中国亚信公司是将互联网的梦想带到中国的先锋者，自1993年由田溯宁、丁健创建以来，它迅速发展壮大。1999年，丁健从原CEO田溯宁手中接掌亚信，并率领亚信在其后的四年中登陆NASDAQ，并购多家公司，并基本完成从“系统集成商”到“电信软件开发商和解决方案供应商”的品牌演进。
2003年，亚信高层变阵。
空降的职业经理人张醒生接过了丁健手中的令旗，成为亚信新统帅。变阵的动力来自两个方面。其一，工程师出身的丁健作为创业者，兴趣特长并非管理，希望退居二线，请职业经理人来化解公司“成长的烦恼”——规模增长的风险；其二，此时的亚信业务范围和经营战略面临重大的调整，对专业化管理的需求也是将亚信引上职业经理人化道路的重要驱动力。于是张醒生进入了亚信的视野。张醒生在电信行业已摸爬滚打多年，有着丰富人脉资源和管理经验，是催化全电信业务的最佳人选。而张醒生对亚信提供的更高层次的决策平台也充满期待，双方携手走上亚信中兴之路。
职业经理人的加盟给亚信带来了新气象。张醒生为亚信文化中注入了人文气息的暖流，并带领公司在业务的道路上，携手爱立信，收购太平洋，合作联想，完成集团化经营业务部署，一步步实现着全电信的梦想。
2005年4月张醒生任职期满，张振清作为继任接手亚信。张功成身退，亚信认为他为自己，在亚信画了一个圆满的句号。
一、亚信公司创立背景及业务概况
“把＠带给每一个中国人”——亚信的创立
二十世纪中后期，作为美苏冷战产物的 INTERNET（国际网络）已悄然兴起并在世界范围内孕育着一场信息革命。但作为INTERNET发展方向的“信息高速公路”，在美国也还是一个全新的概念，在中国，大多数人甚至还都不清楚INTERNET为何物。那时，信息的交流很不通畅，美国人会吃惊北京有地铁，更不用说和他们谈北京有大企业，需要什么样的技术了，同样，美国企业的许多信息，中国也看不到。矛盾孕育着商机，抓住机遇的，是两位留美青年学生：田溯宁和丁健。
20世纪80年代末，那时，国内硕士毕业后的田溯宁正在克萨斯大学攻读资源管理博士学位，并长期研究应用网络；而丁健在先后取得加州大学洛杉矶分校信息专业的硕士学位、HASS商学院的EMBA学位后到德州大学从事校园网的网络建设工作。两人相交莫逆，并都非常关注INTERNET可能给中国带来的影响。旅美多年的两人深知中美企业间信息的不通畅，并希望利用INTERNET技术改变这一现状。1993年，爱国华侨刘耀伦先生投资，田溯宁和丁健携手创立美国亚信公司，开始了利用INTERNET提供经济信息服务的商业尝试，即将中国企业及中国经济发展的信息介绍给美国，同时将美国经济及美国企业的信息传递给中国。这个主意在今天被称为ICP（INTERNET CONTENT PROVIDER网络内容提供者）。这样，亚信公司草创，并成为美国南部这个知名牛仔城的第一个INTERNET公司。创业之初，亚信为自己圈定了三个业务目标：一是要做INTERNET；二是要为中国做事；三是要做成最好的公司。随着INTERNET在美国大规模商业应用的展开，亚信的身价也一路上升。
1995年初，中国政府作出了“建设信息高速公路”发展规划。以田溯宁、丁健为代表的亚信的拓荒者们带着“为中国做事”的理念，怀揣“把INTERNET带回中国”的梦想，在中国驻美大使李道豫的鼓励下，带着刘耀伦先生的50万元“种子资金”回到北京，创立中国亚信公司，田溯宁任董事长兼首席执行官（CEO），丁健任首席技术官（CTO）。
创业的初期是艰辛的，特别是作为一个新兴行业的拓荒者。日后，他们曾这样描述当时的情景：
“北京灰色寒冷的天空似乎可以冻结一切梦想，但顽强的亚信人却用自己的双手，在坚硬的土地上一寸寸地开凿着中国历史上最壮观的一条条信息高速公路。”
数年来，亚信以中国第一个INTERNET骨干网CHINANET为起点，承建了包括中国联通UNINET、中国网通CNCNET、中国移动CMNET、中国吉通GBNET和中国铁通CRNET等全国性INTERNET骨干网，以及黑龙江、山东、浙江、广东等20多个省级INTERNET骨干网和上海热线、天府热线、21 CN。COM、新华网等数百个大型网络工程，铺就了中国60%以上的INTERNET基础网络，成为世界上最大的INTERNET网络的建设者，被喻为“中国INTERNET建筑师”。
大力发展网络集成业务的同时，亚信也活跃于资本市场。
1997年，风险投资公司华平（WARBURG PINCUS）、中创（CHINA VEST）、富达（FIDELITY）向亚信投资1800万美元；1999年，INTEL公司以2500万美元的风险投资成为亚信的战略投资人。风险资金的引入同时带来了规范的企业管理制度和体系。
