居高临下的管理模式，只能造成“墙壁式的阻隔效应”。管理者只有把员工作为具有人性的人来善待，多与之沟通和协调，才可以多得到他的一份心。这种赢得人心的管理策略造成的潜力常是无形的。
管理者要与员工处理好关系
所谓幕前（或前线）执行管理者是指负有最后完整权责的人。
所谓幕后（或后方）参谋管理者是指提供建议、协助及服务幕前执行人中完成责任目标的人。前方作战的陆、海、空军是属于执行人员，而后方联勤部队则属参谋勤务人员，任何作战（如何管理活动）必须有前方及后方的配合、方能得胜，所以管理人员必须掌握各种人事的处理工作，包括员工关系、顾客关系、社区关系、政府关系、金融关系、股东关系及供应商关系。其中尤以员工关系的处理最为直接相关。下列七条为经验人士处理员工关系的宝贵心得，甚为简明，供新经理人参考。
第一条：当一个人为寻求新工作机会而面谈时，总是期望别人对待他有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率，使他能充分显出他的优点。
第二条：一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。
第三条：一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么？如何去做？以及做到何种程度才算做好。
第四条：任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人手底下做事，不喜欢在他认为无能或看不起的人手底下做事。
第五条：每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。
第六条：许多人喜欢感觉到他每日的工作对别人有所帮助。当他在精神上感觉对别人的帮助愈大时，他愈不会计较物质上的报酬。
第七条：大多数人喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬奖赏及职位升迁。
在“距离”与“分寸”上动脑筋
作为新经理人，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感到压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。现代办公室好比一个家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处，因此，员工的个人生活问题至关重要。
如果把新经理人对个人生活的态度看做一个连续统一体，其含括的范围很宽。有些人过于干涉员工的事务以致令员工感到隐私权受到威胁（这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题，甚至监听别人的电话或搜查字纸篓）。
而另一些人高高在上、远离员工，使员工感到自己与其说是有血有肉的共事者，还不如说更像机械人（在这种环境中，员工的问题将不断恶化，直到已无法补救了才来一次总爆发）。“员工及其个人生活问题现已引起日益的关注。”纽约员工管理公司副总裁兼人力资源部主任朗达说，“当今的生活日益复杂，经理人越来越有理由要介入和干预员工的个人问题。”
心理学家罗森是美国华盛顿特区一家叫健康企业集团的管理顾问公司主要负责人，他认为这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著变化的一部分。他说：“企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。”
罗森认为，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的权力和授权赋能。他说：“员工愈加敢作敢为，更不愿盲从权威。”因而，当管理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会有意无意地予以报复，反之亦然。
许多具体领域都存在这些问题：个人健康资料事关企业的福利项目时，谁可以接触这些资料？谁来监控电脑文档或能进入私人办公室？员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该怎么办？
罗森说：“最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权来监督员工的工作。但工作之外做什么，就是员工的事了。在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原因。”
也有人认为管理层与员工应保持一定距离，《时代周刊》亚洲版的督印人约翰就是其中一名。他说：“只要不影响业绩，我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活了解很深。这种事应知道得少之又少。以我的经验，人们很擅长处理这些事，经理人不须介入员工个人生活。至于那些人人都能碰到的风风雨雨，也就听其自然。”
约翰接着又说道，现在，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候更着重于精英人才。“最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、背景或家庭。”加德纳对此表示同意，但是他的做法截然不同。加德纳是生气勃勃的摩尔波公司的合伙创始人。他说：“我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天性，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想知道。”
这种个人接触，从加德纳个人比较年轻（刚30出头）及他年轻的员工队伍（仅有4个员工超过30岁）中略见一斑。他鼓励有意加盟公司的员工同父母商量是否加入，而且他会与前来看望子女的父母亲共进午餐。他说：“这样做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对公司有个好印象。”
