奖惩直接与员工利益挂钩。实际上，没有一个员工甘愿受惩，都是直奔奖励而去。这一点正是员工自己为自己工作的动力。适度对员工进行奖励，会激发员工的工作热情，而热情恰恰是一个员工身上最为可贵的工作精神。
奖惩是无形的管理之法
人总会有所长，也会有所短，既会有优点也会有缺点，这是完全正常的。管理者激励的目的是为了调动人们的积极性，提高人们的素质。在实施中如何把握奖惩的比重呢？人们经过长期的、一系列的研究，比较了奖励和惩罚的不同作用。研究证明，作为阳性诱因的奖励总是比作为阴性诱因的惩罚效果好。
对一个人的成就予以表扬，不管这种表扬的性质和态度如何，总比忽视他的作用甚至斥责他要好得多。对人的行为的积极性的提示胜于消极性的提示，鼓励胜于劝阻，提出令人愉快的要求胜于责骂。这是因为奖励作为一种对人们正强化的信息反馈，不仅给人们一种愉快的反馈信息，而且还给人们某些物质和精神利益的满足，这正是人们所需要和期望的；而惩罚作为一种对人们负强化的信息反馈，不仅给人一种避讳的反馈信息，而且还使人们的物质和精神利益受到某种损失，这是人们所不希望和惧怕的。
虽然奖励和惩罚都是激励实施中不可缺少的手段，对人们成长和发展都有积极作用，但是，从理论和实践的意义上来说，从两者比较的意义上来说，奖励的效果要比惩罚的效果好。善于发现和强化对象的长处和优点，善于把对象的消极因素转变为积极因素，是我们科学掌握激励理论和方法的表现。在运用这两种方法时要注意以下几点：
1.相互结合，不可分割
奖励和惩罚虽然是激励的两种不同的手段，但在实施时常常是密切相联，不可分割的。有奖有罚，有罚有奖；先奖后罚，先罚后奖；奖中有罚，罚中有奖；多奖少罚，少奖未罚，如此等等，都是我们日常激励实践中经常遇到和运用的。任何地区、任何单位，为了调动人们的积极性，为了规范人们的行为，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。为了保证激励对大家都有作用，在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向集体成员实事求是地介绍，并施以大家能接受的赏罚形式，帮助大家正确认识赏罚的目的和作用。只有这样，才能起到奖励一人、带动全体，处分一人、教育一片的目的。
2.以奖为主，以惩为辅
在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。奖，经过努力也达不到，罚，经过努力也难免，这样的奖惩条例不能达到激励的目的。在对人们行为进行考察时，要着眼于发掘人们的长处和优点，而尽量淡化和忽略人们的短处和缺点。日本的许多经理都指出：“工人的缺点知道得越少越好。我们要知道的是他们能做些什么和他们的优点。”正是在这种激励的氛围之中，日本人把公司视为自己的生命，把自己和公司联为一体，几乎没有人想和公司分离。日本人的这些思想和行为对我们来说是有很大启示的。
3.在激励中不要以某人的某一件事或行为与其他人所干的某一件事或行为相比较
在表扬或批评的实践中，我们常常会发现这种情况：在表扬某某的长处时，常常提醒另一个人，把他的行为和受表扬者的行为相比较，希望他向先进学习；在批评某一人时，也举另一人的事例作对比，希望大家从中受到教育。从激励执行者的角度来看，这也许是不错的，“赏一以劝百，罚一以惩众”，古人的话是有道理的。这是从赏罚的总体效应上来说的，受奖受罚者总不是大多数，问题在于用什么方法来达到这个目的。人们为什么会在奖励或惩罚后受到鼓舞和教育呢？就是他们在拿自己的行为或成果与受奖或受罚者的行为或成果相比较，这种比较是自觉自愿地、私下个别地进行的。如果执法者在公开场合将其他人与受奖者与受罚者相比较，无异于将他的行为公开曝光，这实际上是一种变相的惩罚，势必引起当事人的不满，影响了激励效应的正常发挥。正确的做法是，在实施奖励或惩罚时，充分地说明受奖或受罚者的情况，使大家从中受到教育和鼓舞。如有的特别需要提醒，可用含糊的、婉转的、善意的暗示予以表明，不必指出具体的人名来。
4.对未受表扬者特别是受批评者需要宽容、谅解和关心
在日常工作中，当下属失意之时，给予他们相应的关心是十分必要的。但是，过了度就会适得其反。
教育学家苏霍姆林斯基曾举这样一个例子：“我曾在地理课上看到过一次这样‘帮助’的最强烈的反应。七年级的学生须按照暗射地图回答问题。可是有一个女生因前一时期病了好久，教师允许她照普通地图回答提问。女生打开地图挂起来，开始前言不搭后语地回答，随后就大哭起来。教师降低要求使她大受委屈。她以后对地理老师不信任，那位老师做出了很大努力才恢复了正常的关系。”教师的一片好心，为什么没能够收到好果呢？问题就在于教师忽略了学生的自尊心和自豪感，使其人格受到侮辱。不论是奖励或是惩罚，都不要使接受对象感到自己的人格受到伤害。特别是当我们对人们表示宽容的谅解时，要使人们感受到自己是在受到真正的关心和爱护，而不是接受超越正常人的怜悯和恩赐。
守住奖惩的方法
管理者应当掌握哪些奖惩原则呢？
1.奖励的原则
奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为，奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励的结合。物质奖励满足人们的生理需要，精神奖励满足人的心理需要。为了增强奖励的激励作用，实行奖励时应注意下列技巧性问题：
