（二）正确选择工作绩效考评方法
综观以上工作绩效考评中常犯的几种错误，除了尽量克服主观的偏见以外，其他几种错误都可以利用正确地选择合适的考评方法来予以避免，如使用排队和强迫分配法进行考评时，就容易避免趋中趋势和过于宽容或过于严格的错误。
（三）业绩期望明确、简单
业绩期望的建立：一方面是使业绩考评的内容明确，有据可依；另一方面是使员工明确工作的具体要求，以便在工作当中参照和对比。为此，业绩期望的说明应用简单易懂的术语来定义，使用起来方便、清楚。
（四）合格的考评人员
在前面的讨论中明确了进行工作绩效考评的考评人员，包括被考评人的直接上级、下属、同事，自我考评以及外部的人员如客户等。而且每一类型的考评人员限于与被考评人的关系，在考评时都会有一定的优势存在，也同时存在不足之处，所以无论是谁来进行工作绩效考评，都应该在坚持工作绩效考评标准的基础上，尽量做到客观、公正，避免主观方面的一些错误。因此，组织应经常对工作绩效考评的考评人员进行培训，增强他们对考评手段的利用能力和考评技巧的掌握等。
（五）考评的公平性
工作绩效考评的过程和结果只有显示出较强的公平性才能为大多数员工所接受，这要求整个工作绩效考评的过程，从考评标准的建立到考评方法的选择等都有高层管理人员的检查和广大员工的参与，在高层管理人员的监督和支持下，将考评程序尽量合理化、考评方法尽量科学化，减少干扰。在广大员工的参与下，使考评过程尽量客观和公正，考评结果的形成和反馈也会更加积极有效。
（六）及时提供反馈
工作绩效考评结果的及时反馈是促进员工改进业绩，提高效率的重要手段之一。对于工作绩效考评的结果，应首先使员工充分地了解，然后听取他们的意见和建议，进行公开的交流，将有关考评结果的接受情况和改进等方面的信息反馈给管理者，使得管理者能够及时处理有关情况和吸取有关工作绩效考评的经验和教训。
（七）全方位、及时评价
为保证工作绩效考评结果的公正、客观，在工作绩效考评的实践中，常常采用同时从多方收集信息，即同时利用被考评人的上级、下级、同事等多种渠道进行考评，综合评估结果，这种方法又称360度反馈法。此外，还要保证工作绩效考评工作的经常性，定期进行考评，通过考评纠正错误，发现机会，促进组织发展。
四、绩效考评面谈
绩效考评面谈是工作绩效考评结果反馈的一种主要方式。传统的人事管理中，工作绩效考评的结果不需要让员工了解，所以也就没有绩效考评面谈。在现代人力资源管理中，强调使员工在了解绩效考评结果的基础上，不断改善未来的工作业绩，促进组织的发展。因此，绩效考评面谈通过面对面地与员工沟通有关业绩考评结果的方式已成为工作绩效考评工作中的重要步骤。
（一）绩效考评面谈的准备工作
绩效考评面谈的准备工作主要有以下几个方面：
（1）确定面谈的对象。通常参加面谈的双方，一方是被考评人即本部门的员工，另一方是该部门的主管，即被考评人的直接上级。如果被考人是管理者，则由其上级部门的管理者进行面谈。在有些情况下，也可以是人力资源管理部门的专门人员进行绩效考评面谈。
（2）对工作绩效考评的有关资料进行整理和分析。确定参加面谈的人员后，就要针对面谈的对象收集相关的信息和资料，包括研究被面谈人所从事工作的工作说明、被考评人的工作目标、被考评人的实际工作完成情况以及有关被考评人的其他档案资料，并进行认真的分析。
（3）准备面谈的提纲。将面谈的大致安排作出一个规划，确定面谈的重点、可能的提问、如何开始和结束等。
（4）通知参加面谈的员工。提前一段时间通知参加面谈的员工，让他们做好相关的准备，包括心理准备和资料准备，在重新阅读工作说明和审查自己工作的基础上，分析自己工作中存在的问题。
（二）绩效反馈面谈
尽管要处理很多问题，部门主管通常还是要在一名员工的评价期末进行一次正式的评价会见。这次会见对员工的发展是关键的。然而，有效的绩效评价体系不仅仅是需要这样一次单独会见，相反，负责人应不断地保持与员工的交流，以强调他们在发展和管理支持上的责任。
按照一定的方式来组织一次成功的会见，此时部门主管和下属都应将它作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。部门主管在计划一次评价会见时应考虑三个基本内容：讨论员工的业绩、帮助员工确定目标、提出员工实现这些目标所采取措施的建议。例如，根据生产质量这一要素作出下个评价时期里需要特别改进的要素。在提供达到一个更高目标的方法方面，部门主管可能不愿意面对面地与较差的员工面谈。他们一般会推迟这些令人担忧的会见。
实施评价会见，常常是管理者较困难的任务之一。它需要管理者的耐心和机智。只要能有保证，就应提供奖励，但如果不是很值得的话，这仅能起到有限的作用。批评是很难提出的，所谓建议性批评也是很困难的，而且接连不断的批评会让人沮丧，应尽可能维护员工的自尊。
