用人之道，屡见不鲜，但非大多数管理者善于为之，甚至有的仅停留在理论上。用人的学问在于：用人之长，因事设人。只有定准了人，高效工作的局面才会随之而来。
用人之长靠精锐的眼力
小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，管理者唯有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。
事业为本，人才为重，这是“善任”的重要原则。
管理者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适的岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用得得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说：某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了。
管理者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。管理者应该经常向被管理者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？人人有其责，事事有人做。
高明的管理者善于因事设人，而不会因人设事。高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们。
在西方流行一种“能力致胜法”，即有多大能耐，就干多大能耐的事，这是公司管理者用人的一个方面。
人人有其责，事事有人做
处理人事关系是公司管理者案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的管理者善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是管理者不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。
一般来讲，“因人设事”有八大弊端：
（1）使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
（2）给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
（3）由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标准；
（4）会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
（5）会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
（6）会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
（7）会给公司岗位职责带来破坏作用；
（8）会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。
一位对公司抱有责任感的管理者，一定要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。
与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：
1.各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
2.尽其所长
高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及，哪里还能发挥什么才干呢？
3.因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理者才能真正被称为伯乐。
管理者要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率，而这正是因事设人的益处。
敢于让能人挑重担
予人以重任，人就会产生动力，这是管理者用人的一个要诀。
1945年，战后的日本百业凋敝，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司也一蹶不振，奄奄一息，前途渺茫。士光敏夫50岁生日刚过，毅然决定出任石川岛公司总经理之职，亲朋好友无不愕然，他在自己空荡荡的办公室里思绪万千：战后世界经济急需恢复和发展，对石油的依赖将越来越大，这就需要大批油轮，而油轮越大运油则越经济，造大船正是石川岛公司的特长。士光抓住这根“生命线”，反复进行实地的调查研究，提出筹办生产20万～30万吨油轮的任务。造船厂工人从没见过如此的大船，都感到吃惊不已。目标明确之后，士光敏夫立即付诸行动。他首先整顿公司内部，精简机构，激发人们对工作的紧迫感，提高工效。士光敏夫和中层干部们说：“人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后造就人才。”士光敏夫反复向干部们强调：“少而精有两层意思，一是使用少数精干的人员，但有更重要的一层意思，即因为人少，人们就更有可能变得精干。”