（1）物质奖励和精神激励相结合。进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。
（2）创造良好的奖励气氛。要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极进取。未获奖者产生羡慕心理，奋起直追。而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。
（3）及时予以奖励。这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使职工增加对奖励的重视，过期奖励成了“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使职工对奖励产生冷淡心理。唐代著名的政治家柳宗元认为“赏务速而后有劝”，他主张“必使为善者，不越月逾时而得其赏，则人勇而有焉”。他说的“赏务速”就是奖励要及时的意思。同时，奖励要及时兑现，取信于民。“信”是立足之本，言而无信，当奖不奖，职工就会感到受骗，从而产生反感情绪。
（4）奖励要考虑受奖者的需要和特点。奖励只有能满足受奖者需要，才会产生激励作用。因此，奖励者应注意摸清受奖者需要什么，不需要什么，根据不同需要给予不同奖励。
2.惩罚的原则
惩罚的作用在于使人从惩罚中汲取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁、法律惩办等。惩罚作为一种教育和激励手段，本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们的精神需要，如果掌握不好，则容易伤害被惩罚者的感情，甚至受罚者为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。只要我们讲究惩罚的艺术性，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育了别人，化消极因素为积极因素的效果。实行惩罚要注意以下几点：
（1）惩罚与教育相结合。惩罚的目的是使人知错改错，弃旧图新，因此，要把惩罚和教育结合起来。这个结合的常用公式是“教育——惩罚——教育”。首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，惩罚在后，使人知法守法，知纪守纪。这样做可以减少犯错误和违纪行为，即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，乐于改正。如果不教而“诛”，则人们就会不服气，产生怨气。其次，要做好实施惩罚后的思想教育工作，使他正确对待惩罚，帮助他从所犯错误中汲取教训，改正错误。
（2）一视同仁，公正无私。惩罚对任何人都要一视同仁，要以事实为依据，以法律为准绳，不能感情用事。对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处，重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心、松懈斗志，毫无激励的价值。
要做到公正无私，首先要“惩不畏强”。不能欺软怕硬，惩弱怕强。要敢于碰硬，特别对于那些逞凶霸道、蛮不讲理之徒，要拿出魄力，看准“火候”，敢于惩治那些害群之马。这样做，能够警醒一批协从者，教育一些追随者，使广大正直的人们为之拍手称快，干劲倍添。其次，要“罚不避亲”，要做到“亲者严，疏者宽”，对于亲近者的过错更要果断而恰如其分地处理，不徇私情，必要时要“大义灭亲”。只有这样，才能赢得群众的拥护，从而激起人们的工作热情。
（3）掌握时机，慎重稳妥。一旦查明事实真相就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞧准火候。什么是惩罚的最佳火候呢？其一，事实已查清，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有的适当放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不行，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。
（4）功过分明。功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消，因此，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。绝不能因为某人过去工作有成绩或立过功，而对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓的以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹煞他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认、不予奖励，这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后做出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到希望。
在最恰当的时间进行奖惩
