让有能力的人拥有权力
孙子在论述兵法取胜之道时说：“将能而君不御者胜。”意思是说，将帅有才能而国君又不加以牵制的，就会取得胜利。孙子的话包含着深刻的授权思想。
授权不是领导用来推卸责任的挡箭牌，领导在授权时必须彻底。但对于授权后下属所做的一切事情，仍然要承担起责任，这才是授权的真正精神。而在单位组织结构中，授权常被人误用。许多领导虽然天天喊授权，但却总是不够彻底，许多事情虽然授权给下属，但还是时时盯着横加干涉，还美其名曰“监督、指导”。这种不彻底的授权常会抑制下级的权力和积极性，从而导致效率的低下。
丰田公司为了加强新产品的开发，设置了“首席工程师”这一职位，并授予充分的权力。首席工程师除有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景，统筹生产的各个环节，选择零部件供应商，洽谈销售业务，对于可能影响未来车型的各种问题及时加以解决，使产品适销对路。丰田公司自实施首席工程师制度以来，新车型从概念变为商品只需不到四年的时间，而美国则要五年多，德国更需七年之久。
作为领导，应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后就必须同时给他们相应的权力，没有权力就是“巧妇难为无米之炊”。在授权后，就不要牵制他们，应使他们各司其职，这样才能使企业兴旺发达起来。
合理授权，无为而治
什么叫管理者？通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现象：管理者越来越忙，经常从早忙到晚，节假日也不休息；而员工的责任心却好像越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过：当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。一个人的时间、知识和精力都是有限的，即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
举个例子，台湾奇美公司董事长许文龙管理企业所奉行的就是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。
许文龙虽然挂着董事长的头衔，但却是一个地地道道的虚位，简直就像英女王一样。对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。
然而在实际工作中，像许文龙这样乐于授权且敢于授权的老板并不多，经理人的授权就更是无从下手。这些经理人不懂、不肯、不会授权的原因无非是：过分相信自己的能力、水平和经验，总认为只有自己才能把事情办好；少数经理人畏惧下属的潜力，担心一旦授权后其才能借机得到充分发挥，会给自己树立一个职位上的竞争者，使自己的地位受到威胁；极少数经理人有强烈的权力欲望，他们已经习惯了拥有决策制定权，因而担心失去控制权。只有事必躬亲，才能显示自己是有权力的人。不要说放弃一定的决策制定权并把权力下放到普通的员工手中，就是本来在下属职责范围内的事也要插手。也有的经理虽然知道要授权，但却不懂得如何授权。
如何进行有效授权的问题，是摆在众多管理者面前的一个突出难题。
给下属足够的空间
在SOHO房地产公司，潘石屹很少对员工进行管理监督，因为他觉得不去管理监督并不等于没有管理监督，每个员工都有自己明确的目标，SOHO管理者只是创造了一个竞争的氛围，对于员工工作的过程则给予足够的空间和自由。
SOHO相信，如果员工要完成自己的目标，只有充分调动自己的主动性和创造性后才能完成。SOHO不干涉员工工作的过程，但它设置了一个终点，到了考核的时候，管理层在终点给员工评分。
谈到SOHO的用人，就不得不了解SOHO对员工的分类。在SOHO，一般把员工分成两类，一类是销售人员，由于常年在外，他们被看成“外部人员”；其他的员工被称为公司的“内部人员”。
最初的时候，潘石屹给销售人员培训时只说两句话：
①销售人员不要说一句假话。
②销售人员不要说别人的项目一句坏话。
除了这两句，剩下的销售人员随便发挥，想说什么话就说什么话，该用什么方式与客户沟通，就用什么方式与客户沟通。
潘石屹认为，人力资源管理是公司内部最重要的管理。当他看完《商道》林商沃的故事后，由衷地发出感慨：“让公司所有的员工按照自己的意愿去做事情，这是非常关键的，千万不要干扰他，你别老觉得你是一个领导，你老干扰他。大方向制定了，让他们按照自己的意愿去做事情。计划经济下有些行政命令为什么没做好呢？就是没按企业的意愿，没按个人的意愿去做事情，所以就常出问题。”
时下不少企业在进行总结和报道时总是一二三四，要么就是首先、其次、再次，特别是那些领导部门，让你光看材料都要替那些领导觉得辛苦。不错，一年下来领导们要做的工作实在太多，压力也实在太大。但他们其实也许不必这么辛苦，而且少管那些“芝麻事”也许会有更好的成效。简单是管理的理想境界，简单中显艺术。
对于那些精力旺盛的领导来说，一个人最多也只能管住、管好7个人，他们应该是企业文化的宣传倡导者，而非具体执行者。但目前我们所见到的完全不是那么一回事，往往是什么事都是企业“一把手”说了算，哪怕是再紧急再重要的事，“一把手”不在场也只能一拖再拖。
作为一个称职的领导，只有总揽全局，腾出精力做一些决策性、规划性的工作，才是一位合格的领导。而那些具体的工作应交由下属们去执行，给他们充分的空间和自由，实现充分授权。只有这样，才能确保企业用到符合岗位标准的员工，又能让员工感到有足够的发挥空间，在企业得到自身价值的认可。
“有责无权活地狱”