1998年，亚信以1000万美元收购杭州德康公司成为正式进军软件开发领域，形成两大系统集成和软件两个事业部齐头并进的业务模式。亚信已成为全球少数几个具有INTERNET网络系统集成、大型网络运用软件开发与网络管理经验的高科技企业。
到1999年，经过四年的努力，公司规模迅速壮大，已拥有中国亚信、亚信德康、亚信香港3家全资子公司及上海、广州、武汉、成都4家分公司，员工近500人。成为年销售额6亿元人民币的国际性的民营高科技企业。
1999年，首任首席执行官田溯宁应邀加盟中国网通，亚信进入丁健时代。
有人曾把丁健与田溯宁的性格做了一个比较，说田溯宁的激情就像一支搅拌棒，能把一潭死水搅得浪潮澎湃；而丁健的理性就像一包凝固剂，不温不火地就把激情固化成了行动和效益。1999～2003年，四年中，亚信在丁健稳健务实的领导风格下，进行了包括上市、结构调整、进军移动领域等一系列调整变革，并成功实现了从IP及INTERNET业务向全电信业务的转型。
“根植中国，拥抱世界”——丁健的时代
丁健最喜欢对员工说：“我们惟一要做的事情就是把业务做好，做扎实，真正做出你的业绩来。做好你能做的，不要去考虑你控制不了的事情。”
2000年3月2日，丁健率领亚信成功登陆纳斯达克，以每股24美元的价格发行了500万股，当日股价以99.56美元收盘，涨幅高达314%，创下亚洲股票当日涨幅的最高纪录，并在当年被《财富》评为欧洲和亚洲最有潜力的10只热门股票之一。亚信上市后，共筹资1.5亿美元，引起了业界内外极大的震动。直到今天，亚信股依然是纳斯达克交投最活跃的中国股之一。
上市后，亚信经历了纳市从极盛走向谷底的整个过程，股价亦随纳市的大幅调整跌破发行价低至7美元。在这种极其不利的情况下，丁健沉稳务实，带领公司管理层，顶住来自投资人、市场以及公司内外部的压力，冷静面对，沉着应变，积极调整业务策略和结构，同时把更多的精力和资金投入到市场开拓、服务客户和产品研发上，终于高质量地超额完成2000年度的预计目标，重新赢得了投资人的信心，使亚信成为2000年持续低迷的股市中的一个亮点。
2002年1月，当通信市场呈现低迷之态时，亚信却以4730万美元的资金收购了广州邦讯科技信息有限公司，成就了业内最大的一笔并购案，同时亚信针对电信市场的变化完成了公司的战略调整。2002年，亚信以强强联合之势，拿下了9省移动BOSS项目，不仅使亚信成功进入移动领域，更一举成为这一市场的领先者，将市场诸侯割据的混乱局面纳入了良性的发展轨道，受到客户的欢迎。同年，在通信市场投资明显放缓、众多通信设备提供商接连亏损、服务提供商纷纷转行之际，亚信以稳健的业绩兑现了亚信对投资人的承诺，再次受到投资人的肯定与青睐。
在丁健的带领下，亚信2002年全年净收入达到6470万美元，其中软件方面的销售额为3170万美元，占公司净收入的49%。事实证明，丁健在1999～2003年期间，带领亚信基本完成了从IP及INTERNET业务向全电信业务的转型，完成了公司从“系统集成商”到“以方案为核心的”“电信软件开发商和解决方案供应商”的品牌演进，全新的T型业务架构已经形成。这三年，亚信面对华尔街，交出了一份不俗的答卷。
亚信是最早投身到中国互联网基础设施建设的公司，之后亚信从人们所称的“中国互联网的建筑师”扩展到电信运营和管理核心软件产品的提供商，扩展到全电信网络规划、建设和运营管理专业咨询服务的提供商。能够从工程一直延伸到软件和咨询，这在全世界也是不多见的。亚信现在已经名副其实成为中国新一代全电信的推动者，中国最大的通信软件提供商。亚信所从事的领域已经成为中国电信产业价值链的重要组成部分，亚信也通过自己前瞻性的技术理念和服务理念不断推动中国电信产业价值链的整体提升和优化发展。
二、亚信的职业经理人时代
丁退张上——亚信职业经理人
1999年，丁健接替田溯宁成为亚信CEO时，员工对这位技术出身的CEO普遍持怀疑态度。不过事实证明，丁健不曾让亚信失望。自接过亚信的指挥棒，他叱咤风云，纵横沙场，指挥亚信千军万马，经历市场潮起潮落。上市、兼并，作为亚信的总设计师，从容的指点着公司发展的方向。
而丁健本人，荣誉与光环也纷纷而至。2001年8月，在“第二届中华管理英才论坛”上被评为“2001中华十大管理英才”之一；2001年12月，被《英才》杂志评为“国内十大最具人气企业家”之一；2002年12月荣获香港《亚洲周刊》评选的“华人青年企业家大奖”；2002年被选为“第一届中华海外归国人员投资创业论坛”十大创业人物之首；2002年12月，世界经济论坛在瑞士达沃斯公布了其最新出炉的“2002年100位全球明日之星”，丁健也榜上有名。
亚信给了丁健一个巨大的舞台，让他有机会施展和释放自己的能力与激情。
而丁健究竟是出于什么样的考虑决定退出亚信？