对公司管理者而言，给予“威迫感”，常以责罚的方式进行。凡是公司都有员工守则，这里面一定会有赏罚的相关规定，一般来说，管理者只要依此施行即可。不过，对于心爱的下属，要加以责罚实在很麻烦，而且，责罚可以说是最糟的统御手段。
可是，下属都有妄求侥幸的本性，如果对错误不加责罚，则会对下属起到纵容作用。
管理者行使责罚，必须遵循既定的规定，冷静行事。
（1）忙碌的时候、兴奋的时候、还残留发怒的情绪时，绝对不可断下罚状。
惩罚不可草率行之。古人有言：过一夜以后，再加以斥责！其中的道理，颇值得玩味体会。
（2）行使惩罚权时，必须具有责任感所产生的勇气与对下属的关心。
（3）惩罚不可雷声大、雨点小，否则只会招致反感，全然没有一点效果。
惩罚原本不为人喜欢，所以要抓住时机，把该指责的事情，一次全部斥责完毕，之后就要保持缄默，静静地观看结果会如何。
如果要斥责爱将，彼此心中都不舒服，而且谁都不愿这样做，所以即使知道下属所犯错误，也会因为想避免引来不必要的怨恨而将其一笔带过，此乃人之常情。
因此，斥责时，想收到相当的效果，并非简单的事，至少须具备以下条件，否则难以成功：
（1）强烈地觉察到身为管理者的责任心。
（2）对下属具有爱才之心。
（3）确定下属的过失是否是无可奈何的结果，还是其他原因。
（4）对自己的主张充满信心，并确信下属出现过失的原因不在于自己的不当言行所致。
（5）具有使下属自觉到对其过失的说服力。
管理者切记，斥责是必要的，因为在绝大多数破产的公司中，有一个共同的现象，很多员工都说：“我从来没被骂过。”
将“薪”比心管大用
对于新经理人来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入“期望-创新”的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。
在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工的行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。
因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。
1.提供有竞争力的薪酬
为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。一般来说，支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。
为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己支付的薪资在市场中保持竞争力。
2.重视内在报酬
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：企业组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同，而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
3.实行基于技能的薪资制度
基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的薪资制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致；相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。
4.增强沟通交流
现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。此外，信任问题也一样地存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉，而平等则是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来；如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。
因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。
5.参与报酬制度的设计与管理
通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。
参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会显著影响人们对报酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应。
如何解决员工对薪酬的不满
上司或作为公司的人力资源经理常常遇到员工在私下抱怨对现有的薪酬不满。那么，如何解决员工对薪酬不满这样的问题呢？
一般可以从以下三个方面着手。
首先，许多公司的内部薪酬级别之间存在一定的问题。任何公司都必须制定合理的组织结构，由此确定各职位对于公司的相对价值。例如：经理的薪酬水准通常应高于辅助性员工。为什么？因为经理负责促成经营结果。如果薪酬结构中未妥善地明确各职位之间的薪酬水准差异，员工往往会对此产生不满情绪。因此，你需要确保公司具备一个合理的职位评估体系和程序，由此确定各职位之间的相对差异并通过薪酬水准来体现这一差异。
