再强的人也有其弱项
领导选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。他的用人决策不在于如何减少别人的短处，而应是如何发挥别人的长处。
谁想在一个组织中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平庸的组织。想要找到各方面都好、只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人。强人总有某些缺点，就像有高峰必有深谷，谁也不能在十项全能中都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即便是最伟大的天才都不及格。其实，世界上本没有“好人”这个概念，问题是好在哪方面。
一位领导如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，以回避缺点来选用人而不以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁，但事实上很少有哪位领导因为他的员工很有能力而遭殃。
美国的钢铁大王卡耐基知道选用比他本人能力更强的人来为他工作。当然，这些人之所以比卡耐基更强，是因为卡耐基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些钢铁工作管理者之中的每一位只是在某一特别领域里或在某一特别工作上比卡耐基“更强”，而卡耐基是他们的一位聪明的管理者。
当然，世界上确有多才多艺的人，我们通常所说的“万能天才”指的就是这些人。但真正在多方面都有造诣的人还没有。即使是达·芬奇也只不过在绘画方面造诣较深，尽管他兴趣广泛；如果歌德的诗没有流传下来，那么他所为人知道的工作也就是对光学和哲学有所涉猎，恐怕就不能在百科全书上见到他的大名了。伟人尚且如此，我们这些凡人就更不用说了。我们绝大多数人没有许多长处，不可能凭仅有的长处就能奏效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗话：“你要雇用一个人的‘手’，就是雇用他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。同样，一个人不可能只有长处，短处总是和我们在一起。”
因此，真正聪明的领导——事实上懂得用人的领导都是聪明的领导——总是先看一个人最能做什么，再来要求他做什么。
根据能力特点分配工作
人的能力及特点是不同的，那么在安排使用人才时就要通盘考虑。比如，有的人善于辞令，讲话极富有说服力、鼓励性和吸引力，有的则是“茶壶煮饺子，肚子里有货倒不出来”，这是人们口头表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜安排在企业的宣传、公关等岗位上，后者适宜安排到文秘、科研、资料统计、设计等岗位。
上海儿童食品厂录用了几十名技工学校的毕业生，按照成绩将他们分为敏捷型、灵巧型、注意型、创造型和综合型。在工作分配上，把敏捷型和灵巧型的安排在食品生产流水线上任操作工，把注意型的安排在流水线上任仪表观察工，把创造型的安排在车间机修岗位或者技术要求高的岗位上，把综合型的作为技术骨干进行重点培养。经过半年的追踪研究和验证，以及对其领导和群众进行问卷和面谈调查，发现大多数新员工适应性强，甚至有的在很短时间内就对技术有了小改革，效果很好。
任何一个人能力的实际发挥不仅仅取决于他所具有的具体知识和技能，还与许多非智力因素有密切的关系。因此，对人才的考查不仅要考查其具体的业务素质和技能，还应考查非智力因素，比如某些个性心理、气质类型和性格特点。
（1）分配工作时要考虑人的兴趣
大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。因为当兴趣引向活动时可变为动机，当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨。人一旦产生了广泛的兴趣，就会眼界开阔，其想象力和创造性就会增强。总之，兴趣使人愿意追求、坚定毅力、鼓足勇气，从而走向成功。因此，企业在使用人时，除要求专业对口外，也要适当考虑一个人的兴趣。
（2）分配工作时要注意气质类型
