引言
本章学习要点
薪酬的本质与作用
薪酬工资理论
薪资的设定
奖励与福利管理
年薪制
引导案例：广东省属国企负责人年薪最高可以拿到70万
广东省省属国企负责人年薪制度的确立，缘于2005年1月，广东省政府国资委向各省属国有企业印发了经广东省人民政府同意的《广东省省属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《办法》）。
根据《办法》，省属国有企业负责人年度薪酬分为基薪、绩效年薪两部分。绩效年薪与年度考核结果挂钩，绩效年薪当期支付70％，剩余30％作为企业负责人经营与廉洁风险保证金延期兑现。
其中，基薪的确定是以上年度所在市的职工平均工资的5倍乘以调节系数再乘以分配系数。绩效年薪则与年度考核结果挂钩，在1倍基薪到3倍基薪之间。考核指标将拉开经营效益不同的企业负责人之间的薪酬差距。最高的可能拿到24倍于上年度所在市的职工平均工资，最低的只能拿到4倍于所在市的职工平均工资。
有关人士表示，其实国企负责人要想拿到最高的70万年薪“非常非常难”，因为“考核指标非常严格”。他表示，一般情况下，省属国有企业负责人可以拿到40万到60万。另外，如果对社会和企业发展做出重大贡献的企业负责人，按规定国资委将采用股权激励的办法支付额外的奖励薪酬。不过，目前该具体办法还在研究制定之中。
据悉，《办法》的考核体系主要以定量指标为主，同时在任期考核中适当辅以评议指标。定量指标以资产回报、资产保值增值和资产安全为中心，主要反映企业已经取得的经营成果；定性指标则侧重于企业的未来，可以在一定程度上避免企业的短期行为。另外，《办法》建立了重大责任追究制度。
国企负责人包括设董事会的省属国有独资公司的董事长、副董事长、董事，总经理、副总经理；不设董事会的省属国有独资公司总经理（总裁）、副总经理（副总裁）；省属国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，总经理，列入国资委管理的副总经理。
薪酬是一个组织对为实现组织目标而付出劳动的成员的答谢或回报，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这实质上是一个公平交易或交换过程，必须遵循等价交换的原则。这一原则与我国长期以来一贯倡导的各尽所能、按劳分配的社会主义分配原则是完全一致的，因此，我们完全没有必要掩饰按劳动者的贡献付酬这一现象的交换性本质，而应正视它和研究它，制定公平合理的分配制度，才能充分调动劳动者的工作积极性，促进经济的发展和社会的进步。长期以来，在计划经济体制下，我们的组织之所以生产效率低下，人浮于事，大家出工不出力。究其原因，最根本的一点就是没有真正贯彻按劳分配这一基本原则，过分强调平均主义，劳动者的劳动付出和劳动成果得不到承认和尊重，甚至出现脑体倒挂等种种不正常的现象，严重挫伤了劳动者的生产积极性，阻碍了经济的发展。
第一节薪酬的本质与作用
一、薪酬的本质
对于员工的答谢或回报有不同的形式，既有经济的报偿也有非经济的报偿。非经济的报偿指员工对工作本身的满足感，即员工对工作感兴趣，在工作中能发挥自己的才能，获得成功体验，或工作小组成员间有良好的人际关系，能满足小组成员的交往和情感方面的需要等。经济报偿指员工通过工作获得的各种实际经济收益，它只包括两部分，即直接经济报偿和间接经济报偿，直接经济报偿指员工获得以工资、薪水、薪金及佣金等形式的全部报酬，间接经济报偿即福利，指员工得到的工资、薪金以外的其他各种经济回报。
薪酬在某种程度上还是一种价值的决策，由一权威加以分配，这个权威并非一个人或一个机构，而是指一个“市场供需、法律、习惯等”的综合体。组织经营，是为了获得利益，工人劳动，是为了获取劳动所得（薪资）。从组织的立场来看薪资，它是一种固定的支出，不论生产力是否提高，薪资还要随着物价及生活水准的提高而升高。从劳动者来看，工资的最低要求是“看得见，不中断”，其意义是指薪资有其稳定性和稳固性。