其次，你需要确保公司的薪酬水准具备一定的竞争力。这里所说的薪酬竞争力是指相对市场中同行业的公司而言具有一定的竞争力。大部分公司都确定了一系列的基准匹配公司，这些公司通常是市场上的竞争对手或与贵公司争夺人才的那些公司。在国内，人们比较容易了解朋友或家属在其他公司所获得的薪酬水准。因而，你需要通过某种程序来审核公司的工资结构，通常该程序中包括对所在行业的基准匹配职位进行调研，然后根据这一信息制定一个富有竞争力的薪酬结构。由于发现自己所支付的薪酬水准低于市场水准，这对于大部分公司来说制定有关薪酬结构往往并非易事。不过，为确保长期竞争力，制定与市场水准相符的工资结构将有助于公司吸引和留住企业成功所需要的优秀人才。
最后，一旦妥善地评估了公司的职位，并制定了富有市场竞争力的薪资结构，你就可以通过浮动薪酬来增加员工的全面现金收入。合理的薪酬结构应包括基本工资、现金津贴和浮动奖金。
各大公司将浮动奖金与利润、销售量、投资回报等关键经营指标挂钩。仅仅当公司实现了经营目标时才支付浮动奖金，合理的薪酬方案将实现经营目标所取得的利润盈余作为奖金基金。例如：许多公司从年终利润中支付奖金。制定合理的浮动薪酬结构将有助于公司在取得此计划成功之后提高工资水准，同时，有助于管理人员向员工传达企业重要的信息并最终实现双赢。
热情可以鞭策一个人从浑噩中奋起做事
人非坚持梦想不可，人一定要有热情。热忱切不可以只是表面功夫，它必须发自一个人的内心，要假装也不可能持续得多久的。产生持久的热忱的方法之一是定出一个目标，努力工作去达到这个目标，而在达到这个目标之后，再定出另一个目标，再努力去完成。这样做可以提供挑战的机会，如此就可以帮助一个人将热忱持续下去。
不但如此，热忱还可以鞭策一个人从浑噩中奋起做事。
旅馆大王希尔顿的言行举止，很容易使人想到“企业即是人”的说法。
希尔顿公司的口号是“以国际贸易与旅游促进世界和平”，希尔顿的每一个旅馆宛如“迷你美国的代表”，成为国际亲善的使者。这是他最为强调的原则。
肯纳特·尼柯尔森·希尔顿在德克萨斯州的丝斯哥首次经营一家名叫莫布雷的旅馆时只有31岁。1887年出生于新墨西哥州的圣安东尼的他，曾经做过各式各样的工作，比如工人、办事员、生意者、矿山投机者和种植业投资者等等，也曾经参与政治和银行关系的工作，最后他回到他新墨西哥的故乡，是因父亲事业失败所致。
起先他希望振作起来，在石油兴盛的德州大干一场，于是他变卖家产共得5000元美金，很谨慎小心地带在身边只身前往德州，最初他想做的“银行业”，其实是金币买卖，因为5000元美金，在当时足可买下一家银行，但他却买下一座叫莫布雷的小旅馆，从此踏出经营旅馆业的第一步。
希尔顿成功的秘诀是：首先，他热衷于旅馆业；其次，他对旅馆业就等于经营“企业”一样有相当明确的观念，当然，尽量吸收顾客住宿以赚取利润也是他全力以赴的工作。他把旅馆业当做一种不动产业，倒闭的旅馆，他会以极低廉的价钱买下来，把建筑物加以豪华的装修，然后等经营好转，一有机会他再以买价的数倍价钱卖出去，以扩大储蓄，壮大资本。
他经常在关键的时刻背负债务，因而才能逐渐地一次次买下他的实力所无法负担的旅馆，或从银行或个人资本家那里借出大量资金，并且把股东都拉进来。希尔顿着实使许多“金主”大感困扰，然而，对于这一点来说，他确实是位“天才”。
年轻时候的希尔顿就对恐慌毫不在乎，另一方面他又具有幽默的气质。他在故乡新墨西哥州和父亲曾经买下一个小银行，而他经营的这个银行并没有成功，但他把这个“副总经理”的头衔印在非常精美的名片上，一边在街上行走，一边分发给了路人：“肯纳特·N·希尔顿。热情的创业者，爱情的经纪人，亲爱的创始人，接吻拥抱是顶尖的天下第一高手。”
每天下午六时一到他就放下一切工作，然后尽兴地恣情玩乐（特别是跳舞）与休闲。他有格外豪放的性格，常被他人传为笑谈。听说他所喜欢的舞伴是经过医生推荐的。他的原则是如果没有年轻的女郎做伴，他就绝不跳舞，他经常带着幽默与风流出入舞厅。
有这种仪表和性格，“金主”们都会为之着迷，而他也最善用这种“人缘”。记得在“东京希尔顿”开业的当天，从美国带领庞大美女群光临主持的老希尔顿，卖弄他可爱的个性，给在场的人留下极为深刻的印象。当利害攸关之际，希尔顿却会摇身一变像个魔鬼一般，平常的可爱或幽默都收敛起来，绝不像花花公子或迷于嗜好的人，他会冷静地思考工作，开始热忱地工作。
在1969年，希尔顿的连锁旅馆，在美国国内有33家，海外31个国家有42家，共计75家。另外在美国国内有8家小型旅馆，希尔顿信用卡公司1家，还有5家希尔顿预约中心。
所有这些关联企业，都在名叫肯纳特·尼柯尔森·希尔顿特殊公司管辖之下，该公司设在芝加哥。
与此并列的事业执行机构，便是一般人所周知的希尔顿旅馆业公司与希尔顿旅馆业国际公司，前者设在纽约的世界女神旅馆内，是国内旅馆中心的公司；后者则是海外事业中心。
这个时候希尔顿旅馆的资本将近4亿美元，旅馆房间总数约4.5万套，每夜有4万人住宿，员工也将近4万人，是世界最大的连锁旅馆业。
到底为什么希尔顿能如此拓展国内外的旅馆生意呢？
希尔顿说道：“人非坚持梦想不可。人一定要有热情。”他是这些人中的佼佼者，然后为了实现这种“梦想”，他简直不顾一切地拼命努力。另外，他具有超越这个时代的更具先见之明的直观力。
所有成功的秘诀都在于热忱地工作
假如一个人缺乏热忱，一定是一个无精打采的人，即使所有的机会都来到身边，也会稀里糊涂把它们丧失殆尽。因此，成功的要诀是用全部身心开始热忱地工作。