西方管理界有句行话说：“有责无权活地狱。”你把权力授予负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是有效的领导和领导者。所以，西方管理学者卡尼奇曾经说过：“当一个人体会到请别人帮他一起做一件工作的效果要比他单独去干好得多时，他便在管理下属中迈进了一大步。”
现代许多领导者都不愿意授权，他们更喜欢用人唯亲。在他们看来，亲人是最可靠的助手，为此，不少领导者付出了代价，福特公司的例子就是其中最有名的。
福特汽车的沉浮，其主要原因就在于公司用人方面。如果福特家族独裁，那么公司就开始走下坡路；而如果重用人才，让有能力的人干，公司就会繁荣中兴。
福特汽车公司的创始人亨利·福特出生于一个农民家庭，1903年，亨利·福特在经历了两次失败之后，与几个同行合伙聘请了一位专家——詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。
库兹恩斯上任后，在老福特的支持下采取了三项重大的措施，即市场预测、产品价廉物美、建立销售网络。就这样，在不到七年的时间里，福特汽车公司便一跃成为世界上最大的汽车制造公司，福特本人也因此获得了“汽车大王”的称号。然而，福特公司取得发展之后，福特一世的头脑开始发热，在1915年辞退了库兹恩斯，实行他个人的独裁，退回到了家长式的领导体制中去。老福特独揽公司的一切，取消了经理制，公司的高级领导人员在一定程度上成了他的“私人秘书”，公司里的一切决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何形式的讨论会或研究会。这种领导体制造成公司管理的极度混乱。而且在用人上任人唯亲，在公司担任高级职员的500多人中竟然没有一个大学毕业生。这种局面加速了福特公司的亏损。同时，老福特一意孤行，听不进忠言，有异议者都被他视为“眼中钉”，必欲去之而后快，因而使一些能干的人纷纷离去。另外，福特公司的车型非常单一，这种做法与通用公司的做法形成了鲜明的对照。所以，通用公司能取而代之，实际上是一种必然。
老福特眼见情况不妙，在1943年福特二世因病去世后，将在海军任职的孙子小福特招回，担任公司副总裁。福特三世于1945年担任公司总裁。福特三世上台后很快使每月亏损九百多万美元的福特公司获得中兴。
授权之后别再指手画脚
能人多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，领导者应充分信任部属，授权之后就放手，让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，可以创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查外，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，从而影响工作和同事关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导者一方面授权于下属，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误；对有才干的人还怕他不服管，包办了被授权者的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉被授权者的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑被授权者；等等。凡此种种，都会挫伤被授权者的积极性，不利于被授权者进行创造性的工作。
作为领导者，要想充分发挥下属工作的积极性和创造性，一方面要放权，使被授权者在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为被授权者着想，勇于承担被授权者工作中的失误，不能有了成绩是领导有力，出了过失则是被授权者无能。领导者要言而有信，不能出尔反尔、言行不一，否则被授权者就会对领导者失去信任，领导者也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领导者应该充分地信任被授权者，放手让被授权者工作，这才是作为领导者授权应有的风格。
领导者授权给被授权者一定要注意，既然他有能力，就让他大胆发挥手中的权力，让他动脑筋当自己的主人；同时，他出现难题时，要在恰当的时候给予指点。
保证让下属贯彻你的意图
下面是让下属正确贯彻你的意图的六条指导原则，请务必牢牢记住。
（1）要事先想到任何可能出现的不测
要在事前考虑有可能发生的会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。依靠你对形势有准确的评价能做出正确而及时的决策。强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的管理人员常常遭到失败。
（2）向关键的下属征求意见
在你做出最后决定之前，最好要向你的下属征求一下意见，听听他们对你的决定的看法，吸取一下他们的经验和思想。你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就宣告结束，这时就可宣布你最后的意图。从那时起，你就有权利期望你的下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
（3）知道宣布你的决定的适当时机
