际市场战略能力的职业经理人，便成了王文京求贤若渴的对象。
或许真的有“一见钟情”式的浪漫。2002年初，王文京在听完何经华的一次演讲后，对何经华的口才和能力大为感叹，并被他在多家国际大型管理软件公司任职的经历所深深吸引。他对何经华礼贤下士，10多次的邀请何经华“共同来写一部中国软件史”，并开出了中国职业经理人500万年薪的天价，充分的显示出何经华在王文京心中的地位及何经华自身在国际上的声望。最终，何经华终于被王文京的诚意与走出国门的理想所打动，甚至自己也在媒体面前表示，“用友将是我职业生涯的最后一站”，大有一种效死用友的味道。一时间，“王何配”在大江南北被传为成一段“伯乐与千里马”的佳话。
也正因为是“一见钟情”式的浪漫，开始的仓促成了必然。没有专业机构的评定，也没有详细合同的签署，仅仅凭着两颗创业者激情的心，一切的不同都最大的模糊化，一切的共同都最大的清晰化，两人共同开始了新总裁入主后的第一秀。
在用友的第一秀（2002年5月媒体报道）：
2002年5月11日之前的这十多天里，王文京带着何经华到用友总部（包括北方区）的各部门听取了第一季度总结。何经华说：“我发现了很多问题。”但对于具体事例，何经华不愿明示，仅表示“所幸其中没有一个是以前没有碰到的”。此后，何经华便同王文京立下了誓言，约定用五年时间带领用友从财务软件转型到ERP并实现用友的国际化，一同书写“中国软件史”。
这或许代表了一种潮流，一种经济界的时尚。新成长起来的一批具有远见的企业家，都不约而同地把目光转向了拥有国际化背景的管理者，但往往在这一过程中，国外经验与国内情况如何能完美的“交接”，却是大多数企业家考虑较少的问题。
三、“300把小火”的试婚期
——上任之后，何经华强调说，他不会烧3把大火，对于组织结构、人事等都不会马上动。但是，可能会有300把小火慢慢来，“让用友越来越像一个ERP公司”。
2002年5月13日，星期一，用友（600588）股票逆市上扬。5月14日以54.98元创2002年历史新高，一扫4个月以来因用友在股市中高派现而引发的非议与落魄。外界评价，这多半是用友新总裁何经华到任的市场反应。用友董事长王文京因此喜上眉梢。
上任当天，何经华就摆出了高级经理人的职业姿态，从北京直飞上海，开始他在华东、华南等4大片区的第一次视察。之后他行色匆匆，旅行不断，“马不停蹄”地在一线跑来跑去，工作的紧张和勤勉程度让人叹为观止。一位下属记录了一次与何经华同去广州分公司视察时的日程安排：上午在公司开会，中午匆匆赶往机场，下午4点飞机降落，5点多就直奔分公司。当时员工都在开放的办公区里等他，他喝了口水，立刻开始题为“员工成长经历”的演讲，用自己的体验和例子鼓励员工要在工作中学会积累，找到自己的核心竞争力。众所周知，在美国和台湾IT界，何经华是知名演讲家，讲话平易幽默，态度诚恳，十分善于打动听众。演讲结束后，他就跟部门经理开小会吃饭，具体问题具体指导。这顿饭一吃就是四五个小时。第二天，他继续开会，接下来是拜访客户。……据这位下属观察，那几天里，何经华每天的睡眠时间平均不超过5小时。从这一点上说，在他身上确实体现了职业经理人的敬业精神。
“何氏工作法”很快变成了这两年多里的定式。当然，何经华并不是为仅仅宣传他的敬业精神以激励员工而“马不停蹄”，他的用意在于观察用友的管理与销售，在于了解用友的真实情况。
其实用友在管理上始终没有一个明确的管理架构，总部对于分公司的管理一直实行的是“结果管理”。也就是说，只要分公司顺利完成业绩，总部就可以在一定前提下对它的内部流程和做事方法睁一眼闭一眼。
其反映在销售上的问题就直接表现为产品销售的分工不明确。也就是说，下面的各个分公司就像一个个“销售平台”，在这种销售平台上，ERP软件和低端财务软件混在一起卖。只注重什么样的产品目前最为好卖，什么样的钱目前最为好赚，却并不注重高端产品的市场拓展。当然，在业界众所周知的是，因为软件的复杂程度，相比用友的大型管理软件NC，U8更容易销售。相比U8产品，用友的低端财务软件又容易销售些。而在销售人员的比例分配上，就更能体现其比例，用友内部人士指出，从人员比例上来看，也是如此——分公司中卖低端财务软件的人占了近八成。“混合型销售”的弊端在用友2001年公布的盈利数据中已经有所显现：2001年，用友主营业务收入中财务软件销售额1.589亿元，占47.75%；ERP软件销售额占1.282亿元，占38.44%，这些现状与何经华的国际市场化目标都是有着巨大冲突的。