卡通大王沃特·迪斯尼凭借那股疯狂的工作热情创作出米老鼠这一深入人心的形象而成为举世闻名的巨富。
《米老鼠》及《三只小猪》的创始人沃特·迪斯尼，在1918年以前仍然是个无名小卒，现在却是全美最有名的人物之一。
一个早年一文不名，现在却是举世闻名的大资产家、大企业家，他所赚的钱全都投注于事业中。迪斯尼曾说：“与其储蓄几百万美元，倒不如拍些好电影来得有趣。”
迪斯尼原本是住在密苏里州的坎萨斯城，并且希望成为一名画家。一天，他到坎萨斯城明星报社找工作，让总编辑看他的自画像。总编辑一看他的画就说不行，说他毫无画画的天赋，他只好垂头丧气地回家了。
后来，他好不容易才找到工作，那是在教会中绘图，薪金很低微。因为一直借不到办公室，他便使用父亲汽车厂的工作室。当然，那时的辛勤是可想而知的，也正是在充满汽油及润滑油气味的车厂工作，才引发了日后价值百万美元的构想。
事情的经过是这样的。一只小白鼠在汽车厂的土地上窜来窜去，迪斯尼停下正在作画的手，抓起面包屑喂小白鼠。
日复一日，小白鼠变得很亲人，甚至会爬到画板上去。不久，他迁往好莱坞开始制作《奥斯沃特与兔子》的卡通影片，但却全部失败了，他又成为一文不名的人了。
某日，他在公寓里正思索有什么好点子时，忽然想起了在坎萨斯城的汽车厂中，画板上爬来爬去的小白鼠。
因此，沃特·迪斯尼立刻着手描绘起小白鼠，这就是米老鼠诞生的经过，坎萨斯城的那只小白鼠恐怕早已死去了，它就是全世界最有名的电影巨星“米老鼠”的祖先，今天，电影界收到影迷信件最多的明星就是米老鼠。播放米老鼠跳舞电影的国家，较之播放其他任何电影明星的国家都多。
此后，沃特·迪斯尼每周必往进动物园研究动物们的动作及叫声。米老鼠影片中，Mickey的声音，及许多动物的叫声，多是由他自己担任配音。
卡通影片的制作必须有许多原画，都要一张一张地画，台词的创作，画面的完成，这些工作全部要靠大批的助手帮忙。
迪斯尼本人则全心投入电影的构思之中，只要有一点构想，就与剧本部的助手们共同商议。有一天，他提出了一个构想，欲将儿童时期母亲所讲过的童话故事改编成彩色电影，那就是三只小猪与野狼的故事。
助手们都摇头不赞成，后来只好取消，但是在迪斯尼心中却一直无法忘怀，屡次提出这构想，都一再地被否决掉。
终于，因为他有着一种无以伦比的工作热情，并且不断地提出，大家才答应姑且一试，但是对它却不抱任何的希望。
米老鼠制片时费时90天，由于《三只小猪》花90天是太浪费了，因此，迪斯尼决定用60天就完成它。剧场的工作人员都没有料到，该片竟受到全国人民的热烈喜爱。
这实在是空前的大成功。从乔治亚州的棉花田到俄勒冈州的苹果园，它的主题曲立刻风靡全国——“大野狼呀，谁怕它，谁怕它？”
据迪斯尼自己说，该片在电影院总共上映了7次之多。在卡通影片的历史上，这是史无前例的壮举。
而今，世界各地的人大概都看过米老鼠吧！
所有成功的秘诀都在于热忱地工作，这是沃特·迪斯尼的信念。他说只是赚钱并无乐趣，工作及冒险是他生活的乐趣。比起游乐，工作令他发现更多的乐趣。
培养热情就像发动一座核能反应炉一样
欧普拉·温芙瑞每日脱口秀是美国联播节目，家喻户哓。有一次，一位名叫芭芭的记者拉问她：“欧普拉，一个黑人小女孩在南方成长是怎么样的情况？饱受歧视的感受一定很糟！”
欧普拉当时只有一句话，她不但让芭芭拉·华特丝大吃一惊，并感到困惑，而且她也赢得了大家对她的尊敬与钦佩。“芭芭拉，我在很小的时候就发现，优秀的人是不会受到歧视的。”哇！芭芭拉跳起来鼓掌。芭芭拉似乎非常惊讶，她不知道接下来该说什么。也许她早就准备了一连串随之而来的问题，但是欧普拉的回答让她无法继续。
芭芭拉相信欧普拉一定曾受过歧视，而且这种伤害在她的童年与她生命中的某些时刻都会伴随着她。假如没说错，那么她的回答就显得更加有力，同时也透露出其人以及她的个性。芭芭拉觉得她完全为她这个人、她的态度以及她如何回应生命负起了责任。她在向人们表明：她拒绝谴责那些曾经伤害过她的人。同时也显示了她对别人的负面行为明智而可爱的回应，所以任何强加给她的伤害，产生的只是怜悯而非怨恨。
她的回答还可以用其他两种角度来理解。如果她真的从未感受过任何难以忍受的歧视，那就表明她是如此地追求卓越，以至于她很自然地对这种以她为箭靶的攻击无动于衷。或者，如果你从她表面上的回答来看，认为事实上并没有任何攻击的话，它所表明的是她对卓越的追求与实现是如此激励与鼓舞人心，因而完全博得了那些想诋毁她的人的好感。所以不管芭芭拉如何诠释她的回答，欧普拉都值得芭芭拉尊敬与钦佩。
因为欧普拉在那次访问中就博得了芭芭拉的尊敬，而且接下来数年也都是如此，所以芭芭拉就特别注意到她个人与职业方面的成就。芭芭拉有好几位密友，包括加里·史莫利在内，都应邀上过她的脱口秀，对于她能如此迅速而热情地掌握他们的看法并且用一种让数百万观众都能了解与欣然接受的方式来传达。芭芭拉的朋友们也告诉她，欧普拉是一位非常关心别人而且十分亲切的女主持人。芭芭拉深信、发动她成功引擎的，就是欧普拉的热情：欧普拉对生命的热情、欧普拉对工作的热情、欧普拉对别人的热情以及她对卓越的热情。
如果它在运作并且受到控制，会给你巨大的动力与持久力去达成你最重要的梦想；如果它没有受到适当的控制，就会具有严重的破坏力。培养热情不像感染热情，它让你掌控一切，使你能够去生产它所有的动力以达成在你生命中最重要领域的梦想。虽然培养热情比感染热情还需要更多的努力，但是当你了解与学会必须采取的步骤之后，你就会知道它不像你想的那么难。