大雁南飞时有一种奇特的现象，有时会变换一下队形，原来在前方领队的雁一下就到后面，出现新头雁在领路。经过一段时间后，新头雁又会主动退到队尾，留下另一只大雁引领整支队伍。
这也许是2003年亚信变阵的最好描述。
对于丁健———
首先，作为创业者本人，他的兴趣和特长并非管理。
丁健有着浓重的工程师情节，刚接任CEO时，“最不愿意打交道的就是记者，愿意与客户谈技术，但不谈管理或商务”。几年的打拼使他有了转变，然而“人的性格很难彻底转变，我从原来20分可能提高到50分，人家可能起步就是70分，稍微加强就到90分。”其次，创业者一般在管理方面经验有限，而且集中在小公司；公司的规模不断扩大时，创始人留任有一定风险。
更重要的是，2001年的亚信处于转型与转变的关键时刻。
这一年，亚信推出“全电信”发展方案，业务范围和经营战略面临重大调整，将把重点从IT业转向电信业，从单一的IP集成商，转型为全电信软件解决方案提供商。
“要做大，要做强，要专业化管理，要迅速扩大规模，要准确调整经营战略”——这正是亚信高层认定亚信亟待解决的几个方面，也正是丁健等人迫不及待的要请出一个职业经理人作亚信大管家的潜台词。
亚信是丁健一手“带大”的，对公司，这份感情不言而喻。当公司面临更高更大的挑战时，当公司急需一个更专业更有魄力的舵手时，丁健选择退出。
但是，头雁归尾，谁又会是亚信“全电信时代”新的引路人？
2002年，在北大光华管理学院组织的一次会议上，丁健认识了爱立信（中国）有限公司执行副总裁兼首席市场执行官张醒生。
丁健对张醒生的第一印象是“这个人太像田溯宁了，口才真好”。
之后，他经常能听见客户称赞张醒生，“做事到位，管理上有经验，富有激情”；而在由“数字中国”组织，亚信和爱立信都参与的为可可西里保护区捐款的活动中，张醒生“亲自关注每一个细节，监督下面的人专业化地操作每一件事情”，丁健从中感到了一个职业经理人的能力和责任心。
因此，当丁健做出决定，要物色一个更合适的人才来替代自己，以便“晚上能睡得安稳些”；并且在和许多跨国大公司的中国乃至亚洲区CEO谈过之后，他突然意识到，张醒生就是寻觅千百度的人选。张符合丁健和董事会心目中CEO的标准——更强、更专业化的管理经验，擅长培养人才，并且在电信业有深厚的背景。
而对刚刚度过人生第四个本命年的张醒生来说，亚信的邀请是他多年电信生涯的新起点：
亚信写字楼的对面是北京市长途电话局的“长话大楼”。1970年，正是在那里，15岁的张醒生成为了中国电信系统一名普通的接线员。
那时，改革开放的总设计师还在偏远的江西农村劳动，燥热的政治空气笼罩中国，冰冷的计划经济体制是绝对的主导，而今天一片繁华的IT产业，包括亚信所在的中关村大楼，更是一片空白。
并不是所有时代都像今天一样充满机遇和机遇的幻象，然而，命运稀有的青睐却总能在积极努力的个体上结出果实。工作后不久，张醒生因为表现出色被推荐到北京邮电大学。
1977年毕业后，他先后就职于北京电信管理局及（原邮电部，现信息产业部）中国国际通信建设总公司，担任工程师和经理等不同职务。
1990年，电信行业的百年传奇——爱立信登陆中国。张醒生从国企跳槽，成为了爱立信在中国招收的第一批员工中的一员。历任爱立信北京代表处市场代表、市场经理和业务开发及公共关系经理。
1995年，爱立信（中国）有限公司成立，张醒生被任命为公司业务开发总监；1996年升任爱立信（中国）有限公司副总裁兼移动电话部总经理，次年任执行副总裁，并先后兼任北方地区业务总经理和全国网络运营公司总经理；2001年3月1日，就任爱立信（中国）有限公司执行副总裁，兼首席市场执行官。
至2003年，张醒生在爱立信中国已工作了12年。此时，爱立信已连续两年亏损，爱立信手机中国市场占有率已经跌出前十名，系统设备领域的优势也从70%降到不足50%。更重要的是，爱立信可以为他提供的机会也不会有更大增长空间。
而亚信虽然比爱立信“小得多”，但也因了小，才处在高速发展中；亚信对他，意味着再搏一次的机会和更高层次的决策权。
在这种情况下，张醒生和亚信的董事会迅速达成一致，他将作为丁健的继任，主掌亚信。
2003年4月1日，北京城阳光灿烂，春意盎然。似乎是与窗外的绿色呼应，亚信员工的工作平台上也是一片勃勃生机：女士们的手中多了一束康乃馨，男士们的桌上多了一盆富贵竹。新任的亚信科技首席执行官兼总裁，通过小小的见面礼，用独特而富有感染力的方式向每一个人发出了信号——“张醒生来了，他很关注你！”张醒生独特的职业轨迹造就了他与海归派工程师出身的田溯宁、丁健截然不同的管理风格，用张醒生自己的话概括，是“一点激情、一点沟通、一点创新”：
张醒生有一个特点，不管说了多长时间的话，嗓音总能保持在和刚刚开始讲话时一样的高度，所以给人的感觉永远都是精力充沛、精神焕发；
