（四）偏松或偏紧倾向
有些主管人员倾向于从来都对下属的工作绩效作较高或较低的评价，就像有些老师向来就愿意给学生高分，而有些老师向来就只给学生较低的分数一样。工作评价法掌握得偏紧或偏松的问题显得尤为重要，这是因为，主管人员既可以对员作出偏高的评价，也可以对员工作出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作以排序的方式进行等级排列时，他们就必须将所有的雇员在低绩效和高绩效之间加以合理分布。因此，在等级评价法或强制分布评价法中，工作绩效评价标准掌握就容易出现偏松和偏紧的现象。
（五）评价者的个人偏见
偏见是考评者对被考评员工所持有的一种不符合实际的刻板印象。被评价者之间的个人差异（主要是指年龄、种族和性别等个人方面的差异），有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工绩效。比如，研究者在一项研究中发现，在工作绩效评价中存在这样一种稳定趋势，即老员工在“工作完成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都比年轻员工低。又如，两名被考评者即使实际绩效不相上下，但如果其中一个毕业于一所名牌大学，在考评时他就有可能得到较高分数。此外，像员工的年龄、性别、资历，甚至相貌等因素都可能成为考评者产生偏见的原因。
组织要克服考评者的偏见，除加强对考评人员的培训，提高其考评的责任心外，重要的是增强考评标准的可操作性，尽量避免抽象的、概括性的主观评价；增加评定者人数，根据多个评定者的评价的平均值确定一个员工的绩效水平，也可以在一定程度上减少评定者个人偏见的影响。
员工过去的绩效状况也有可能会影响他们当前所得到的绩效评价水平。这种历史事件造成的误导可能会以几种不同的形式表现出来。比如，有时候评价者可能会全面地高估一位低绩效者的绩效改善状况；相反，也有可能会将一位高绩效员工的绩效下滑程度看得很严重。在某些情况下，尤其是当下属员工的行为变化十分缓慢的时候，评价者对被评价者行为变化又有可能过于不敏感。在这几种情况下，工作绩效的主观性都太强。因此，在实际工作绩效评价过程中，组织必须努力避免因受雇员过去的绩效、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们的工作绩效作出不正确的评定。
（六）近因效应
考评人员在对员工进行评定时，受绩效考评开始前最近一段时间内员工的工作表现的影响较大，以近期的表现和成绩代替整个考评期内的工作绩效。例如，尽管一个推销员在整个考核期间销售成绩只是一般，但在考评前一个月内销售量大增，考评者由于对最近的事件记忆较深刻，可能认为该推销员的销售成绩很突出。因此，当确定了一个考核周期时（例如一年），考核人员的评分必须严格控制在整个周期内，要对考核周期内员工的表现进行全面的了解，以减少近因效应的影响。
如何避免在绩效评价过程中可能出现的问题呢？要想将上述所说的评价者个人偏见和趋中趋势等问题对绩效评价结果的影响减小到最低，可以从以下三个方面做出努力：
第一，对容易出现的问题有预测和预防。确保你自己已经对上述几种在工作绩效评价过程中容易出现的问题做出较好的预测和预防。
第二，选择正确的绩效评价工具。每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免趋中趋势，但是在所有员工该被评定为“高”的情况下，这种评价****引起员工的不良感觉。
第三，对主管进行培训。对主管进行如何避免晕轮效应、偏松或偏紧倾向以及趋中趋势等问题的培训，有助于减少上述问题的出现。如可以先放映一些关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们对这些员工的工作绩效作出评价。接着，主讲人将不同评价者的评价结果放到粘贴板上，并且将在工作绩效评价中可能出现的问题（例如晕轮效应和偏松倾向等）逐一进行讲解。例如，如果受训者对员工的所有的评价要素（如工作质量、工作数量等等）都作出了同样水平的评价，主讲人可能会指出评价人犯了晕轮效应的错误。最后，主讲人将会给出正确的评价结果并对评价者们在评价过程中所出现的各种错误一一加以分析。一项研究表明，用计算机辅助进行的工作绩效评价培训，有助于提高管理人员与下属雇员就绩效评价展开讨论的能力。