谈到个人生活问题时，通常哪些问题会唱重头戏？人们立时想到的当然是婚姻、约会习惯等，但是，经理要不要去了解员工的政治信仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录？私人电话记录也不例外吗？如果不影响生产率，回答可能是否定的。
一家大报的主编发现，涉及健康问题时需要步步为营。她说：“如果某人一周内三天两头儿地去看病，我就必须找出事件的原因，因为他的工作没完成。我讨厌去问，有时这个问题令人尴尬，员工谈到这个问题时也感到窘迫。但是我的工作通常取决于他们的业绩，因而我不得不问一些可能侵犯隐私的问题。”
员工管理公司的朗达认为，经理必须培养对员工问题的敏感度，同时也要清楚何时寻求专家帮助。她说：“身旁有个协助员工计划很重要。”但她警告说，只要越雷池一步，那你可能会惹上官司。
一些经理同意，营造开放式办公文化后就不存在侵犯个人隐私的问题了。施瓦茨在纽约经营一家有12名员工的公共关系代理机构。他说：“在这么小的办公室里，我和员工之间根本没有隔阂。他们随时可以来征求关于他们个人事情的建议。但你必须掌握好分寸，保持距离不要靠得太近。要意识到这是个人私事，但不要穷根究底。”
独立会议策划人邦尼说：“让员工感到他们可以找你帮忙，这非常重要。尊重隐私权是一项宝贵的资产。如果你有志于此，他们会更加投入地工作。如今你投之以桃，将来他们很可能在工作上报你以李。”
加德纳坚持认为，如果问得唐突，应该允许员工避而不谈。他说道：“如果我问的是特别私人化的问题，他们总是可以说‘加德纳，唔……没什么。’并且也不会因此而丢了工作。”
在考虑员工的个人生活时，应注意以下几点：
评价自己的风格：太爱管闲事？太高高在上？还是恰到好处？确保奖励以业绩为基础，而不是盯着个人问题。了解关于经理与员工关系注意事项的法规或企业政策。营造这样一种办公氛围：让员工乐意与你分担问题，并且确信他们的问题不会成为闲聊时的谈资。
与员工进行私人交谈时应谨慎，谨防出错。
从倾听中掌握信任
许多新经理人不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见。实际上，管理问题在很大程度上就是沟通问题，80%的管理问题实际上就是由于沟通不畅所致。不会倾听的新经理人自然无法与下属进行畅通地沟通，从而影响了管理的效果。
倾听，并不一定代表你对对方谈话的认同，它仅表示对对方的尊重。每个人都有表达自己想法的权利。每个新经理人都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听，同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。倾听不是“听见”，与“听见”不同，它反映了新经理人对下属的态度。如果某个新经理人认为自己听见了，就是在倾听，这是错误的，因为倾听不仅仅用的是耳朵，更要去用心。
1.要理解下属想说什么
新经理人在倾听时首先要弄明白的是下属到底想说些什么，是对公司的建议、对某人的意见，还是对待遇的不满？由于每个人的性格不同，不同的员工在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。比如，性格较内向的下属，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这需要新经理人在平时多与下属接触，多了解下属的动态，这些对正确理解下属的意图很有帮助。
2.要站在对方的立场去倾听
下属在讲述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或新经理人的观点相违背。这时不要急于与下属争论，而应该认真地分析他的这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法？为了更好地了解这些情况，新经理人不妨设身处地地站在下属的角度，为下属着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。
3.要听完后再发表意见
在倾听结束之前，不要轻易发表自己的意见。由于你可能还没有完全理解下属的谈话，这种情况下妄下结论势必会影响下属的情绪，甚至会对你产生抱怨。新经理人在发表自己的意见时，要非常的谨慎。特别是在涉及到一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和牢骚绝不能出自新经理人之口。对员工而言，你的言论代表着公司的观点，所以你必须对你说出的每一句话负责。
4.要做记录，并且兑现承诺
在倾听员工的讲述时，最好做一些记录，一方面表明你对他谈话的重视，另一方面也可以记录一些重要的问题，以防遗忘。新经理人对自己作出的承诺，最好也进行记录。作出的承诺，要及时进行兑现，如果暂时无法兑现，要向员工讲明无法兑现的原因及替代的其他措施。
上下一片“和气”最美妙
现代企业的多数事务都是依靠分工协作来完成的。企业运行的有效性很大程度上取决于各个层面协作的有效性。
从整个协调体系来讲，有的是通过权责和制度来协调的，比如上下左右权责范围的划分、责任制度和事务配合；有的是通过计划来协调的，比如部门之间的生产期量协作；有的是通过领导的活动来协调的，如指挥、调度、现场办公等。
协调解决各种矛盾和问题、协调产生效率，有的管理学者也把协调归纳为管理职能之一，理应受到新经理人的重视。
1.外部协调
第一类：垂直方向。存在于企业与上级（主管部门）及下属单位之间。
（1）一般内容：政策和规划上的不一致；政企没有真正分开；行政命令、人事制度、干部任免等；信息沟通不畅；利益冲突，领导个人因素（作风、工作方式、工作关系）等引起的问题。
（2）一般方法：关键在上级，但下级也应主动配合、协调和沟通。一要切实做到政企分开是解决这一问题的根本措施，重点是要规范政府及企业主管部门的职能、真正落实企业经营自主权；二要健全宏观调控和法令条例，避免直接冲突；三要沟通信息，增进理解；四要改善上下级领导的工作方式、工作作风。
第二类：水平方向。存在于企业与用户、协作单位、竞争对手、公众等对象之间。