以热情的投入来铲除困难
不管你所处的环境是多么的恶劣，也不管你的担子有多么沉重，你绝对有能力扭转，所做过的美梦终必有成真的一天。然而如何才能实现呢？只要你凡事都热情地去做，拿出你蕴藏于身的能力来，这股力量可以立即改变你人生中的任何层面，就看你是否有心想把它释放出来。
你愈投入，事情就愈显得容易。当你认真地想做，一切都变得很有可能，没有什么是太麻烦或太困难的。障碍就像田径赛的栏栅，等着被征服，外来的干扰会被视为学习的机会，并能激励人继续进步。
反之，投入意愿很低的时候，任何事都会对你产生威胁。事事让你感到棘手、头痛，精力与热情也跟着低落。就像必须用双手推动一座顽强牢固的墙似的，费好大的劲儿才能完成某件事情。
投入愈强烈，工作变得愈可行，信心跟着大增，因此，同样一件工作，在巅峰型者的眼中和在非巅峰型者眼中，会成为不一样的事情。巅峰型者看见机会，非巅峰型者却看见障碍。全力以赴的巅峰型者能看见事情的积极面及其有可为之处；不投入的人却只看见难以克服的困阻，很快就会气馁和灰心。
热情和积极心态以及你成功过程之间的关系，就好像汽油和汽车引擎之间的关系一样：热情是行动的动力。
热情是一股力量，它和信心一起将逆境、失败和暂时的挫折转变成为行动。借着控制热情，你可以将任何消极表现和经验转变成积极表现和经验。
对生活充满热情会为你带来许多好处：
（1）增加你思考和想象的强烈程度；
（2）使你获得令人愉悦和具有说服力的说话语气；
（3）使你的工作不再那么辛苦；
（4）使你拥有更吸引人的个性；
（5）使你获得自信；
（6）强化你的身心健康；
（7）建立你的个人进取心；
（8）更容易克服身心疲劳；
（9）使他人感染你的热忱。
热情对你潜意识的激励程度和积极心态的激励程度是一样的。当你的意识中充满热情时，你的潜意识也同时烙着一个印象，亦即你的强烈欲望和你为达到该欲望所拟定的计划是坚定不移的；当你对热情的意识变得模糊时，你的潜意识中仍然留存着对成功的丰富想象，并会再次点燃残存在意识中的热忱火花。
热情就像汽油一样，如果能善用它，它就会做一些有意义的工作；如果用之不当的话，就可能出现可怕的后果。
热情失控可能会使你垄断谈话的内容，如果你一直谈论你自己，则其他人就会降低和你谈话的意愿，并且在你寻求帮助和建议时，拒绝给你帮助和建议。
你必须注意勿使你的热情蒙蔽了你的判断力，切勿因为你认为某项计划很好，就把它泄露给你的竞争对手。如果你能看出它的价值，别人同样也看得出来。在你所拟的计划还需要其他资源或环境配合之前，切勿匆忙付诸实施。
别把你的热情用错了方向，例如热衷于赌轮盘或赌马，你可以做一些消遣活动，像钓鱼或读些益智书籍之类，但是如果你把所有的热情都用来消遣时，你将不再有多余的热情来实现你的明确目标，而且你很快就会连做一些消遣活动的资源都没有了。
培养热情的方法有许多：
（1）制定一明确目标；
（2）清楚地写下你的目标、达到目标的计划以及为了达到目标你愿意做的付出；
（3）用强烈欲望作为达成目标的后盾，使欲望变得狂热，让它成为你脑子中最重要的一件事；
（4）立即执行你的计划；
（5）正确而且坚定地照着计划去做；
（6）如果你遭遇到失败，应再仔细地研究一下计划，必要时应加以修改，别只因为失败就变更计划；
（7）与你求助的人结成智囊团；
（8）断绝使你失去愉悦心情以及对你采取反对态度者的关系，务必使自己保持乐观；
（9）切勿在过完一天之后才发现一无所获。你应将热忱培养成一种习惯，而习惯需要不断地补给；
（10）保持着无论多么遥远，你必将达到既定目标的态度推销自己，自我暗示是培养热忱的有力力量；
（11）随时保持积极心态，在充满恐惧、嫉妒、贪婪、怀疑、报复、仇恨、无耐性和拖延的世界里不可能出现热忱，它需要积极的思想和行动。
重要的是，你现在已了解你为达到目标所采取的每一个成功步骤，同时也在创造你的热情，了解热情给你带来帮助后，你将更有能力将热情运用到其他你想运用的地方。
热情的力量真的很大！当这股力量被释放出来支持明确目标，并不断用信心补充它的能量时，它便会形成一股不可抗拒的力量，并足以克服一切贫穷和不如意。
你可以将这股力量传给任何需要它的人，这恐怕是你能够动用热情所做的最伟大的工作了。激发他人的想象力，激励他们的创造力，帮助他们和无穷智慧发生联系。
培养、展现和分享热情，是成功学背后精神原则的完美表现。当你以热情完成你的工作时，就是更进一步地表明，你已在你的周围创造出成功的意识，而此一成功意识无可避免会对他人造成更好的影响。你在这个世界上付出的热情愈多，就愈能得到你想得到的东西。
下属犯了错，不妨送上美味的“夹心饼”
下属做错了事，理所当然要受到批评和惩罚，但如何处理得恰当、得体，不至于造成不良的影响呢？这是许多管理人感到十分棘手的问题。实际上这里有一个极其简单的妙方：有褒有贬，在批评他的错误和指出其不足的同时，肯定他某些成功的方面。乔治·本在这个技巧运用上是位专家，他所发明的“夹心饼”的方法，真是让人拍案称绝。这种方法就是，把你所要批评的东西作为一种馅，放在两件值得表扬的事中间，做到有褒有贬，最后往往是效果良好。
乔治·本经营一家广告策划公司，他的职员中有位叫钟斯的年轻人经常上班迟到，有时甚至多达半个小时之久。乔治·本为了制止钟斯上班迟到的坏习惯，就采取了“夹心饼”的方法。他把钟斯叫到了自己的办公室，当钟斯刚踏进他办公室大门的时候，乔治·本就礼貌地站了起来，欣喜地告诉他：“你这几天的工作成绩很不错，有几项广告创意被大公司重金买断，效果很不错，你实在是公司不可多得的人才。”这是乔治·本所做的“夹心饼”最上面的一层。