二、薪酬的作用
从根本上说，薪酬的作用是使一个组织能够吸引、保留和激励所需的人力资源，从而保证组织的正常运行，以利实现组织的预定目标。具体来说，薪酬的作用有以下几个方面：
第一，维持劳动力的生产和再生产。组织的生产过程同时也是劳动力的消耗过程，员工作为组织的劳动力资源，在生产过程中会消耗掉一定的体力和脑力。消耗的体力和脑力必须及时得到补充才能使组织的再生产过程顺利进行下去。员工通过劳动取得报酬来维持自身以及家人的衣、食、住、行等基本需要，也可把部分薪酬用于教育子女和自己的学习进修，不断提高自己的技术和文化知识水平。从这种意义上说，薪酬是维持劳动力生产和再生产的基本条件。
第二，促进人力资源的合理流动。不同的组织以及同一组织的不同部门的薪酬之间存在一定的差异，这种报酬的差异是促进人力资源流动的重要因素。因此，组织可以利用经济杠杆，通过调整不同部门间的薪酬水平促进人力资源在各部门间的合理流动，从而达到人力资源的最佳配置，取得单靠行政命令难以达到的效果。此外，对于组织急需的各种专业技术人才和高级管理人才，也可以通过高薪聘请的方法加以引进，这对于打破人才的单位所有制，促进人才流动，减少人才浪费具有积极的意义。
第三，增强员工的归属感。合理的薪酬制度能使员工普遍地感到公平，自己的价值得到了认可，因而能够减少矛盾与冲突，降低内耗，使员工感到心情舒畅，增加员工对组织的认同和情感依恋，把自己的发展目标与组织目标自觉统一起来，为实现组织的目标而努力工作。
第四，调动员工的积极性。薪酬的多少决定了员工的物质生活条件，是员工满足多种需要的经济基础，因此薪酬作为一种积极的强化物直接影响员工的积极性。但是实践证明，员工的积极性的大小与薪酬的多少之间并不存在简单的线性关系，薪酬所激发的员工积极性的大小除与薪酬的多少有关外，还与薪酬分配是否公平合理密切相关。特别是在中国历史文化背景下，不患贫而患不均的思想根深蒂固，如果薪酬制度不合理，不仅不能起到应有的激励作用，甚至还可能适得其反。因此，必须制定公平、合理的薪酬制度才能调动员工的积极性。
第五，薪酬不单只为了基本生活，同时亦可能成为地位、权力、受人尊重的象征，因为薪资的高低，可反映出自己不同的角色、地位、权力；所得较高，也受人尊重，这也是薪资分配的价值决策的重要因素之一。
有时薪酬的作用是和薪酬的功能联系在一起的。薪酬的功能大致有如下几种：
（1）补偿功能。从薪酬的定义出发可以看到，薪酬实际上是一种公平的交易，用以补偿组织雇员的劳动付出。他们用薪酬可以获得食物、保障、社会关系及尊重等。
（2）激励功能。薪酬作为组织人力资源管理的重要工具，可以用来评价员工的工作绩效，促进劳动者工作数量和质量的提高，从而保护和激励他们的工作积极性。因此，激励功能从组织管理的角度看，是薪酬的核心职能。
（3）协调和配置功能。薪酬管理与组织的其他管理结合起来，就能使薪酬的异动调节组织各个生产环节的人力资源，达到有效配置组织内部各种资源的目的。同时，薪酬水平的异动也可以将组织目标和管理者的意图及时、有效地传递给员工，促使个人行为与组织目标一致化，调节员工与组织、员工与员工之间的关系。
三、薪酬的公平
员工会经常与本公司的同事进行比较，与其他公司的员工进行比较，自认为不公时就会产生不满心态。组织在制定薪酬制度时又会因种种原因，往往无法制定出人人都“满意的理想化的”公平薪酬制度，也会出现一些不公平现象，造成员工心理上的不平。
任何方面的不公平都会引发一些问题。如果员工感觉到自己被给予了不公正的薪酬，他们可以不会尽力工作，甚至会离开组织，无论怎样都会损害组织的整体利益。大多数员工对内部与外部公平都很关心，根据员工关系的观点，内部报酬公平可能更重要一些。员工通常只是对自己组织内部的工资支付事宜有较多的信息，并且由这些信息形成了公平与否的感觉。从另一方面来说，组织为了保持持续发展的能力，必须在劳动力市场上具有竞争力，因此必须始终对外部公平加以重点考虑。长期以来，如何保持公平一直是组织中一个进退两难的问题。