张醒生说，“职业经理人须当好企业的丫环”，春节后上班第一天，所有管理层站在公司门口迎接员工，给每个员工发红包和糖果；
亚信有员工论坛、CEO论坛；每个员工都可以把自己的想法用论坛或邮件的方式和他沟通，张醒生有函必复，回复不了也要让秘书将帖子打印出来以供研究。
上任不久，“非典”爆发，张醒生坚持办公，同时首倡企业家个人捐款，为战斗在抗击“非典”第一线的北京医务工作者投保“抗‘SARS’特别险种”，并制作两座“白衣战士”雕像。
在张醒生空降亚信后的第八天，亚信CFO韩颖在一次记者招待会上说的：“有人说一名优秀的CEO应该有40%的时间跟他的用户在一起，了解用户的需求，把握公司的战略方向，应该有30%的时间跟他的员工在一起，拥有忠诚的员工。应该有20%的时间跟他的投资人在一起，取得他们长期的支持，10%的时间在家里开会，看一下战略方针的执行结果。张总就是这样一名优秀的CEO。”
话音未落，一旁的张醒生立刻接到：“谢谢韩总，不愧是亚洲最佳CFO，讲一切问题都拿数据来算——我想至少还留了一个百分点跟我们的媒体朋友在一起，你们也是我们的客户。”
张醒生的细节经营和社会活动成为了亚信新“文化氛围”的广告，2003年亚信收购太平洋软件，而整合工作还没有做完的时候，他受到了太平洋员工的邮件问：“我们能不能戴亚信的徽章？”——张醒生称之为“最让我感到自豪的事情”
然而，除了鲜花、糖果、曝光率，张醒生的空降究竟对亚信意味着什么？他能给亚信的业务发展带来新的契机吗？他能否带领亚信平稳走向“全电信时代”？
通向喜马拉雅山——张醒生带来的业绩
很快，这位空降来的职业经理人烧起了他的新官三把火，在带领亚信走向“全领域”的道路上一步步前行。
张醒生到任后做的第一件重大决策就是撮合新老“东家”的合作。
爱立信（中国）有限公司和亚信科技（中国）有限公司于2003年6月18日签署了战略合作备忘录——一个是著名的电信设备制造商，一个是中国主要的电信软件开发商，这其中的合作早有渊源。2000年中国移动选择了爱立信作为其首个IP骨干网项目的系统提供商，而亚信则是该项目的系统集成商，两家公司自此建立起了良好的合作伙伴关系。
此次双方将在2G和3G网络技术相关的电信软件方面展开战略合作。该合作备忘录的签署标志着中外通信巨头在通信产业链内联手开始了更深层次整合的尝试。
一位发言人称，亚信科技已经成为中国本土领先的电信网络集成和软件解决方案提供商，而爱立信是全球最大的移动通信设备提供商和领先的端到端电信解决方案提供商。
这次合作备忘录实现了两家公司的资源共享、优势互补，让两家公司的共同客户受益，从而进一步巩固两家公司的市场地位。
2003年10月23日，在亚信成立十周年庆典当天，亚信宣布以645万美元的现金方式和价值255万美元的股票，收购太平洋软件（中国）有限公司的核心HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务资产。
太平洋软件公司是香港一家私有中型软件公司，于1984年在香港注册组建，其客户包括中国石化集团公司。中石化曾表示，这个正在推广的项目“最终将实现对整个集团100多万员工的人力资源管理”。而在BI方面，太平洋软件的客户则囊括航空、铁路、能源等方面的大型国企。很明显，他们的客户和当时电信运营商越来越重视的企业大客户群暗合。
在亚信十周年庆典上，张醒生对外正式解释了收购太平洋的动机：凭借此次收购，亚信一举进入了快速增长的HRM和BI领域。“借着这次收购亚信，由此从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，实现了从‘全电信’到‘全方案’的战略转移。”
收购完成后，太平洋软件50多名技术和市场人员组成的团队将加入亚信。亚信则以他们为核心，组建新的企业信息方案事业部，李建波担任事业部的总经理，原太平洋软件业务总经理欧阳琪则担任新事业部的执行副总经理。
不过，当被问到收购太平洋软件是否是亚信在转型路上“迈出的一大步”时，张醒生纠正这个措辞，“是半步，但是提前迈出的半步”。“在业务转型上一开始要比别人快半步，不必多，只要半步就可以，可收可发。”
这次收购无疑是张醒生全局战略的重要一步。
和这个交易一起披露的还包括亚信2003年的第三季度财报：亚信2003年第三季度的净收入达到1580万美元，比第二季度增长24%，比2002年同期增长8%，这直接映射出投资人对亚信的态度——投资人更加关注亚信未来3～5年有否新的强劲的业务增长点。
但是，作为张醒生本人，对未来的憧憬远大于兴奋：“收购太平洋软件不过是一个开始，通往喜马拉雅山的路还长着呢。”
2004年4月8日，到亚信就任CEO一周年后，张醒生宣布了其新的“零距离计划”。