士光敏夫的第二个决策是创办公司刊物《石川岛》，以便使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，士光敏夫便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。士光敏夫把公司的目标、任务、措施逐层分解，落实到每个员工身上，各司其职，各尽其责，把每位员工的荣誉与收益和公司的命运挂起钩来，从而给公司注入了活力。由于每位员工目标明确，责任清楚，因此大家工作热情很高。当第一条20万吨油轮下水的那一天，全厂上下如节日般的欢腾。
1950年，幸运事故发生了，为巴西建造的高速巨轮在驶出船坞时撞到了码头上，码头被撞坏，但巨轮只受到一点擦伤，第二天就下水启航了。这个事故使石川岛的名声大噪，人们都相信石川岛的船是坚实可靠的，因而各国订购新船的订货单如雪片般飞来。1960年，就有8艘是日本石川岛船厂建造的。
1955年，正是石川岛公司最红火的时候，士光敏夫主动辞去石川岛造船公司总经理的职务，到赤字累累、即将倒闭的东芝公司（当时称之为石川岛芝浦涡会社）担任总经理，此举惊动了全日本。士光敏夫到任后提出了充满士光精神的鼓舞人心的口号：“将东芝推到第一位！”“士光精神”之风很快吹遍了东芝，给东芝带来了生机。士光敏夫鼓励大家说：“东芝历史悠久，人才济济，业务水平高，条件也很好，唯一不足的就是一切都太顺利，造成人们不求上进的惰性，使好事变成了坏事。”士光敏夫在领导干部会上说：“上级全力以赴投入工作的行动，就是对下级的教育。”“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为，要想让职工付出3倍的努力，领导就必须付出10倍的努力。负责人就是吃苦的人。”
士光敏夫十分重视东芝的干部管理，他认为干部管理是公司成败的关键。他推行“重担主义”。他说：“对部下的最大尊重，就在于发现和发挥他们的才能，然后委以重任。委以重任最能造就人。谁能举100斤，就给120斤，这样才能激发他的创造力。”士光敏夫还和干部们说：“总经理也好，部长乃至课长、班长也好，最重要的任务是创造发挥部下长处的环境。”士光敏夫主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公司内公开招聘，让人们在流动中各得其所。
士光敏夫两次“受命于危难之际”，先后使濒于倒闭的石川岛造船公司、东芝家电公司转危为安，转弱为强，其奥妙就在于用人，尤其是通过委以重任激发人才的创造力。
好钢要用在刀刃上
管理者应该是用人专家，正如美国著名经营专家马考尔所说：“管理之本在于用人。”怎样才能把人才用在“刀刃”上呢？
俗语说得好：士为知己者死。身为管理者，如果你了解了下属的本性，也就知道如何有效激励他。那么必会助你一臂之力，让你的目光更犀利，更具穿透性，同样地，这也是为了帮助你更快地走入他们的心灵，驾驭他们、领导他们、开发他们。那么，下属什么时候干劲最大呢？
1.意见被尊重的时候
下属需要价值感和尊重感。当他们谈论自尊或尊严时，就是表达这种需要。在现代社会其他许多需要都易满足，唯有价值感和尊重感非常难以满足。
现代管理学认为，企业的发展不光是来自经济的财富，而且还来自人的力量，每个企业的管理任务则在于诱导和强化这种力量。现代工作指导方法是，使全体员工站在企业管理者的角度，充分发表自己的意见和看法，管理者则审查这些意见和看法的可行性。这种群体爆发出的活力，也就造就了企业的聚合力。
美国的航空业在20世纪90年代中期处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。德尔塔航空公司就是其中之一。这家公司在管理工作中不仅创造条件让下属发表意见，而且为了验证下属的意见花费了大量的时间和资金，最后竟会导致一系列的政策的重大变化。机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41岁的机械师对总经理力·加勒特抱怨说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”3天以后，最高管理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。用于充分尊重下属的意见，这种机制不仅调动了下属的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。
2.受到管理者称赞的时候
管理者的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。
常言道：“重赏之下必有勇夫。”这是物质的低层次的激励员工的方法，物质激励具有很大的局限性，下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。
相比之下，管理者的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。管理者的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，以及在管理者心中的形象。
下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面毫不在意，心里却默默地期待着管理者来一番称心如意的嘉奖。管理者一旦没有关注或不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对管理者也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样。”管理者赞扬下属，还能够清除下属对管理者的疑虑和隔阂，密切两者的关系，从而有利于团结。有些下属长期受管理者的忽视，管理者不批评也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：管理者怎么从不表扬我？是对我有偏见还是妒忌我的成就？于是同管理者相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