带着发现的成果与头脑中略见雏形的改革方案，何经华回到公司总部，并开始进行了一些试探性的改变。但因为他的经验告诉他，首先要做的是融入用友，他的行为必须要与在外国公司工作时有所不同，因为此刻，他在中国，一个人情味很浓的国家；因为此刻，他在用友，一个中国本土化的民营企业。
作为本土化的民营企业，用友的企业文化在一定程度上可以理解为“中庸”，比较重视人情味。其实这也就是由于王文京的个人比较中国传统化的富有人情味的性格所致，在这个民营企业中，由于王文京具有绝对的资产控制权，除了破产或被兼并，公司永远都是他的，所以在长期的企业文化塑造过程中，各个大大小小的领导或职员，都在不断的趋于向力量中心（王文京）靠拢，所以，用友的企业文化也就变成了王文京个人性格的最大化体现。而对于何经华来讲，他所期望的融入并不意味着让自己妥协于用友的企业文化，而是去理解并在一定程度上去改变用友的企业文化，让其变得更加完善。冲突由此而起。
何经华本身代表的是一种国际化追求高效率文化，他为人严厉，其名言是“我的耐心只有5句、30秒”，如果对方向其汇报时不能迅速阐明重点，何就让对方出去，想清楚再进来。
而在开会时，他则希望管理层言无不尽。而内敛的公司文化却在对他进行抵制：据一高层透露，在一次总裁会上，何经华曾十分气愤的不点名批评：“开了一整天的会，一句话都没吭，是什么意思？你是没想法，总裁会谈的问题，你一个都不懂？或者你是不屑发言，这些东西太低级了，你瞧不上？”
这与王文京多年来富于耐心的倾听与沟通截然不同。虽然众人无不服膺何经华的才干，但抵触情绪日益加重——据称，王文京没有适时站出来支持何经华，而是以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量。最终妥协的结果是，何经华让一位副总裁做会议主持，自己少讲话。但王文京的行为却让何经华感到很疑惑：“是自己做错了什么吗？为什么在关键时刻王文京却袒护了自己的员工，却让自己感到了孤立……”
在此看来，王文京在转让了自己的部分权力之后，依然是公司最高的隐性权威者，在中国这个有复杂人际关系的国家，谁是永远的领导者，谁是暂时的领导者，谁是幕后，谁是前台，对于打拼于社会中的职员，对此总是特别的敏感。因此，相比于何经华的“快刀行动”，王文京的沉默往往对大部分职员起到了暗示的作用。而在这种情况下，没有与王文京进行细致深入沟通的何经华采取的对各方面的接触及改变，多少就显得有些冒失，这样，受到孤立便成了必然的结果，在这方面，最突出的原因并不是其文化知识背景的差异，而是其缺乏了有力的沟通，“沟通带来成功”，在这里就成了真谛……
四、两小无猜还是同枕异梦
通过初期的分公司调查和一段时间在总部内的了解观察，当然，对于一个职业经理人而言，何经华必须拿出公司的发展方案，而也就是何经华在公司内拿出的这套发展方案，让王文京大跌眼镜，快口直言的何经华于是公开提问：用友真的有了国际化的产品吗？难道我们在国内的钱挣完了吗？
何京华的考察结果是：用友当前比立刻走出去更重要的，是具备国际竞争力。用友的产品在国内大部分的比重是低端产品，在国内还没完成产品的集中升级，国内的市场还有很大没有扩展，根本就产生不了进军国外市场的战略需要，而在公司内部，他也发表过更为尖锐的质疑：“今天我们关上门说实话。SAP、甲骨文一个客户经理一年就能拿到500万美元的单子，上海分公司是用友最大的分公司，一年不过六七千万元的收入。一定要去挣美元、日元了吗？”而且对于当时的用友，比国际化更现实的问题是，公司3000多名员工，一年的销售收入不过7个亿，平均的生产率是20余万元，这根本不是一个高科技公司的应有的劳动生产率。