（1）一般内容：与用户在产品、服务方面发生纠纷；经济往来、协作中的经济纠纷（最常见的是经济合同、债务等）；同行之间由于竞争产生摩擦；企业在经营过程中触犯社会利益或公众利益。
（2）协调的一般方法：企业应规范自身行为（包括产品、服务质量保证、守法经营等）；利用法律武器解决；通过上级主管部门协调；充分协商、沟通信息、增进理解、互谅互让；加强企业公共关系活动。
2.企业内部协调
第一类：垂直方向——处理好上下级关系。
（1）协调一般内容：组织授权不合理，上下权责不清；下级不尊重上级职权，有越权行事、不服从行为；上级擅自干涉和干扰下级工作；上下级缺乏有效的沟通和理解；上级的不当指挥；上下级个人因素造成的问题（工作思路、习惯、作风等）。
（2）协调的一般方法：组织协调，理顺组织关系，合理分工授权，明确上下权责范围；加强信息交流，广泛开展各种形式的交流、访谈、座谈；企业形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望；提高上下级的素质；上级的指挥要减少失误；建立明确的管理制度和责任制度。
第二类：水平方向——部门之间、岗位之间、生产经营的各个环节之间，是企业协调最大量的工作，也是一个难点，因为上下级之间的矛盾往往可以通过行政手段解决，上级手中的权力可以起很大的作用，而同级之间的问题要复杂得多。
（1）协调内容（问题和矛盾所在）：机构不健全，职能上存在漏洞——例如“三不管”，往往会引起推踢和争抢；分工不明、职责不清，好事争抢、难事推托；机构臃肿，职位、职能重叠、人浮于事；任务苦乐不均；奖惩不明；部门利益冲突；本位主义；侵犯同级职权；个人因素；缺乏信息沟通、各行其是；供、产、销各环节的标准、期量，工序之间的衔接不平衡。
（2）一般方法：组织调整——队伍精干，精兵简政，健全机构、明确权责；制度协调——健全各项管理制度，落实责任制度；科学计划——资源调整、任务分配、期量衔接等；加强教育，提高素质；加强信息沟通；营造团结一致、相互协作的工作氛围。
千万不要让矛盾成火山
企业不不可能满足每一个人的心愿，人与人之间不肯能不存在摩擦。企业员工、上下级之间产生矛盾，若得不到及时解决，就会慢慢沉寂，积成火山，一朝喷发。不但影响工作，甚至有可能影响管理者的位置。所以，作为一名企业管理者，我们必须掌握“和事佬”的本领，将那些矛盾由大化小，由小化无，使组织内部呈现出一片和谐的气氛。
协调工作的形式多种多样，新经理人主要要了解如下几种：
1.会议协调
为了保证企业内外各不相同的部门之间，在技术力量、财政力量、贸易力量等方面达到平衡，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下自觉合作，必须经常开好各类协调会议，这也是发挥集体力量、鼓舞士气的一种重要方法，会议的类型有以下几种：
（1）信息交流会议。这是一种典型的专业人员的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后在工作之间可能发生的问题。
（2）表明态度会议。这是一种商讨、决定问题的会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务表明态度、感觉和意见，对以往类似问题执行中的经验、教训提出意见，这种会议对于沟通上下级之间感情、密切关系起到重要作用。
（3）解决问题会议。这是会同有关人员共同讨论解决某项专题的会议，目的是使与会人员能够统一思想，共同协商解决问题。
（4）培训会议。旨在传达指令并增进了解，从事训练，并对即将执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员发动和统一行动的会议。
2.现场协调
这是一种快速有效的协调方式。把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和解决问题的办法，同时允许有关部门提要求。使当事人有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作。使其他部门也愿意“帮一把”，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些“扯皮太久”、群众意见大的问题，就可以采取现场协调方式来解决问题。
3.结构协调
就是通过调整组织机构、完善职责分工等办法来进行协调。对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取结构协调的措施。“结合部”的问题可以分为两种，一种是“协同型”问题，这是一种“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系的明确共同努力完成；另一种是“传递型”问题，它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以通过把问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围。
到现场走走
经常到公司走走，和员工打打招呼，是接近员工的好方法。
为了提高大多数员工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。
为此，管理人员应当在现场到处转转，与员工打招呼，要他们好好干，给他们鼓励，并且，从中发现许多不为人所注意的小的成功，给予表扬，这是非常重要的。
比如说你一周去一次现场，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切，这样你还可以发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性是有好处的。
这种姿态，是从管理尊重人的价值观念中产生的，这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。员工在公司中，自己努力就会受到上司和同事的赞扬，这样积极性就高涨，就会勇敢地向下一个问题挑战，并在挑战中成长。