选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你领导的管理人员有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够的时间去制订自己的计划，应让他们来贯彻你的意图。最主要的一点是，你不要对下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。他们向自己的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。
（4）鼓励下属以变应变
什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能发生，鼓励你的下属对当前的形势做出自己的评价。当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制订适应新情况的计划。
（5）要让下属充分了解全局
当你做出了正确而及时的决定以后，如果你不能让所有该知道的人都知道，那岂不是浪费了你的精力和时间吗？你一定要保证做到让每一个人都知道你的决定的内容。如果你做不到这一点，就难免出大错。如果因为你忘记把你的决定和执行计划告诉给某一个关键的人而出了大错，那责任应该由谁来负呢？问题又岂止是该由谁来负责呢？缺乏沟通造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重。只有让下属了解全局，才能很好地贯彻你的决定。
（6）要重视你的决定的长远影响
仅仅考虑你的决定会有什么眼前的利益和作用是远远不够的，你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。你要记住，当你的下属开始贯彻你的决定的时候，事态就会发生连锁反应。
最后切记：不要让你今天的指导给明天管理下属的工作带来种种麻烦！
留个缺口，让别人去填补它
一位著名企业家在作报告时，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”
“零”？“圈”？“未完成的事业”？“成功”？台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留一个缺口给你的属下是一个很简单的道理，但是真正做起来却没有这么简单。在现实管理当中，作为一个管理者，要针对“缺口”所做的文章其实很多。
台湾某电子企业获准在上海投资，一位MBA毕业生荣幸地被选作大陆方面的“二把手”。在公司落成典礼之后，按照行程，老总要接见各方面的人员。但是，有一些重要的见面最终被取消了。当这位新人对老总提出建议的时候，老总拍拍他的肩膀说：“那这件事就委托给你了。”
果然，这位MBA带着这份重托信心十足地开始了行动。很快，在这种“不完美”的答案中，各位相关人士认识并且接受了这位年轻的新人。随后的工作就变得水到渠成了。
留一个缺口给下属正是体现了一个重要的理论——“目标-手段”论。
领导的最佳方式是上一级把握目标，下一级提供手段，而这一级的手段又转化成更下一级的目标。一个领导的过程，就是这样一个目标与手段传递的过程。
让有能力的人拥有体面的位置
无论何时何地，人们都希望有自己的地位，而最有效的方法莫过于让那些优秀的下属担任高一层的工作。因为无论任何工作，只要让他担任哪怕只是个小主管，他就会觉得已确立了地位，干劲就会实足。当然，有时并没有领导职位，故只有退而求其次，可让他当个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度。比如向来不管家中财务的人，一旦让他管理财产，他反而会收敛贪玩个性，一改常态，专心负起重任来了。人无论在家中或组织内，只要在团体中确立了地位，就会觉得责任感加重，有奋发向上的意念。
有许多低层的员工，虽然他们很优秀，但他们从不考虑工作的整体，觉得想休息就不去上班。一旦职位高升，反而会认为“工作第一”。许多基层下属总是与上司呈敌对状态，但一旦赋予他某种责任，他反而会改变态度，热心督促属下工作。
阿伟是公司内非常有钻研精神的人，但就是搞不好人际关系。后来主管让他指导新员工。结果不但指导有方，绩效不错，他本身也与许多人成了朋友。
你也可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是公司的中坚分子，工作纯熟，因此我要你们来指导新员工。要知道，这是一项很重的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任指导者，清楚了自己的地位，工作起来就格外地富有热忱。
由此看来，让下属确立位置并非一定要赋予其某种地位。只要在感觉上有人依赖他、拜托他，使他感觉自己俨然是位经验老到的人，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。当然，可能的话，应当赋予其相当的待遇。
另外，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某个下属于某个地位上，他会渐渐地降低工作意念。因此，你必须让他成为实力更高的人，使他能得到较高的地位，然后在日常工作中加以训练和指导。如此使他们体会到在团体组织中地位高升的实在感，那才会使他们有干劲。同一组织内，有不少下属都有着丰富的经验，这些人之所以意志高昂，是因其在工作岗位上有种无法动摇的地位，使他们自豪、有信心，周围人们尊重他们之故。
给员工权力必须有名有实
有位老板自认为是个很开明的人。每次他向部下交代任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”