心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质4种，不同气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性格暴躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的黏液质人，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位上；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎的工作岗位上。
用人“单打独斗”难以收效
在经济活动中，管理者采用小打小闹的经营规模所获取的经济收入，显然不及采用较大经营规模的经济收入；个体的、分散的、零星的经营方式所具有的竞争实力和抗风险能力，显然不及群体的、集中的、大宗的经营方式所具有的竞争实力和抗风险能力。在经济学中，把后一种经营效果，即经营主体通过一定的经营规模而获得的经济利益，叫做规模效益。类似的现象在用人行为中也到处可见。
华北某市先后从外地引进各类人才百余名，其中约有87%的人才由于分配到所在单位以后被基层领导采用“单打一”的使用方式予以使用，其结果不仅大多数人没有取得明显的人才效益，甚至有不少人抱怨不如在原地区工作来得顺手。
某市某企业从中央某军工企业引进了一位颇有才华的中年工程师。该企业领导花费上百万元为他买了一套住房，同时为其家属安排了工作，还在现有财力、物力条件下尽量为该工程师提供了优越的工作条件和生活环境。该工程师深受感动，发誓要竭尽全力为该企业作出奉献。然而，由于该企业技术力量薄弱，严重缺乏和该工程师集结配套的其他技术人员，结果该工程师一年内搞成功的新技术项目竟比在原单位工作时减少了65%。
这些现象提醒我们：在日常领导活动中，“单打一”地使用人才往往不及人才群体配置、协同使用效果迅速显著。使用人才，一要集结，二要配套，这就是一条十分重要的用人谋略——集结配套谋略。
集结配套用能人
一些有经验的管理者在运用集结配套谋略时，总是十分认真地考虑以下四个环节。
（1）集结密度
在某一单位、某一部门里，同类人才的集结数量究竟应该控制在一个怎样的限度内才称得上适量。集结多了，容易造成人才过剩，人才浪费；集结少了，又会出现势能偏低，火力不足。唯有集结适量，才能使人才资源得到最充分的利用和开发。
（2）集结时间
任何人才群体都不可能在任何时间内都保持一成不变的集结常量，它必须根据工作任务的完成情况，随着潮涨潮落的发展变化，不断调整人员集结的形式和数量。集结早了，工作尚未进入高潮，多数人员闲着没事可干；集结晚了，工作又早已步入高潮，容易导致人少事多、难以招架的被动局面。为此，必须选择最恰当的时间，将优势兵力集结起来，才能打一场精彩漂亮的歼灭仗。一旦发现退潮现象，应立刻将其中一部分多余的人才抽出来，重新集结到另外一个正处于工作高潮的岗位上去加强火力。
（3）配套结构
人才集结必须讲究一定的配套结构：一是门类要齐全，既要有技术人才，又要有管理人才；既要有知识面广的通才，又要有知识精深的专才。二是比例要合理，各种能级的人才按照高、中、低三个层次的搭配比例，可以是1：3：5，也可以是1：2：4，还可以是1：5：9，总之，应以融洽、协调、顺手为原则。三是机制要健全，人才配套以后，要在建立理想的硬结构的基础上，进一步建立理想的软结构，促使人才之间产生良好的互补共振效应和激发良性竞争的心态环境。
（4）配套形式
为了充分发挥每个人才的积极性和创造性，应根据领导活动的自身需要和工作任务的不同性质，分别采取灵活多样的配套形式，将各级各类人才卓有成效地集结起来。因此，配套形式必须有利于实现管理者制订的管理目标，必须有利于充分发掘人才资源。
引进人才最好“缺什么补什么”
在具体进行用人抉择时，出于集结配套的考虑，管理者应分别作出下列明智的决断。
①引进人才不必盲目求高、求尖，应根据自己手头掌握的人才配置状况，本着缺什么补什么的原则，分别引进最急需的高、中、低各个层次的人才。
②当现有人员中缺乏相应的配套人才时，对于从外部引进一两个优秀人才，应该持审慎的态度，因为这些人才调来以后往往会陷入“孤掌难鸣”的困境，很难取得什么明显的人才效益。
③在条件允许的情况下，人才个体引进往往不如群体引进，在一些发达国家，动用重金将某个人才群体（公司、研究所、实验室、咨询智囊机构）“连窝端”的情况几乎到处可见。
④当某个拔尖人才在本单位处于“孤掌难鸣”的困难境地，而本单位一时还很难为他配置相应规模的人才时，只要他本人愿意，就应该允许他上外地区、外单位与其他人才群体重新组合，以获取新的更显著的规模效应。
⑤为了避免不必要的人才浪费，管理者可以采取矩阵管理的方法，在甲任务开始上马、人才需求量不大的时候，只投入少数人才；到了任务全面展开，进入高潮以后，迅速投入全部人才；最后即将收尾之际，及时将剩余人才转入到乙任务之中去。