接下来是里面的馅——应该批评他了！“钟斯，有一家公司听说你的策划很具特色，想和你单独谈谈，昨天他们的一位公关人员一上班就打电话来，当时你还没到公司。今天早上，那人又亲自来了一趟，可是等到8点20你仍没来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上班了呢！”乔治·本终于亮出了馅。接着又不失时机地说：“你上班总是迟到，联系人来了见不到你，正常业务无法进行，这对你自己的工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。因此，我希望你能按时上班，不要给其他偶尔迟到的员工找到借口。”
话说到这里，馅已经做完，只剩下最后一层了。乔治·本又强调道：“你作为公司的主要人员，的确为大家带来不少的利益，公司不能没有你，我希望你能明白自己的位置，我们大家对你都寄予了厚望。”
显而易见，上面所举的“夹心饼”例子，就是把要批评的事作为馅夹到两件值得表扬的事之间，这样不至于让受批评者感到尴尬和难堪，从而能在内心深处对这种批评加以接受，同时又不会伤害职员的自尊。受批评者既明白了自己的错误之所在，又认识到自身的重要性，就会认真改正错误，也会更加努力地工作。假如新管理人当着公司员工的面，直接批评：“钟斯，不要以为你工作得出色，就可以随随便便迟到，从现在起，再也不许做违反公司规章制度的事情！”其结果可想而知。一个出色的员工也许就会弃你而去，这不仅对你是种损失，更重要的是这对整个公司是一个巨大的损失。
不要在背后评价你的下属
人人都希望在工作上能互相帮助，取长补短，愉快地工作。但是这种和谐的群体气氛，常会被一些无聊的小事所破坏，使大家的心里蒙上一层阴影。
当某人不在场时对其说三道四，这是破坏群体和谐的大敌。虽然言者未必怀有恶意，然而，由于谈论的是一个不在场的人，言论很易出格，让人听起来不无诽谤之感。
而这些背后议论一个人的言论，传来传去常常在无形中被夸大，尽管传话的人可能并无恶意，但一旦被受议论者听到，足以使其伤透心。人类最难控制的器官是舌头，最难压抑的欲望是说话。想要堵住一个人的嘴巴，恐怕是不可能的。更何况这些背后议论的话语几经相传，最后被本人听见时，已经是恶意话语之集大成了。相形之下，被议论者对那些背后议论者的反感和气愤程度，是可以想象的。随之而来会产生永远不再与那些议论自己的人说话、共事的思想，也是毫不奇怪的。这样一来，和谐的群体气氛必然遭到破坏。
某人不在场时，绝对不要对这个人的行为作任何不负责任的评论，这是作为公司中的一员应有的起码修养。哪怕是没有一点恶意的议论，也是绝对不允许的，因为绝对不允许的道理很简单，它给集体造成的损失是难以估量的。
如果真想给某人提批评意见的话，最好和其本人面对面单独进行，在没有他人参加的场合下，有条有理、心平气和地交谈。既然讲的目的完全是为了他人好，那么，就应该在没有他人的场合讲。随便轻率地说话，或单纯为了发泄私愤而信口开河，都是一个人不成熟的表现。
沉默是金
人们常说：沉默是金，开口是银。一句简简单单的话语却道出了人际交往中的一条重要规律。身为管理者，在与员工交流时你常常得多开口，但是你有没有想过，你的过于“健谈”已经引起了员工的不满呢？其实，适当的沉默，给员工留下一个宁静的思考空间，让他们想自己该做的事，这才是你处理与员工关系的智慧宝石。巧妙地运用它，你将会得到意想不到的收获。
不要以为一位面面俱“道”的上司，就是一位无微不至的好上司，你的唠唠叨叨、啰啰嗦嗦会使你周围的人把握不住你说话的重点，对要做的事情没有一个清晰的概念，从而在实际操作中没有抓住重点进行突破，却选择了在细枝末节上下功夫。也许你是一位心细如发的上司，但是过于仔细地对员工叮咛反而会引起他们的反感，他们会认为你对他们没有信心，对他们的决断思考能力还有怀疑。年轻的员工会觉得你婆婆妈妈，不够爽快利落；年老的员工会认为你不尊重他们，否定了他们的办事能力。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象与不愿接近的人。
言简意赅地传达你对员工们的要求和期望，如有必要，再把注意事项交代清楚即可，然后你就可以保持沉默，留一些时间给你的员工们好好考虑具体的步骤。当他们的想法不够准确圆满时，你才可以适当地给予补充，作一次适时的指导，但千万不要剥夺你的员工发言与思考的机会。
在你批评员工时，适当地沉默、宁静可以产生“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评员工时，不要从始至终都充满你的斥责声。在适度批评之后保持一个沉默的空间，让他有时间冷静地想想自己的所作所为，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，员工会因为你的“点到为止”感谢你为他们保留了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的默不作声并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。