评价者培训并非是减少各种绩效评价错误和改善绩效评价结果的一种灵丹妙药。从实用的角度来说，另外一些因素可能比培训对绩效评价结果所产生的影响更大，这些因素包括绩效结果在多大程度上与工资联系在一起、员工流动率的高低、时间的约束以及对绩效评价的公开性要求等。这就意味着，绩效评价精确度的改善不仅取决于加强对评价者的培训力度，而且还需要努力减少像时间约束这样一些外部因素对工作绩效评价所带来的限制。
第五节绩效考评的主要内容
一、绩效考评的基本内容
绩效考评的目的、方式和范围多种多样，因此考评的内容也复杂多样。但是在实践中，工作绩效考评的基本内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。
德指的是人的思想政治素质和道德水平。思想政治素质包括一个人的思想作风、政治态度以及政策水平等，它决定了一个人的行动方向和奋斗目标，也决定了一个人达到目标可能采取的行为方式；道德水平包括一个人的社会公德意识和职业道德水平，如是否遵纪守法，是否有敬业精神、责任心和奉献精神等。在社会主义现代化建设的今天，在德的方面对人才的要求是坚持党的基本路线，坚持改革开放和社会主义建设的方针政策，爱岗敬业，具有责任感和使命感，发扬集体主义精神，团结奋进等。
能指的是一个人的知识技能水平，即认识世界和改造世界的能力。能主要包括知识、技能、智能和体能四个方面。知识是能的基础部分，包括受教育程度、专业知识、知识结构等；技能是指人某一方面的专门能力，如操作能力、协调能力、决策能力等；智能是相对于体能而言的，指一个人的大脑进行分析和解决问题的能力，包括感觉、知觉、想象、思维等；而体能是指一个人的身体素质和健康程度。
勤指的是一个人对待工作的态度，包括员工工作的积极性、主动性和创造性，工作责任感以及纪律性等。勤是一个人内在动力的外部表现，一个人是否对工作真正投入了巨大的精力和情感，可以通过其工作表现反映出来，如出勤率高，工作认真负责等。所以在考评员工勤的方面时，应注意观察员工的工作表现，并挖掘其内在动机。
绩指的是员工的工作成果，包括员工工作的质量、数量、效益、效率等。考评员工的绩效，在分析工作成果的质量和数量的同时，要注意这些工作成果对组织和社会产生的总的倾向，在实现组织目标的同时是否满足了社会效益的需求。
总的说来，德、能、勤、绩四个方面的内容是工作绩效考评中要衡量的几个重要方面，这并不表明对不同岗位的人员在评估时考评的内容和层次就完全相同；相反，在对不同岗位、不同类型的员工进行工作绩效考评时，几个方面的考核内容和重点都会有所不同，要依据不同岗位的特点认真选取不同的考评内容。如基层管理者的绩效考评的主要内容包括员工个人及基层单位的工作效果，如产量、废品率、能源和原材料消耗率及出勤率等；如对员工考评主要是针对员工在工作过程中表现出来的具体行为，如是否遵守劳动纪律、是否按照规定的操作规程进行工作以及影响其工作行为的个性品质，如工作态度、团结合作精神等。
有时候绩效考评的目的决定于考评的内容，如果绩效考评的目的是对员工进行奖励或者调整工资，考评的重点应是员工在考评期内的实际表现；如果考评的目的是晋升，考评应侧重于评价员工对完成新工作的潜力，对候选人在过去工作中所表现出来的各方面的素质及工作能力的考评可以预测他在新的工作岗位上可能有的表现，在候选人的工作经历与新的工作有联系的时候，这种考评更可取。但是，如果候选人将要从事的工作是一种全新的工作，利用过去行为的信息来预测他从事未来工作的潜力就有一定的困难。这里特别要提到的是，近年来，国外在人才测评中较有影响、新近发展起来的胜任特征评价方法，是基于著名心理学家麦克米兰的成就动机理论而发展起来的是一种新型的人力资源评价与培训模式。胜任特征是指能将某一工作（或某一组织，某一文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。胜任特征，从上至下可包括如下几个层面：技能，即将事情做好的能力（如商业策划）。知识，对某一职业领域的有用的信息（对市场的深层了解）。