该计划并非指具体经营方面的策略，而是把包括大客户部（中国移动部、联通部、电信部、网通部）和总裁办在内的7个部门从原来的国贸办公区迁至北京南礼士路地铁旁的中化大厦。
张醒生介绍说，新的办公地点距离电信运营商云集的金融街只有一步之遥，正可以从物理和心理上缩短跟运营商们的距离，该计划旨在加强与大客户联系。
而此时，张醒生经过一年的整合，也向亚信交出了令人满意的答卷：2003年，亚信总收入达到1.16亿美元，净收入为5750万美元，其中软件业务收入约3150万美元，占公司净收入的55%；一系列成功并购，更使亚信进入企业信息化领域，迈出了从“全电信”到“全方案”的第一步。
张醒生又一大手笔。
自上任亚信CEO之后，张醒生开始着手将亚信从“全电信”向“全解决方案供应商”转变，但由于种种原因，亚信在向非电信IT服务领域进军方面表现并不太出色，这成了亚信的一块心病。亚信收购太平洋软件将业务进一步横向挪移后发现，中国信息化市场非常巨大，未来的中国市场一定会造就一批新的与信息通讯相关联的公司，因为现在中国正处在社会信息化、企业信息化、电子政务、电子商务高速发展的前沿。张醒生深信，未来中国的软件业、IT服务业将进入黄金发展期。
2004年7月28日，联想集团和亚信控股在北京签署协议，联想以其 IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权。
这意味着双方合并后联想将成为亚信的单一最大股东，原亚信控股有限公司改名为“亚信联想控股有限公司”。
亚信对IT服务的青睐是有原因的。电信市场持续低迷，亚信意识到将身家系于一棵树上是不明智的，在电信市场之外，还有更广大的企业IT服务市场，其规模大概相当于前者的3倍。“进入非电信领域是亚信长期的战略目标。”丁健曾经说过。
此次与联想的合作，最初完全是由联想的主动示好——亚信和联想两位掌舵人在飞机上偶然相遇并“一见钟情”，张醒生风趣地说，在经过两三月的短暂“恋爱”后，两企业闪电“结婚”，过起了“家家”，而且，两者“婚后生活”幸福，已吸引多项合同。
这颇令整个亚信在惊讶之余感到高兴，因为“亚信一直希望在非电信IT服务领域寻找一个优秀的战略伙伴”，联想显然是个不错的选择——这家在国内IT服务领域已经有所建树的IT巨头，是为数不多的可以同IBM、HP等跨国公司进行竞争的国内企业之一。
2004年年底，亚信又有大变动。
继亚信科技从亚信集团分开、收购联想IT服务成立联想亚信之后，亚信集团筹备成立第3家子公司。
新公司成立后，亚信集团下辖三大业务群：亚信科技主营电信领域软件方案和服务业务的发展；联想亚信负责非电信领域的IT服务业务发展，设计政府、金融和企业信息化市场及IT咨询领域；新的公司主要从事电信增值服务。
对此，张醒生做了说明，也做了保证。亚信通过收购太平洋HRM＆BI和联想IT服务业务后，集团已经全面进军企业市场，走多元化发展路线，但是，公司不会盲目多元化。
至此，亚信完成了集团化经营业务部署，亚信集团股份有限公司开始运行。
中兴之路的未来——张醒生退出
当2003年4月张醒生从爱立信空降到亚信的时候，《计算机世界》一位长期关注亚信的记者所做的“无论做好做丑，张醒生2005年任期一到，必将离职”，谁知事隔两年，这样的预测竟然成为铁板钉钉的事实。
2005年4月27日，张醒生宣布卸任总裁职务，但仍出任董事会董事。其职位由亚信股份下属子公司亚信科技CEO张振清接替。
丁健对张醒生的任职，用“画上了圆满句号”作为评价，肯定张醒生成功地带领公司完成了“从单一市场到多市场”的既定战略的拓展。
如果说2005年第一季度的财报是张醒生给亚信交的一张成绩单的话，应该可以用“基本体面”来形容。
亚信集团2005年第一季度净收入较2004年同期增长了54%，达到2320万美元，超过市场预期。2005年第一季度的净收益是140万美元，每股收益3美分，而2004年第四季度净收益是81万美元，每股收益2美分，分别增长73%和50%。
在亚信公司在友谊宾馆举行的全体员工大会上，丁健向张醒生赠送了荣誉董事的证书。
事实上对于张醒生的离职，亚信内部员工并不觉得意外。“因为亚信对于张醒生来讲，已经没有太多挑战的意义和挑战的价值了。”而亚信某美国股东如此评价张醒生。“亚信已经从硬件集成商转型到软件与服务商，并且连续赢利，而张醒生现在可能无法使亚信获得突破了。”
在此之前，张醒生本人给亚信全体员工的一封信中，说“对我个人而言，这是一个不太容易做出的决定。”但他认为自己与员工的共同努力，已为亚信在“十年庆典”中提出的“中兴之路”铺下了坚实的路基。
对于张醒生于亚信的功劳，普遍的看法是三个方面：
其一，完成了亚信公司的全面重组；
其二，完成了从“产品（集成）为中心”向“客户为中心”的战略转变，从2003年产品集成占亚信收入近70%，到现在为客户提供自有的软件和服务占收入70%；