管理者的赞扬不仅表现了对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞扬后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番，跟着他干气儿顺！”
3.管理者与下属同甘共苦的时候
一个管理者，两个下属，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就自己的事业大厦，这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头由此而来。
他们的成功靠的是管理者与下属同甘共苦、患难与共。在这种情况下，上下的心往一块贴，劲往一处使，还有什么困难克服不了？又怎么不会使他们成功呢？
其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关、同舟共济往往是唯一选择，但困难的是危难之后，苦尽甘来，仍能与下属共享安乐。
历史上，重耳即位之前深得介子推的帮助。他即位之后，就论功行赏，功大的封邑、功小的晋爵，各得其所。介子推不愿受封，重耳仍把绵上封为介子推的祭田。众臣此后更加竭力相投，终于帮助他打败楚国。
以史为鉴，我们可受到不少启发，作为一名管理者，身处逆境时，与下属共渡难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果，唯有如此，才能赢得威望，得到下属爱戴，共创公司大业。
因此，作为一名管理者，对待下属要以义为重，能与下属同甘共苦。那么，怎样才能做到这一点呢？
（1）逆境中，与下属同心协力。哪个公司都有运气不佳时，哪个管理者也都有身处逆境之时，这时，一个出色的管理者应做一个好的舵手，看准方向，动员所有下属共同努力，充满自信地面对困难，千万别端着架子，支使别人，危船上，你也要尽一份力，否则旗倒船翻，你自己也会掉进海里。
（2）时来运转莫忘难兄难弟。当时来运转、春风得意之时，千万不能翻脸不认人，即所谓过河拆桥，忘恩负义。这样的管理者会为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人，一旦管理者魅力丧失殆尽，并且背上不讲义气的骂名，难兄难弟不会再为你效力，新来的人也会望风而逃。
这时，不妨慷慨解囊，为员工加官进薪，让他们分享你的成果，使其自身的满足感和成就感得以实现；切不要排斥有功员工，落得骂名。
一个公司或部门的发展壮大依靠管理者和员工共同努力，同舟共济。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为管理者，一定要做到与员工同甘共苦，要安不忘危，才能真正激发员工的干劲，使事业蒸蒸日上。
4.被委以重任的时候
无论何时何地，人们都希望有自己的地位。有许多低层的员工，他们从不考虑工作的整体，要想休息就不去上班。一旦职位高升，反而会认为“工作第一”。许多基层员工总是与上司呈敌对状态，一旦赋予他某种责任，他就会改变态度，热心督促员工工作。
另外，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某人于某个位子上，他会渐渐地降低工作意念，因此，管理者必须让他成为实力更高的人，使他们能得到较高的地位，这样才能调动他们的积极性，更好地投身于工作。
管理者在批评员工没有责任感，缺乏干劲之前，不妨先确定其地位，提高他们的责任感，启发干劲，这都是有效的方法。
5.有强大竞争对手的时候
生于忧患，死于安乐。作为员工，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，他们就容易产生惰性，不思进取，这样的员工没有前途，这样的公司也会没有前途，因此，管理者必须从上任那天起，让所有的员工知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让他们深刻体会到适者生存、优胜劣汰的道理。
举个简单的例子：看到邻居新购了一台彩色电视机，你虽然最近经济拮据，但为了面子问题，也可能会用分期付款的方法或向亲朋好友借钱来买一台电视机。在工作上也有同样的表现，如同期进公司的两人，常常会暗自攀比，彼此也有不愿输给对方的观念，这都是因为竞争意识造成的。
6.才尽其用的时候
每个人都有自己的兴趣爱好、特长品质，不同的是，他们的能力不同，兴趣不同。如果他们的工作与自己的兴趣特长相吻合，那么就会有一种“如鱼得水”的感觉，在工作中，就会充分发挥他们的积极性；反之，如果才不能尽其用，就容易产生逆反心理，郁闷、低沉，这样是不会做好工作的。
身为管理者，你应该注意观察每个员工的特点，然后根据其特性委以不同的工作，使其“才尽其用”。如果你能做到这一点，相信你领导的部门及员工将会前途无量。
掌握用人的火候