即使何经华本人坚持“对事不对人”的职业态度，但他如此对国际化不留情面的驳斥，但真正尴尬的人显然只有一个：王文京。一方面，这是他一手创办的公司，并且在国内有很高的知名度，被业内非常看好，这么一批判，仿佛是这个公司还很幼稚，实力还是很弱，另一方面：被王文京寄希望于带领用友进行国际化的何经华，到现在反而成了公司内最反对国际化战略者，甚有点搬起石头砸自己的脚的味道，这与王文京的战略思想发生了直接的冲突。
虽然何经华的丰富经验是他能够迅速改变用友，并在基层员工处得到尊敬的关键：说到一个方案，何经华就会举例说当年甲骨文这方面是怎么做的，并且其高效的工作及渊博的知识迅速在公司内建立了威望，但说一不二的何经华很快意识到，他工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法……
王文京一手创办了用友，并且奋斗十余载，可谓经住了市场的考验，38岁对于他来说正是人生奋斗的大好年华，在如日中天时从总裁的位置上退下，本身是本着一种打破民营企业终身制，以聘用最适合的人才来领导公司发展的积极态度；本着一种先进的民营企业管理理念，在国内民营企业管理上起到一种领先时代的作用。虽说王文京从总裁位置上退下，迈出了形式化的第一步，但实质的一步，他还是没有勇气。和大多数民营企业一样，由于公司的资本属于私人，那么，对金钱安危的担忧，对企业发展的决策制定，长期的成功经验所积累起的自信心膨胀，自然而然的就会导致其对控制权的极度看重，尽管王文京对何经华以礼相待，但他也从未真正实现放权，这让何经华始终在公司内外扮演着首席运营官和公司内最高层销售员的角色。这对一个职业经理人来说，是十分尴尬的。而对于王文京而言，这的确也是一手难落之棋：如果充分放权，一旦离开，自己又如何收回权威？这对中国大部分的民营企业家来说，也是正常的。
这时的决策制定过程就是异常低效的了，其实在进入之初，何经华即明确告诉王文京：“我在用友要完全按你原来的思路来，我就不用来了。要照我的思路做，你会痛，而且会有风险。”王文京对此也表示认同。
在两人都进退两难之际，何经华曾如此当面评价王文京，“我认识你，也不认识你”，因为在关键决策上，何经华无法说服王文京，王文京总是笑容可掬，但他心里总是早就有了答案，并且不做太多许诺，把权变因素始终由自己把持。这样的直接结果是使习惯在管理规范的跨国公司工作的何经华十分难受，因为一个公司再简单，它也有三样基本的因素：人、财、物，但是何经华在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。其实在王文京来说，这句话用来形容自己对何经华的感受又何尝不是如此呢？
自己千方百计才请来用于帮助用友实现国际化的何经华，却突然摇身一变，反客为主，要求自己改变发展战略，暂缓国际化进程。这对于一直唯我独尊的王文京来说，恐怕还是第一次。而对于大部分的企业家来说，思维的惯性又岂是一时半会改得过来的！
王文京的权利与何经华的地位使得这两人都没有办法去命令对方放弃自己的决策，这一定程度上便导致了问题的模糊化，何经华把大量的精力投入到把用友由财务软件厂商向ERP厂商的转型上，而规避了国际化这个王文京最关注的问题。北京用友软件股份公司发布了2003年度报告。2003年公司实现主营业务收入6.02亿元，同比增长了23.2%。ERP软件占主营业务收入比例为70.4%，但净利润却较去年同比下降了18.2%。
2003年底公司业绩没有达到预期，关于何经华要离开用友的传言就已经沸沸扬扬。事实证明，这些谣言并非无风起浪。一位业内人士在当时的一个聚会上邂逅王文京，他回忆说当时王文京显然已经开始怀疑自己高薪聘请何经华究竟能改变什么，或者说，至少他认为在用友的转型过程中，何经华提升业绩和开拓疆土的作用不大。但是因为何经华始终是本土企业“国际化”的旗帜，最后在年终，王文京还是做出了姿态和他签订了3年续聘合约。