其三，完成了从“单一电信市场”向核心业务主导能力下的“多市场拓展”的战略转型。
2005年4月27日，张醒生从做了刚好两年的亚信公司CEO位子上离职，一时间一石激起千层浪，对张醒生离职的原因各界议论纷纷，仅在业界比较流行的版本就不下四五种之多。其实关于职业经理人的上浮或下沉、空降或离开的原因一直很老套，无非是业绩不利，水土不服。早在去年底联想亚信成立的时候，关于张醒生在亚信的历史使命已经完成，即将离开的说法就不绝于耳，更有一位长期关注亚信的记者曾做出“无论做好做丑，张醒生2005年任期一到，必将离职”的预测。而对于这次CEO更换，丁健的解释是：“这是张醒生在亚信两年期满离职而出现的正常交接。这个决定主要是他个人对于职业规划的一个考虑，为今后寻找更具挑战性的新职业生涯。”作为企业制度化、正规化的一个体现，职业经理人与企业完全是为了谋求各自更广阔的发展需要才走到一起，而当这种需求成为过去式时，合作自然也应该划上一个休止符。而事实上来讲，张醒生在任两年期间，带领亚信完成从最鼎盛的集成业务向软件业务的转型，从做通信BOSS（综合业务和运营支撑系统）市场的“老大”到做多领域跨行业国内最大的IT软件和服务提供商，也的确完成了从“以产品为中心”向“以客户为中心”的战略转变、从“单一市场”向“多市场领域”的战略拓展的使命。从这一点上来说，这的确是最官方、最正式的解释。
解铃还需系铃人。在2005年年初和几个媒体的小型沟通上，张醒生反复表示，他不会离开亚信。2005年3月11日最后一次见到张醒生时，他给记者的原话是：“增长、盈利、国际化，我在亚信的三步走的战略才刚刚开始呢，怎么会考虑到离开呢？”然而言犹在耳，一位企业高官“不暇暖席”即被董事会横刀“拿下”，这不能不令人产生疑问。有人说，对张醒生去职一事，业界完全持一种“眼见他起高楼，眼见他楼塌了”的“果然”心理，更有甚者提出张醒生去职亚信完全是愿赌服输，风萧萧兮易水寒。对种种传闻我们无从肯定亦无从否定，只有依照所掌握的事实，谈谈我们对此事的看法。做企业的当中只有极少数佼佼者才能预知风险，有效应对，但可惜的是，亚信并不属于这类佼佼者。2002年几乎是整个中国电信行业的冬天。几家通信巨头的中国公司裁人，缩减市场预算，中国移动的资本支出计划从原来的54亿美元减少到45亿美元，中国联通的投资金额减少了近100亿元。亚信同样难逃厄运：股票暴跌，业绩大幅度下滑……虽然丁健他口口声声说“习惯吃苦”，不怕冬天，过冬能“主动完善自己的免疫系统”，但或许能够赶快过冬才是当务之急吧。于是张醒生走马上任，对亚信大刀阔斧地实施改革，接连几个大手笔的“打造电信全运营护航母舰”行动令人振奋，人性化的管理为海归文化注入新鲜血液也为他加分不少。然而想法虽好，却并没有实现，话虽好，却并没有执行。张醒生力挺的星光亚信业绩不佳，来自董事会和市场的双重压力不得不使公司进行调整。而丁健董事长一再强调亚信的主业是IT软件和服务，认为在新业务方面，公司绝不会脱离现有业务的资源和核心优势。两相比较颇有些“向左走，向右走”的感觉。而谈到业绩，在第一季度的财报中，亚信集团的净收入较去年同期增长了54%，“盈利能力良好，利润增长显著”也好，“基本体面”也罢，反正张醒生的成绩不能说是不好，但相对数和绝对数，股东更看重哪一个，期待值与现实值，股东更偏好哪一边，这里我们就不得而知了。上一任的CEO丁健说：“对亚信来说，短期的风险是市场，长期的风险还是管理”，可是远水救得了近火吗？下任的CEO张振清说：“要用数字说话”，这话是对张醒生说的，还是对董事会说的，抑或两者都是？
作为亚信新的领头人，张振清上任时表示：“我很高兴能够成为亚信的领头人。亚信的商业模式非常稳固，我对公司的未来充满信心。”
张振清从清华毕业之后去海外留学，在硅谷有着十年的工作经验，先后任职于 SUN、BLUE MARTINI、HYPERION等 IT公司，1999年回国之后进入亚信三大业务部门之一的移动事业部，随后一步一步被提拔到今天的位置。
技术出身的张振清在亚信员工眼里是非常有实力的强硬派，与已经离开的张醒生不同。亚信在经历了人文化的职业经理人时代之后，似乎又回到了起点，又回到了技术领袖的时代……
这一切，是进步，抑或是倒退？在亚信“全领域”的道路上是动力，抑或是阻力？
这些问题，恐怕只有等时间来告诉我们答案了。
三、亚信变阵综述
张醒生与丁健比较
张醒生和丁健二人，无论在学识或是能力上，都可以算是旗鼓相当。
丁健被认为是杰出的，因为他性格沉稳，处事冷静；张醒生称得上优秀，由于他一直激情如火。