有经验的管理者都有这样一个切身体会：用人行为的发展演变过程十分复杂，尽管管理者手中掌握着看似显赫的用人大权，但在许多时候，他并不能随心所欲地使用下属。在将用人认识转变为用人行为，最终实现自己的用人目标的过程中，管理者的用人抉择往往要受到许多内外在因素的制约和影响。有时候，错过一次用人机遇，往往意味着将有一批下属必须为此再等待若干年，甚至一辈子也没有施展才华的机遇。为此，作为一个对下属负责任的管理者，就必须十分珍惜每一次极其宝贵的用人契机，尽可能在契机降临之际，适时起用那些德才皆优、实绩卓著的优秀下属。这种适时捕捉用人机遇，果断起用已经成熟的优秀人才的用人谋略，就叫做适时起用谋略。
为什么对各类人才的起用，必须做到适时呢？
这是因为，每个人才都有他一生中的最佳时期，而对每个人才的起用，又有对其健康成长最为有利的恰当时机，能否选择最为有利的恰当时机，去适时起用处于最佳时期的各类人才，其用人效果是大不一样的。
所谓最佳时期，目前人才学界有两种解释，一种意见认为，可以从人才的接近成熟期，或者叫基本成熟期算起，加上他的整个最佳年龄区，即成为人才一生中的最佳时期；还有一种意见认为，人才的最佳时期，实际上应该短于他的最佳年龄区，一般可以从他的基本成熟期算起，直到他的巅峰状况时期（即峰值年龄）为止。按照上述两种意见，我们便可以粗略测算出一个人才的最佳时期。例如，某个领导人才的基本成熟期为30岁左右，他的最佳年龄区为35～55岁，他的峰值年龄为45岁，那么，他一生中的最佳时期，就是从30岁左右至45岁之间，或者从30岁左右至55岁之间。鉴于每个人才的基本成熟期、最佳年龄区和峰值年龄各有不同，长短不一，因而在测算人才的最佳时期时，应该因人而异，区别对待。
所谓起用人才的恰当时机，应该符合以下两个条件：第一，能够最充分地利用他的最佳时期，使人才在他精力最充沛、才华最横溢的时期，为国家和人民作出尽可能多的贡献；第二，对其健康成长最为有利，能够产生激励作用，促其成长。只有在这样的时刻，大胆地、及时地将人才选拔到重要的岗位上来，才算准确捕捉到了恰当时机，用当其时。
在具体运用适时起用谋略时，各级管理者应着重注意以下三点：
（1）要懂得掌握用人契机的重要性，尽力捕捉每一个稍纵即逝的用人机遇，充分加以利用。用人机遇，并不是随时都有，更不会反复出现，有时候，对于某些人才来说，也许一生中只会遇到一次。倘若管理者不懂得掌握用人契机的重要性，不会捕捉稍纵即逝的用人机遇，就很难避免酿成贻误人才、浪费人才的用人悲剧。
（2）要适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，最大限度地利用每个人才的最佳时期。既然每个人才的最佳时期都是有一定期限的，那么，适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果和过时摘取已经熟透变烂的苹果，两者相比，哪个获取的社会效益和经济效益显著，这笔账是不难计算的。为此，各级领导在用人行为中，就应该有意识地强化自己的适时起用意识，坚决抛弃一切求全责备、长期考验、求稳怕乱、论资排辈的陈腐用人观点，大胆起用那些锐意进取、勇于开拓的中青年优秀人才。
（3）要建立健全一整套适时起用各类人才的制度，为各类人才的健康成长提供更多的条件和机遇。在用人实践中，单靠少数开明的管理者一味被动地捕捉机遇，适时起用人才，固然能够发掘一部分人才资源，但这显然是远远不够的。为了从根本上消除贻误人才、浪费人才的不良现象，各级管理者还必须根据本地区、本单位的实际情况，尽快建立健全一整套适时起用各类人才的制度，从而主动地为各类人才提供更多的成才条件和成才机遇。唯有这样，适时起用谋略才能在用人行为中得到始终如一的、畅通无阻的贯彻实施。
量才适用，就会无才不用
使用人才，不要把着眼点放在“全才”上，而应该放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多采长处，使之“八仙过海，各显神通”，发挥长处，施展才干。
识人坚持量才适用的原则，要注意用人之长，避人之短。每个人才的具体情况往往不同，有的是通才，有的是多才，有的是专才；有的少年得志，有的大器晚成，等等。作为一种社会现象，每个人才的长处与短处却是客观存在的。一个人的长处里同时也包括某些缺点，短处里同时也含着某些优点。例如，有的人才很有魄力，敢想敢干，但考虑问题往往不够周密，显得不够稳重；有的人才处世稳重，深思熟虑，却往往又失之魄力不足；有的人才原则性强，但工作方法却可能欠灵活，等等。我们要用辩证的观点来看待一个人才的长处和短处，在看到一个人才的短处的时候，需要再分析一下，与短处联系的会有些什么长处；在看到他的长处的时候，也要分析一下，与长处相联系的还可能有什么短处。在某种情况下，扬长能够避短，扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。
人才，不是全知全能的完人，但各有特点和所长。有的善于做军事工作，有的善于做政治工作；有的精通某种专业，有的具备多方面的才干；有的懂专业但缺少组织领导能力，有的则二者兼而有之；有的适合当主管，有的适合做副职；有的长于带兵，有的则做机关工作更能发挥作用，等等。管理者的责任，就是按照他们这些不同的长处和特点，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件，使人尽其才，才尽其用。
坚持量才适用的原则，首先是要正确处理好按需使用和量才使用的关系。即要“坚持人、事两宜的原则，用人得当，适得其所”。就是说，合理地使用人才，要从事业和工作的需要出发，同时又尽可能地照顾到个人的志趣和专长，把二者有机地结合起来。