为了证明自己的作用，何经华也拿出了一套对用友组织结构进行整改的方案，这直接促成了2004年初用友的组织结构改革。针对9个月内考察发现的用友的种种最薄弱环节，何经华继而提出用友的五大工程，涉及产品、渠道、人才、实施、售前等方面——几乎算得上用友的完整升级。那时候，何经华跟记者打赌，说用友在这次转型之后，其管理和组织架构已经成了国内软件企业里“最先进的”。公司内部人员也承认，这次转型理清了一些用友过去没有解决的问题。
然而，公司基层的进步并没有体现到最高层两人之间的进步，何经华与王文京的尴尬还在接踵而至。
当何经华去外省出差，拜会当地政府官员，每每听到对方邀请把用友的一部分研发放到当地，何经华都无以做答——作为用友总裁，他也无权决定此事。
双方分工不清晰的影响还有细节上的：用友的中高层写电子邮件向上汇报时，没有规范的解决问题的流程，经常是同时发给王文京与何经华。何经华也感到非常困惑：要不要回邮件呢？自己的意见和王文京意见不一致怎么办？开始他还强调发邮件的层级和管理次序，到后来一见此类邮件就干脆不回了，让发件人直接等王文京回信。
时间长了，何经华会在公司内部发出这样的牢骚：“大的合作伙伴来了谁去谈呢？扫厕所的日程又是谁批呢？”
得不到充分授权，何经华只能通过行动获得公司内部的权威。他之所以不带任何旧部进入用友，原因在于他有充分的自信在新团队中建立威信。出差时，他不仅会约见各地客户，也会跟分公司的部门经理长谈，帮助解决他们的各种问题。据参加过这种长谈的人表示：“经常吃一顿饭要四五个小时”。到了晚上，他还会对分公司全员培训，“问题问完为止”。
但这一切的基层努力，上升到最高层的决策上时，还是得不到最终的决策权，这使得何经华的战略构想始终得不到实现，而另一方面，由于何经华是“国际化”的代表人物，实行国际化必须要由何经华来操作，而使得王文京的国际化战略构想也无法有效的执行，这样一来，就形成了两人暗中互相牵制的局面，而沉默之中，必定会有一方最先爆发……
本来两个才华出众的领导者，本着不同的文化背景和市场经验，对一个公司的发展来说应该说是个不可多得的好处，但在这种特殊的环境下，表面的体现也仅仅限于两人在问题的实质上达成了共识，但一旦出现了不可调节的分歧，那么谁是最终的决策者，就会变的异常模糊，对于市场经济条件下运行的公司来说，决策的制定，也就显的异常低效了。看来，对人才辈出的公司来说，重要的不再是有没有战略、有没有头脑上，而是有没有把最终的决策权划分清晰。
五、“感觉不在了”
“2004年2月18日的发布会上，用友软件董事长王文京、用友软件总裁何经华和用友工程有限公司总裁邵凯一起，把“软件中国造”的大印盖在了一幅世界地图上，以此宣告启动新三年国际化战略：用友要从中国管理软件市场老大升级为亚洲最大的管理软件企业，2010年成为世界级软件企业，进入全球管理软件厂商第一梯队。”
而也就是用友开始高举国际化大旗那一刻，被公认成为两人合作的转折点，因为从那一刻，何经华的“感觉不在了”。
由此可见，王文京的国际化大旗是强行打出的；是靠自己对公司的拥有权打出的；是在王文京和何经华两人的意见并没有得到统一的情况下打出的。实际上就好像对何经华发出了一个暗中的警告：“我请你来，是为了用友的国际化，这是你的主要任务！”这已经算是在商务礼仪层面上的最高通牒了。
接二连三而来的，仿佛都是一种排斥性的伤害，导致何经华灰心的，不止是战略思想上的不同，王文京的多元化安排，也是对何经华管理方法的一种藐视。和不少中国民营企业一样，多年发展下来，用友内部已有权力派系，公司员工将此戏称为：大郭（郭新平）、小郭（郭延生）、大吴（吴政平）、小吴（吴晓冬）、高（高少义）、李（李友）、邵（邵凯）。这些领导，大多都是用友的“开国功臣”，而这种派系，对于王文京来说，实际上也就相当于家族企业中的亲友团。
2004年，王文京先后设立用友工程、用友金融两家公司，加上原有的用友股份和收购整合而成的用友安易，用友系已经拥有4家业务不同的管理软件公司。单纯从业务角度看，这并不为过，但据接近用友高层的人透露，何经华对这种安排相当反感，他认为这不是提高效益，而是对某些干部的特殊照顾和安排——“去查查，用友工程、用友金融什么时候收支平衡？”
