老子说：“无之以为用”。“有”可以对人们有利，“无”也可以为人们利用，世界上所有的事物，好像都是以“有”的形式存在的，对经商来说更是如此，有，才能做生意，没有，还谈什么生意呢？然而，只知道明处的“有”，而忽视了暗处的“无”，是不能够理解“无”的伟大用处的。在经商的过程中，适时地了解一些“无”的道理，将会大有裨益。
祸兮，福之所倚，福兮，祸之所伏。孰知其极？其无正。正复为奇，善复为妖。人之迷，其日固久。（《道德经》第五十八章）
表面看来是灾祸，其实又隐含着福气的一面；表面看来是一种福气，其实又隐藏着灾祸。哪个能明白这其中的根本道理呢？其实世界万事万物不存在纯正一面的。正常与怪异可互相转变，善良与邪恶也能彼此循环。人类对这种现象迷惑不解由来已久。
老子认为，世间一切事物都是发展、变化的。以安危、福祸而论，它们之间是“安危相易，福祸相生”。也就是说，安与危互相倚附，福与祸彼此包含。它们之间不是截然分开，而是相辅相成；不是一成不变，而是向相反方面转化。即安全可以变成危险，危险也可转化为安全；幸福可以变成灾祸，灾祸也可转化为幸福。
商场上也是如此，很多时候，危机和商机往往也是相辅相成的，正所谓“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”对于一个合格的商人来说，需要懂得如何从危机中去发现商机。
南宋绍兴八年十月的一天，苏州城最繁华的街市失火，火势迅猛蔓延，数以万计的房屋商铺置于汪洋火海之中，顷刻之间化为废墟。
有一位杨姓富商，苦心经营了大半生的几间当铺和家具店，也恰在那条闹市中。火势越来越猛，他大半辈子的心血眼看将毁于一旦，但是他并没有让伙计们冲进火海，舍命抢救各种财物，而是不慌不忙地指挥他们迅速撤离，一副听天由命的神态，令众人大惑不解。
然后他不动声色地派人从全国各地平价购回大量木材、毛竹、砖瓦、石灰等建筑用材。当这些材料像小山一样堆起来的时候，他又归于沉寂，整天品茶饮酒，逍遥自在，好像失火压根儿与他毫无关系。
大火烧了数十日之后扑灭了，但是曾经车水马龙的苏州，大半个城已是墙倒房塌一片狼藉。不几日朝廷颁旨：重建苏州城，凡经营销售建筑用材者一律免税。于是苏州城内一时大兴土木，建筑用材供不应求，价格陡涨。杨姓商人趁机抛售建材，获利巨大，其数额远远超过被火灾焚毁的财产。
天有不测风云，人有旦夕祸福。在市场中，企业难免遇到不利情形。作为一个优秀的企业或企业家不但要善于应对危机，化险为夷；还要能在危机中寻求商机，趁“危”夺“机”。上面这则故事中，那位杨姓富商正是从灾难中发现商机，从而获得了巨额财富。
在有利的情况下，考虑到不利的一面，事情才可能顺利进行；在不利的情况下，考虑到有利的一面，祸难也可迎刃而解。
墨西哥曾一度发生了类似瘟疫的流行病。这则消息却让一个美国从事经营肉类食品老板知道了，他立刻想到墨西哥瘟疫一旦流行起来。一定会传到美国来，而与墨西哥相邻的美国两个州是美国肉类的主要供应基地。如果发瘟疫，肉类食品供应必然紧张，肉价定会飞涨。于是他先派人去墨西哥探得真情后，立即调集大量资金购买大批菜牛和肉猪饲养起来。过了不久，墨西哥的瘟疫果然传到了美国这两个州，市场肉价立即飞涨。时机成熟了，他趁机大量售出菜牛和肉猪，净赚数百万美元。
世界上任何危机都孕育着商机，且危机愈重商机愈大，这是一条颠扑不破的商业真经。
在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，难以完全避免。例如产品瑕疵被媒体曝光、服务业遭遇投诉引起公众关注、重大意外事故、企业裁员或劳资纠纷、企业高层跳槽等事件均能引发危机。危机的发生常常令人防不胜防。