丁健极其注重企业的团队建设，提倡营造一种宽松和宽容的企业氛围，为自己同事的问题尽心竭力、对人真诚而不把自己放在心上；他强调技术但更重视公司的大战略与大方向，性格内向却能对外界环境有敏锐的认识，充分显示出了一个深思熟虑CEO的风范。与丁健不同，张醒生做事有自己的一套行为准则，“不怕引人注目”，在外人看来显得“非常有个性”。他渴望高速发展的企业，巨大的机遇与独立的指挥权，因为只有在这种环境下，他才能充分发挥自己的能量，实现自己的价值。他更想成为一个决策者而不是被决策者，因此他才从世人向往的显赫高位上毅然退出，在亚信开拓出一番新的天地。
丁健与张醒生的性格如前所述。而两人卓越的管理才能都是世人效法的典范。
丁健是在亚信经过创业之初的挣扎生存下来的，尤其是在公司的领袖田溯宁离开之后，他独立面对残酷的市场竞争与环境变化将亚信一步步带上正轨。
张醒生则在亚信蒸蒸日上的时期成为CEO，当时公司实力已极为雄厚，但亟需进一步的开拓和发展。他充分利用亚信已有的内外部优势，使得各项引人注目又不乏困难和风险的项目与改革得以顺利进行。
此外，亚信已有的声望、关系、技术、步入正轨的公司战略，以及张醒生本人广泛的人际网络，都是他在执掌亚信期间享有优越待遇的条件。另一方面，丁健历经亚信以及整个IT业的冬天，目睹同行业的公司被横扫出局，巨额的资产转瞬之间化为乌有，他并非管理者出身，经验也是不丰富的，但他能逆境而起，通过不懈的学习与执著的追求，带领亚信走出冬天，并使公司结构不断完善，效益不断提高，错误及时更正，优势不断突出，在市场的大舞台下收放自如。然而当一个公司在危难时刻而不得不齐心协力，但一旦转入顺境就可能骄傲自满，产生内部纠纷，甚至互相倾轧。而空降的CEO，与创业之初的领导相比，由于人事的生疏，以及运营理念、文化的不同，在管理上必然会有一定的阻力，但张醒生能在短期内融入亚信，并创造出不俗业绩，也充分显示出他的才干。
张醒生的“全解决方案提供商”策略，可以公允的与丁健的“全电信战略”（向服务转型）相比——前者成功地使亚信由IT建筑工向服务商转型，为亚信以后的营利与核心竞争力的掌握创造了条件，而后者作为一项长远计划，在极具创造性的同时，无疑为亚信甚至整个全行业的未来指明了方向。
丁健在任CEO期间一直保持低调、保守的作风，在整个管理过程中，似乎没有太多惊人之举，反之张醒生收购太平洋核心业务，与联想，爱立信等国内外领导产业发展的明星企业合作，吸引了大批媒体的注意力。但即使纵观张醒生的全部生涯，也没有一件事能与丁健成功地使亚信在NASDAQ上市，成功融资1.2亿美元相比。尤其是在丁健努力下使亚信提前上市，避免了亚信在纳斯达克崩盘后无法上市的命运，处事冷静，坚定执著的特点，不愧是IT业的精英。
但另一方面，丁健也由于技术师出身，在执掌亚信的过程中使亚信的企业风格偏向于技术型，习惯于先投入资金进行开发，然后再去向用户推销，使研发方向与客户市场并不总能保持一致。如果亚信的目标是做成最好的公司的话，满足客户的市场需求、形成市场驱动型文化显然是必需的——而这一点如前所述，也是张醒生的主要业绩之一。同时他提出的诸如“3S（软件、服务、解决方案）”、“围绕核心能力多领域发展”等战略也是非常符合国内行业IT应用市场需求和亚信目前情况，这些都是丁健的能力所欠缺的。
两任CEO任职结束后，作为创业者的丁健成为了亚信的董事长，而作为职业经理人的张醒生则又会转向新的公司。这在职业经理人化越来越明显的今天也是两类不同类型人的必然选择。
归纳与展望
从发展的角度看，亚信起用张醒生这件事，应该说是一个战略转型的必经之路。作为一个职业经理人，张醒生看到的不仅仅是投资人短期的利益，他更关注亚信的核心竞争力的提高和公司长远的生存之道。虽然在数字上，在2001年后亚信的业绩一直在滑坡，但是，从原因上分析，由张醒生个人直接导致的成分并不是主要成分，这期间外部市场环境的变化配合职业经理人的引进对人心及企业文化的冲击起了相当的作用。在2001年后，亚信采取的一系列并购和股权置换会在几年内让亚信重新振作起来。
选择向IT服务业转型可以说是一个明智的抉择，如果想要维持高速增长，那么必须不断在竞争对手相对少的市场中充分发挥自己的绝对优势，一旦引来了众多的觅食者则必须考虑向其他具备有良好发展前景同时受关注又比较少的领域进军。IT服务业恰好对上亚信的胃口，这是一个由IBM和HP占据统治地位而一般公司不敢介入的行业。然而，根据亚信的规模，目标和现有的业务基础等条件，与联想合作正好可以大展宏图。“过去客户买硬件就送软件，现在客户单独立项购买软件。过去政府的采购支出中没有软件购买这一项，现在电子政务不断发展，政府开始单独立项购买软件。所以整个社会正在从硬件时代转向软件时代。从这个角度看，亚信与联想的合作符合时代发展的趋势。”张醒生在接受《新经济导刊》的记者采访时如是说。其实，这更符合亚信向软件企业发展的战略目标。
张醒生离开了，因为它是一个职业经理人，所以在任何地方他都需要施展自己的才华。那么亚信呢？