在此问题上，何经华坚决反对，但无效。他曾经在董事会上对负责记录的秘书大喊：“你一定要把我的话记下来！董事会可以通过同意的决议，但不是一致通过，是有反对意见的！”
何经华与王文京为首的董事会的矛盾已经渐渐的公开化与严重化了，王文京对何经华的包容性是大的，而一些的董事会成员，心中已经对何经华抱以极大的不满了。这一点，何经华本人是早就察觉了的。
与此同时，用友在2004年第一季度的财务报表让何经华的尴尬达到了最低点，用友的净利润只增长了3.6%，远小于总收入实现的28%增长率。外界分析，导致净利润下滑是因为公司管理和运营费用大幅度增加，这一切显然跟组织结构调整有关系。作为上市公司，用友始终面临股市的巨大压力。作为总裁，何经华始终面临着董事会的业绩压力。董事会是要立竿见影的结果，何经华需要的是证明一切的时间。
放弃了证明自己的坚持，何经华最终选择了离开：对产品、战略甚至人事任免这些问题都没有最终决定权的何经华来说，组织结构调整——他在能力与权利范围内仅仅能够对用友做出的贡献已经完成，这对于一个任务型的总裁来说，何经华的历史使命显然已经完成……
2004年10月29日，星期五，出乎用友任何人的意料，何经华突然向董事会递交了辞呈，而与何经华的平静离开形成鲜明对比的，却是王文京的措手不及：据接近事件核心的消息人士称，王文京虽然在第一时间召开了董事会电话会议，应允了何经华的离开，但他仍显得颇为措手不及：他已确定11月中旬出国考察的计划被取消，全部工作日程都被迫重新制定……
2004年11月2日下午的员工大会上，何经华向用友员工做了最后一次演讲。在这20分钟的演说中，何经华反复强调着一个英文单词CAPABILITY（能力），但当看到“有的人眼眶红了，有的表情呆滞，有的惶恐”——事后他对外人如此回忆——他终于也流下眼泪，动情表示：“没有人永远可以牵着你的手，一直牵着你的手。”见者无不动容。
就在员工大会当天，非常“国际化”的何经华与王文京携手召开了新闻发布会，何经华向外界公布了其离开的标准答案：“我真的感到累了，需要好好休息休息”，并高调接受了王文京亲手颁发的顾问证书。
但何经华的标准答案很快又被自己推翻，在随后在不止一个场合里，他十分坦率的对外承认，在2004年12月，自己将成为美国SIEBEL副总裁、大中华区和东亚区总经理，且表示SIEBEL不仅满足其全部福利要求，甚至会将亚太区总部从新加坡搬至上海，何经华只需坐镇北京即可。按照行业常规，何经华不可能是在离职当天找到的新工作，据悉，SIEBEL与其接洽开始于2004年。
这看似是最理想的分手：何经华的出走并未影响用友的股价，短期内他的缺席也并不会动摇用友在国内管理软件领域的龙头地位。但真正的问题在于，职业务实且富有国际经验的何经华试图改造的用友的问题，会随着他的离开迎刃而解吗？
事实上，在整个事件的进展中，我们可以发现，其最深层次的原因，应该是其二人性格影响了管理风格的差异，何经华是西式的代表，坦率直言行事高调；而王文京却有着很深的中国文化背景。既然是性格和文化上的差异，再加上理念与目标的差异，那么也就形不成明显的对错之分。
在职业经理人与民营企业家经过短暂的“试婚期”后，才发觉双方的性格和文化差距如此之大，不独何经华一人。在中国的民营企业中，多是企业家和职业经理人双方找感觉，伴随着很强的随意性，这很大程度上造成了海外职业经理人在中国企业的水土不服，也造就了一幕幕的“中国式离婚”……当然，这并不是问题的全部答案。可以肯定的是，“何经华难题”已成为力争做大做强的中国企业面前的一道坎。如何求解，我们拭目以待。
参考资料：
1.《七问用友国际化》，2004年第3期，《软件世界》。
2.《500万先生弃主》，2004年12期，《环球企业家》。
3.《何经华阵亡之迷》，2004年12期，《IT经理世界》。
4.《何经华离开用友自比米卢 王文京终于开口评价》，2004年12期，《计算机世界》。