然而，“危机背后是机遇”，每一次危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏成功的种子。危机管理做得好，往往可以使危机变为商机，通过负责、有效的危机管理战役，公众将会对企业有更深的了解、更大的认同，优秀的企业及企业家也因此脱颖而出。
1982年9月30日，美国芝加哥突然传出爆炸性新闻：有7人因服用一种叫“泰莱诺尔”的止痛药，而遭致氰化物中毒死亡。此外，还有250人因此而生病或死亡。
这一消息对“泰莱诺尔”的生产者——美国强生公司来说，可说是一场猝不及防的大灾难。而整个美国市场也立即陷入了巨大的恐慌中，毕竟美国有1亿多人在使用“泰莱诺尔”。“泰莱诺尔”被全部从货架上撤了下来。与此同时，专家们要求立即停止这种药的生产，新闻界更是蜂拥而至，惟恐天下不乱……
而面对失去公众信任的巨大危机，强生公司迅速作出反应。
调查表明，芝加哥地区的7位药物中毒死亡者，并非因为“泰莱诺尔”，而是一个疯子所为。这个与工厂无关的人，在药店买了“泰莱诺尔”后进行了调包，将氰化物倒进了药瓶，然后又退给了药店。至于其他250人，他们的生病或死亡均与“泰莱诺尔”无关。
面对这一调查结果，强生公司仍丝毫不敢懈怠。在发生中毒事件后，强生公司马上通知了食品及药物管理局，追回了它在31个州的药品，并当即销毁；发出了45万封电报请各医疗单位提高警惕；设立了专用电话线，并通知新闻单位，请世界健康组织向各地药品供应商通知，以保护泰莱诺尔的海外市场。从9月30日事件发生，到10月上旬，“泰莱诺尔”生产全部停止。
正常情况下，新闻机构对强生公司的询问每年有700～800次，但在这次危机出现的10份一个月，新闻机构的询问就达到了2000多次。在这项危机事件的处理过程中，公司坚持对有关新闻报道进行记录。头几个月，他们记录了2500个对该事件报道和询问的组织和个人的名字、名称、电话号码、地址以及报道和询问的内容。根据这些记录，公司以各种方式和有关方面取得联系并保持密切关系，邀请他们出席电视新闻会议，让他们了解事件的真相以及处理这一事件的措施。这是公司恢复形象的全过程。
之后，为了了解“泰莱诺尔”事件的影响程度，强生公司还进行了为期7周的调查，其中包括7000多次的直接电话询问。调查结果表明，有90%的人知道这次事件。值得庆幸的是，知情者中有90%的人认为强生公司不应该受到指责，因为公司为保护公众利益已经采取了行动。公司了解了这些，并在“泰莱诺尔”事件发生一个月以后，就开始制定并实施了市场恢复计划。
他们举行了一个由30多个城市参加，通过卫星转播的电视记者招待会。招待会上，面对500多名记者，强生公司董事长首先发表讲话。他感谢新闻媒介公正地对待“泰莱诺尔”事件，并向记者们介绍了重返市场的有抗污染包装的“泰莱诺尔”新药，然后邀请记者提问。
在记者招待会现场还播放了这种新式包装药品的录像。这一记者招待会获取了巨大的成功。
自记者招待会以后，公司通过报纸分发了大约800万张面值2.5美元的“泰莱诺尔”新药折扣优惠券，有43万客户打电话索取折扣优惠券。虽然“泰莱诺尔”事件刚刚发生不久，但由于公司这些有力的措施，使其新包装的“泰莱诺尔”的市场占有率回升到了35%，这不能说不是奇迹。
危机常在，优秀的商人能通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低，甚至通过积极的方案利用危机，使企业在危机过后树立更优秀的形象。美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼说：“危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。”
在企业的经营活动中，每个企业都具有某个危机时刻。危机给经营者提供了一个千载难逢的机会，变危机为良机，就能永立不败之地。