⑥要做到上述这一点，就必须对同一人才群体同时安排多个依次排列的管理目标，并允许人才群体的集结形式随着时间和任务的进展而灵活变化。
⑦唯有当人才集结到一定的规模，并且建立起合理的配套结构时，管理者才可以考虑从事与其相对应的科学技术协作活动和现代化经济管理活动。
总之，运用集结配套谋略，在用人实践中讲求人才配置的规模效益，是一种不增加人才投资而获取最大的人才效益的有效方法。
让能力强的人接受更多的挑战
为了有成效地提高管理者阶层的工作能力，对工作能力强的人不断增加负荷，对工作能力弱的人相应减轻负荷，是领导者必须考虑而且一定要做好的一件事。这样才能把人放到一个合适的岗位上，使每个人的工作都具有挑战性。
比如，A经理基本能胜任公司所要求的工作，而且有余力，此时就要考虑多给他布置一些新课题、新任务，加重他的负荷。B经理不能充分完成现任工作，尽管他不辞辛苦，然而结果不能令人满意，这时就要酌情减免他的一部分工作，使他的工作负荷相对地减轻，让这项工作对他具有挑战性。经过这样调整之后，如果他圆满地达到了所要求的理想状态，可进而扩大他的业务范围；如果没有达到理想状态，可再酌情减轻他的工作量。
如果是属于企业计划组织部门的人员，应该依据以往的实际成绩，在具备一定能力的前提下，逐步扩大工作范围，使其成为胜任复杂企业计划的负责人。
对于那些资历虽深，但实际业绩并不理想的人，只能安排他们负责较为容易且简单的计划或项目，待其成功之后，再安排他们负责较为重大的企业计划。如果他们连小的计划都不能出色完成，那就只能再进而安排他们做更小的企业计划了。
能够自如驾驭工作且尚有潜力可挖的人，如果放置不用，就会陷入滋生自我满足的深坑。所以，充分挖掘这些人的潜能，让他们承担更多的工作，不仅有利于提高生产效率，而且有利于促其成长。这样一来，才真正为有能力的人提供发挥能力的机会。
一位目前尚未把自己的工作做到理想状态的人，说明负荷过重，分配给他的工作量超过了他的能力，所以必须减轻他的工作负荷，然后以新的减轻了的工作量去要求他。这样一旦完成，他便会产生成就感和自信心。如果减轻后仍不能胜任，就应该进一步缩小他的工作范围。
这种负荷调整纯粹是根据工作要求的能力程度来进行的，而不是根据工作资历和年限。正因为这样做，有能力的人才会崭露头角脱颖而出。
预防老能人的僵化“病”
不管是谁，长年坚持在一个岗位上重复同样的操作，久而久之，都会自然地产生一种单调、厌倦的心理，进而影响工作的积极性，工作效率也会随之降低。这里所指的就是老能人容易陷入思想僵化的境地。
以经营连锁店而久负盛名的日本大荣公司，多年来一直实行公司中人事安排不可动摇的一项原则，即每隔半年就要让各层级的干部、职工实行一次内部调动，他们把这叫做“人才盘点”。
目前的企业经营者已将“人才盘点”这一方法演绎得更具时代特点了，归纳起来大致有如下三点。
（1）让B级人做A级事
这种做法是让低职者高就，目的是压担子促其成长。传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排做什么等级的事。不在其位，不谋其政。让 B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大。工作职位富有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
（2）在其业绩最佳时立即进行调整
这是一种打破常规的做法。一般来说，人才成长是有规律的，人的才能增长也是有周期性的。一个人在一个岗位上工作的时间通常以3～4年为宜，前3年是优点相加，后3年就是缺点相加。因此，在一个岗位上工作的时间不宜过长。另外，经营也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长有好处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
（3）评选优秀的比例必须达到70%以上
长期以来，无论是机关、事业单位还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内，这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，聪明的白领则建议上司每年年终评为优秀的人数保持在70%以上，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正确行为，把70%以上的员工评为优秀有利于激励多数、鞭策少数。