社会角色，个人力图向他人呈现的形象（如以组织领导的形象展现自己）。自我形象，即对自己身份的自我认识或知觉（如将自己视为老师或教练）。特质，典型的行为方式（如具备善于倾听他人的特点）。动机，那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如不断地想把事情做好）。在这些特征中，知识、技能属于“水上冰山”部分，比较容易引起人才评价和培训的关注。然而，麦克米兰多年的研究结果证实，处于水下冰山部分的社会角色、自我形象、特质和动机，才是更能区别卓越成就者与一般人的关键要素。根据多年积累的大量的研究成果，揭示出了能预测成功的20个胜任特征，包括如下六个方面：①成就特征：成就欲、主动性、关注质量和秩序。②助人、服务特征：人际洞察力、客户服务意识。③影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力。④管理特征：指挥、团体协作意识、培养下属、小组领导能力。⑤认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求。⑥个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。还需特别指出，有关研究表明，对各类管理者而言，两类胜任特征是他们共同需要的：一类特征指有关个人主动性的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维；另一类特征指工作组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个特征很突出。
二、绩效考评的时间
在决定绩效考评的时间时，需要考虑两个方面的问题：考评的时机和频率，即什么时候进行考评以及多长时间考评一次。
绩效考评的时间取决于实际的工作需要和员工的工作种类。频繁的考评有助于及时发现和纠正员工工作中的缺陷，提高其工作的能力和动机。但是，如果考绩太密，将占用直线主管们过多的时间，影响正常工作的进行。此外，考绩过密，相邻两次考评的绩效之间没有明显差异，不但浪费精力和时间，还给员工带来过多的干扰，造成心理负担；反之，若绩效考评的周期太长，就不能发现员工的优缺点并及时进行反馈，不利于绩效的改进，达不到绩效考评的目的。在决定绩效考评的时机和频率的时候应注意以下几个方面的因素：
第一，绩效考评的时间应安排在每一个工作任务周期完成之时，如年末或季末，或在一项特殊任务或项目完工后进行。如果工作任务周期一时不能确定，组织与员工双方应当商量一个工作任务周期的终止时间作为考评的时间。
第二，如果绩效考评的目的是为了增加工资，则要在调整工资以前进行绩效考评。
第三，对一线工人的绩效考评可以相对频繁一些，以便及时发现其工作的优缺点，并采取适当的措施改进其绩效；而对各类技术人员和高级管理人员来说，其工作的效果需要较长的时间才能显露出来，所以对他们考评的频率则应低一些。
三、建立有效的工作绩效考评体系
（一）确定工作绩效考评标准
工作绩效考评标准的建立是否与组织的目标相一致、是否与工作本身相关以及是否明确、合理是保证一个工作绩效考评体系有效性的基本要求。工作绩效考评的标准不清常常是导致一个工作绩效考评体系失败的主要原因之一。首先，工作绩效考评标准的建立应与组织的目标相一致。只有满足组织需要的工作绩效考评才是具有实际意义的，在建立工作绩效考评标准之前，应首先明确组织的目标是什么，按照组织的目标来确定部门和小组甚至个人应该达到的业绩状况是什么样的，然后围绕这些去制定考核员工的标准，这些标准才能真正反映员工应该达到的业绩要求。用与组织目标不一致的标准来衡量业绩是不能达到工作绩效考评的基本目标的。其次，工作绩效考评的标准应该与工作本身密切相关。工作绩效考评是考核员工的工作绩效状况的。建立工作绩效考评标准的信息应该主要来自于工作说明，即关于工作本身的要求是什么等等的具体要求，将它们加以界定和计量，形成工作绩效考评可以依据的标准。最后，对于工作绩效考评的每个项目应该执行单一标准的原则，即一个考核项目只能有一个标准，而且这个标准必须明确，按照这个标准去考评才有意义。在考评中使用多头标准，就会增加考评过程的主观性，降低工作绩效考评的有效性。