当内部员工发生争执时，适当地沉默、给他们时间冷静是你的缓兵之计。争执的双方为了寻求一个说法，也许会将你——他们心目中的权威者拉入其中，让你作个公断。在没有经过深思熟虑之前，你绝不可以表明自己的立场，滔滔不绝地发表自己的看法。即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执、谁都不愿意让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒另一方。此时，适当地沉默才是你最好的选择，待到双方头脑冷静后，你再公正地作出评价，其效果必定会事半功倍。
搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境。当你的公司中也存在着一小撮喜欢打“小报告”的人时，对待他们的最好办法就是保持沉默，给他们时间，让他们随意去说。这时沉默并不是对搬弄是非者的纵容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。试想，如果你对那些人说的小道消息表示出了兴趣，他们一定会更加肆无忌惮，必定会闹得满城风雨，良好的人际关系会被搅得一塌糊涂。若是你选择了沉默，等到他们讲够了，必定会索然无味地从你身边走开，是非的传播也就此中断了。
试一试吧，适当沉默，留给员工一个思考的空间，是你处理人际关系的无声“武器”，它会让你在与员工的沟通中畅通无阻。
表扬也是一种批评方法
老板常会遇到大多数人同时犯错误的情况，比如公司开会，大多数人都迟到了。在这种情况下，你不管不问不行，进行处理又有难度。
有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷，点谁的名进行批评，谁就会心中不服：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么专挑我的错？”大多数人有着共同心理，会觉得你的批评是唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定你还会“触犯众怒”呢。
那么，这个时候应该怎么办呢？聪明的老板会采取表扬少数者的办法来服众。
比如说，老板召开会议，只有财务部主管准时到达会场，其他人全部迟到。老板大为生气，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主管，赞扬了他的守时作风，结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，就将他们批评一番，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。
其实，在场的人谁也不怕批评，因为这么多人陪着，又不丢脸。若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能，就算你能区分，效果也不会好。
所以，表扬少数实在是最佳做法，既扬了正，又压了邪，受表扬者当然高兴。对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面感到羞愧，一方面还觉得你给他们留了面子，会对你更加感激和服气。
不要急于追究责任
下属犯了错误，当然要追究其责任，但在事情还未搞清楚之前，千万不要急于处理，因为如果处理错了，事情就很难再挽回。如果还没有处理，那么主动权便掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。
某公司的信息主管因提供了错误的市场信息而导致了公司决策的失误，如果你是该公司的总经理，你该如何处理这件事情？这是发生在日本著名的企业家松下幸之助身上的事，让我们看看松下幸之助是怎样对待这一事件的。
对于该信息部经理所犯的这种严重错误，松下幸之助完全有理由将其开除，但是他并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这位主管本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。
松下幸之助进一步考虑到，目前还没能找到另外一个更合适的人选担任这一职务。一旦将现在这位主管撤职，将会影响到公司其他工作的有序进行。
于是，他把这位主管找来，告诉这位主管他自己将要对这次事件做出处理，但没有明确告诉他处理意见，于是事情就拖了下来。
在这段时间里，这位主管为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工作，多次提供了极有价值的信息，为公司的决策作出了贡献，同时也用事实证明了他是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，松下幸之助又把他叫了过去，并对他说，鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以将功抵过，既不奖励，也不处分。这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没有影响公司整体的运作，同时又使这位信息主管以及其他员工心服口服。
我们看到，在这次事件当中，主动权始终掌握在松下幸之助的手中，虽然他没有马上将那位主管撤职，但只要找到了合适的人选，他随时都可以将现在的主管辞退。同时通过这段时间的考察，避免了自己可能会做出的仓促决策造成的人才的不必要损失。