整个绩效评价过程应是员工的一次积极的经历。但在实践中，却通常并不如此。消极的情绪往往是由评价会见和部门主管在评价中实施的方式所引起的。较为理想的情况是，员工应带着对部门主管、公司、工作和他们自己都较为积极的情绪退出会谈。如果员工的自我形象受了歪曲，则提高业绩的前景将很渺茫。过去的行为已不能改变，但未来的业绩则能改变。因此，应明确列出并一致通过员工发展的特定计划。
（三）面谈方式与种类
梅尔（Maier）研究了考绩面谈中领导不同的沟通方式对员工的满意感和提高绩效动机的影响。第一种，单纯劝说方式。领导直接告诉员工应该怎么做才能提高绩效。第二种，说—听方式。领导告诉员工他们有什么长处和弱点，然后让员工自己说明应如何提高绩效。第三种，问题解决方式。根据考绩结果建立新的绩效目标，这种方式让员工高度参与其绩效目标的建立过程，绩效目标由双方共同讨论来建立。梅尔的研究结果表明，当以问题解决的方式建立绩效目标时，员工对面谈的满意感和提高绩效的动机都较高。
沃特等人还对考绩面谈中的非言语性沟通进行了研究。结果表明，考绩面谈中的非言语性信息对领导人和员工双方都具有某种意义，但是，他们相互理解的意义并不一定正确。例如，一个员工有点无精打采，那么领导可能会认为员工对绩效评价的结果漠不关心，无所谓或反感。在整个面谈期间，领导始终不笑，那么员工就会认为领导对他的绩效一定很不满意。实际上这种理解往往是错误的，员工无精打采，可能是由于过于紧张；领导始终不笑，可能是他们希望员工对绩效考评的结果给予重视。因此，非言语沟通对考绩反馈也有很大影响。
一般来说，人们都喜欢听对自己积极的评价，对消极的评价容易产生反感甚至抵制情绪；同时，绩效考评的结果事关员工的奖惩及晋升等切身利益，所以员工对考绩面谈非常敏感。能否通过考绩面谈与被考评员工进行有效的沟通，关系到整个考绩工作的成败。我国有的学者提出了考绩面谈时应注意的问题。
考评者在进行考绩面谈时要保持双向信息沟通。通过与被考评者之间的谈话，将考绩结果反馈给被考评者，并征求被考评者的看法、建议和要求的过程。通过考绩面谈，考评者可以向员工说明组织的要求、希望和未来的目标，员工也可以向组织提出建议、要求和期望。在双方沟通的基础上，更好地使组织发展目标与个人发展目标相结合。
赛斯纳飞机公司制定的实施评价会见的规定
提前几天将讨论消息和目的告诉员工。鼓励员工预先对其工作业绩和发展计划进行思考。有些情况下，可让员工在会见之前读下他们的书面绩效评价。
准备提纲，并使用完整的绩效评价表格作为讨论的指导，以便设计每个重要的问题。准备回答员工的问题：你为什么这样评价他们。鼓励你的员工提问题。
建议对适合每个员工需要的特殊发展活动，当有特殊的业绩问题时，请记住：“抨击问题，而不是抨击这个人。”
在讨论的开头，就建立一种友好的、信任的和果断的气氛。认识到你和你的员工通常都会对讨论有些紧张，因此使用使你们双方都轻松的适当技巧。
确保你的每一位在赛斯纳管理人员队伍中的员工都得到评价，以便不忽略每个员工提高和发展的机会，并能充分地认识到每个人的业绩。
保证会见是一次真正的讨论。鼓励员工谈论他们对正在从事的工作感觉如何？他们怎样才能提高？以及他们可能采取什么样的发展措施？关于这些问题，员工的观点常常与你的十分接近。
当你的评价与员工自己的有所差别时，请讨论这些差别。有时候员工会回避他们以某种态度或运用某些方法的原因。如果这些原因存在的话，这是发现它们的机会。
这些讨论应既包括建议性的赞扬，又包括建议性的批评；既讨论员工的优点也讨论员工的缺点。当讨论结束时，你的员工对你如何评价他们的业绩应有清晰的认识。
偶尔在评价会见中会暴露出强烈的情绪，这是定期评价的重要性之一，由于它们会产生难以辨认的情绪，所以要诚恳的对待它们。管理的情感尺度非常重要，忽视了它可能会导致较差的业绩。由于情绪问题能够阻止一个人集中于其他问题的能力，因此当它们出现时，应慎重地对待。特别是当强烈的情绪暴露时，就向人事工作者咨询，求得帮助。
1.要确保你的员工充分的理解你对他们的绩效评价。有时，当员工理解它时，让他们口头总结其业绩是有帮助的，如果存在任何误解，则可当场消除。提出问题以确保你已充分理解。
2.讨论过去和将来，与员工一起对业绩的特殊变化或特定的发展活动进行计划，会使员工的潜能得到充分的发挥。询问员工你能帮助做些什么。
3.以一种积极的、利于将来提高的语气结束讨论。
考绩面谈通常有两个方面的目的：一是通过面谈把员工的绩效情况反馈给他们，给被考评者说明他们对自己的工作绩效有一个正确的认识；二是增加员工进一步提高工作绩效的动机。国外心理学家对影响面谈效果的因素进行了大量研究，得出了一些初步的结果。