要想使薪酬发挥应有的作用，管理者在薪酬公平管理过程中要注意以下几个方面的问题：
（1）薪酬的外部公平性。外部公平性是指员工所获得的薪酬比得上其他公司完成相似工作的员工的薪酬。即组织员工所得的报酬，与同地区、同行业或同等规模其他组织中完成类似工作的员工相比相等或是相近。组织要想使员工安心在本组织工作，薪酬水平与其他组织相比，差距不能太大；组织要想吸引急需的人才，薪酬的标准更应具有竞争力。薪酬外部的公平性一般是通过薪酬调查来作出比对分析的。
（2）薪酬的内部公平性。内部公平性指组织内部从事不同工作的员工，所得的薪酬应与他们所从事的工作的相对价值一致，组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付薪酬，主要是依据员工的个人因素如业绩水平和资历等对同一组织完成类似工作的员工进行支付薪酬。内部公平性一般是通过工作评价分析来确定的。
（3）薪酬的个人公平性。同一组织中从事相同工作的员工的薪酬应与它们的绩效一致。很大程度上来说，为了能够吸引、激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。薪酬方案应该在所有相关方面公正实施，而且还应该让人感觉到是公平的。
（4）机会的公平性。员工间的收入与贡献比相等，只是结果的公平，要使组织的薪酬制度真正做到公平合理，除注意结果的公平性以外，管理者还要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，使能者上、庸者下，把合适的人员安排到合适的岗位上，使人尽其才、才尽其用，才能最大限度地调动员工的积极性。
四、影响薪酬的因素
薪酬方案的确定是受到许多因素影响的，包括企业组织状况、劳动力市场的供需关系、社会生活水平和物价指数异动情况、国家的有关政策法令、薪酬分配的形式，以及组织的管理哲学、组织文化等多方面因素。
（一）企业的组织
组织给予员工的经济报酬，从反映劳动力的成本意义上来讲是费用。然而当它作为促使员工尽自己最大努力并使之得以保持的一种动力时，它就成为一种资产。薪酬方案对于员工的工作态度和行为有很大的潜在影响，能够鼓励员工提高生产率。提高工作业绩、提高生产率以及降低缺勤率是所有管理者所追求的，这就是高层管理者对薪酬给予密切关注的原因。
组织文化对个人经济报酬有着重要的影响，组织通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以确定在劳动力市场中它会是一个工资领先者，还是一个工资水平居后者，或者是力争在平均水平上。这种决策通常是在较高管理层中作出的，但是这种决策若脱离基层管理者会引发错误。
在决策薪酬水平时，组织的支付能力，即组织的经济承受能力对其薪酬政策具有决定性的影响。经济上较为成功的组织趋向提供高于平均水平的薪资，然而经济实力仅能够确定它所支付报酬的最高限，为了达到一个合理的水平，管理者还必须考虑一些其他的因素。如果公司的产品畅销，利润丰厚，对员工的奖酬可能比较慷慨；反之，如果公司的经营已陷入亏损局面，组织给予员工的薪酬自然要受影响。
组织的业务性质与内容也能对薪酬水平产生影响，在传统的劳动力密集型的组织中，员工从事的主要是简单的体力劳动，劳动力成本在经营成本中所占比重较大，员工薪酬水平的提高可导致生产成本的大幅度上升，因此，在制定薪酬政策时组织不得不慎重对待；而在技术密集型组织中，员工从事的是复杂的、技术成分很高的脑力劳动，相对于先进的设备而言，劳动力成本在总成本中的比重不大，而员工的积极性和创造性对组织在市场中的生存与发展起着关键作用，因此，组织在制定薪酬政策时也往往比较慷慨和大方。