随着张醒生时代的结束，亚信原有的工程师型企业文化已满目疮痍，但是张醒生愿望中的“市场驱动型文化”开始崭露头角。张醒生说：“亚信的激情没有消失，只是激情在不同阶段被赋予了新的内容。”虽然张醒生在任时的一系列大手笔四五位今后大发展知名的总方向，但是今后的亚信究竟何去何从仍然不是一个很容易回答的问题。是在新的职业经理人的领导下继续延续张醒生的时代，还是重新回到由创业激情主导的工程师文化时代？面对着被张醒生称为“必然”的高层管理人员离职，每年接近17%的人才外流，究竟会给亚信带来多大程度上的影响？民营企业中文化的地位是相当高的，作为空降兵的职业经理人，想要势如破竹地改变企业文化可以说是难上加难。张醒生的第一步迈得不算太顺利，今后的职业经理人又将如何前进？短短两年张醒生即离任，留下了太多太多的问题。
正像丁健所说的：“一般的创业者一定没有太多的管理方面的经验，他的经验在于管理小公司。这一类创业者走到一定阶段就会面临一个困境，如果他的公司不成功，他当然该退了；如果公司很成功，说明公司的规模已经大到一定程度，他永远需要探索新的东西，创始人留任仍可能会有一定风险。”由此看来，职业经理人化的趋势仍将继续，但是，由于创业者留下的深厚的企业文化，这一进程必然会有冲突和碰撞，注定不会一帆风顺。
丁健曾说：“亚信最终将遭遇惠普和埃森哲。”
亚信最终将成为一个服务型公司。现在，亚信已经开始了向IT服务业的转变。他还说过：“10年中，亚信一直都是主动应变，惟一遗憾的是，亚信变得还不够快，如果现在回过头去，我们可能会变得更快”。可见，求变才是求胜之道，引进了职业经理人可以说是亚信有史以来最大的一次变革，在今后的职业经理人化的路上，还会有更多的改变等待着丁健，等待着一个又一个的职业经理人去完成。
四、附录
附录一：四位CEO简历
1. 田溯宁 1981～1985年就读于辽宁大学生物系；
1985年 考入中国科学院研究生院；
1987年 获中科院资源管理学硕士学位；
1987年 赴美留学，就读于美国德州理工大学资源管理专业，1992年获得博士学位。曾先后在ICF、TSTC等公司任职。
1994年 参与创立亚信股份公司，在1994年至1996年期间担任该公司总裁。
1999年6月 就任刚刚成立的中国网络通信有限公司的总裁兼首席执行官。中国电信重组后任中国网通集团副总裁。
2. 丁 健 北京大学化学系理学学士，加利福尼亚大学洛杉矶分
校硕士，加利福尼亚HASS商学院EMBA。
1994年 与田溯宁在美国德州共同创建美国亚信公司。
1995年 初成立亚信科技（中国）公司。在亚信公司曾先后担任过高级副总裁兼首席技术官、业务发展副总裁等职。
1999年5月 接任公司首席执行官
2001年8月“第二届中华管理英才论坛”上被评为“2001中华十大管理英才”。
2001年12月 以“将国际化理念与中国市场有效融合并获得成功”、“留学人员回国创业的经典人物”以及“聚人的能力”被《英才》杂志评为“国内十大最具人气企业家”，等等。
3. 张醒生 1977年 毕业于北京邮电大学。
1999年12月 获挪威管理学院信息通信管理硕士学位。
1990年 加入爱立信公司北京代表处，历任市场代表、市场经理和业务开发及公共关系经理等职务。
1995年 爱立信（中国）有限公司成立，被任命为公司业务开发总监。
1996年 升任爱立信（中国）有限公司副总裁兼移动电话部总经理。
1997年 公司执行副总裁，先后兼任北方地区业务总经理和全国网络运营公司总经理。
2001年3月1日 就任爱立信（中国）有限公司执行副总裁兼首席市场执行官。
2003年4月1日 正式加入亚信科技（中国）有限公司，任该公司首席执行官兼总裁。
4. 张振清 1984年 清华大学计算机系毕业，并先后获意大利比萨大学信息科专业、美国德州RICE大学计算机专业硕士学位。
1989年 软件研发工程师的工作。
1999年 加盟亚信，曾担任过亚信软件事业部总经理，亚信OSS事业部总经理、亚信首席技术官、亚信CM-CC客户事业部总经理等职位。
2004年11月16日 正式升任亚信科技CEO兼总裁。
附录二：亚信1999～2003年主要财务数据表
参考资料：
1.《张醒生：做市场最需要的跨文化播种者》，2003年7月，《环球企业家》。
2.《亚信的红与黑》，2004年6月，《环球企业家》。
3.《亚信集团总裁张醒生离职 张振清擢升集团总裁》，2005年4月28日，《新京报》。
4.《亚信总裁张醒生闪电辞职》，2005年4月28日，《北京青年报》。
5.《亚信CEO张醒生辞职 公司首季收入盈利双超预期》，2005年4月28日，《中华工商时报》。
6.《亚信集团总裁张醒生离职真相：还有难言之隐》，2005年4月28日，《计算机世界》。