乍看起来，这位老板非常信任他的部下，并给了部下很大的自主权，真心希望他们无拘无束地完成自己的任务，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的这种授权法会让部属们感到：“无论怎么处理老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没有什么意思。老板把这样的任务交给我，自然是看不起我。”
从这个例子中我们得到的教训是：不负责任地下放职权，不仅不会激发部属的积极性和创造性，反而是南辕北辙，大相径庭。
相反，如果老板事无巨细都要参与领导，管得过多过细也会使部下无所适从。
老板把当月的生产计划交给了生产部经理约翰，讲明由他全权负责生产计划的实施，人员的调配、原料的供给以及机器的使用全部由约翰来指挥。约翰受领任务后，很快根据生产计划和掌握的人员、机器情况做适当的安排，工作一切很顺利。
一周过去了，老板来检查工作，发现本周的产量已达到计划产量的30%，于是便把约翰叫来，责怪说：“你是怎么搞的？把一周的产量定得这么高，人工过度劳累怎么办，机器磨损过度又怎么办？”
在第二个周末的工作汇报会上，老板发现本周产量较上周下降20%，又埋怨说：“约翰，你是怎么搞的，本周的产量怎么下降了这么多？你要加强管理，否则计划要完不成了。”
这样一来，约翰左右不是。本来他满心欢喜，以为老板让他全权负责生产计划的实施，他非常有把握。可自从受了两次批评后，他不禁怀疑老板是不是真的让他负责，他感到自己徒有虚名，根本做不了主，还是稳妥点好。于从第三周起，他不再自己负责，而是请示老板应该如何安排生产。
其实，约翰的老板并不是有意插手部属的工作，而只不过是想督促一下部属，使之更好地完成生产计划，但由于他的方法欠妥，给部下造成一种错觉，认为他想亲自出马，从而导致部下失去了工作的积极性，结果工作没有取得进展，反而退步了。
可见，高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促部属的工作，又不能使部属感到无名无权。若想成为一名优秀的老板，就必须深谙此道。
别成为“光杆司令”
对于上级领导而言，所谓权力的失控有两重含义：一是权力授出后，上级对下级没有约束力、控制权了；二是下级在拥有权力以后，翅膀硬了，不把上级放在眼里，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象——即越权。下级越权主要有以下现象。
①先斩后奏，把本不该由自己决定的事决定了，然后汇报，迫使上司就范，认为反正是木已成舟。
②斩也不奏，封锁消息，自己说了算。
③片面反映情况，设好圈子让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。这是一种巧妙的越权术，当然也是一种心术不正的越权术。
④向上级的上级禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上级了解下层情况周期长及获取信息的迟滞性，取得间接上司的支持，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
越权就是架空上级，那些本属上级领导的职权范围的权责由下级设法以某种手段行使了，而下级又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。所以，越权的危害是非常明显的。
越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定轨道，产生失误。
牢牢把握控制权
如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。成功的领导是如何防止授权的失控、失衡的呢？
（1）成功的领导对下属的授权一般都能做到掌控有度，运筹帷幄
他们认为：把握控制权，首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下级素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则给工作带来损失时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准先斩后奏，更不允许有“斩也不奏”的行为。
（2）成功的领导十分注重把握监督环节
防止权力失控的关键在于监督，监督可防止被下属牵着鼻子走。权力授出后，职业经理人的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题、解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处“指手画脚”。下属也有义务和责任向上级领导汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为“多一个人的智慧就多一份力量”，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
（3）成功的领导授权不能失衡
就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力是否能为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏授权，是不可取的。
总之，授权应是单向的，即由上至下。要防止出现逆向，即下级越权的现象。