1.走动式管理
惠普所提倡的走动式管理（MBWA，或称现场管理）是指，通过随意性的交流或者非正式的会谈来了解员工所关心的观点和问题，从而表现出对员工的高度尊重和信任。这种不拘形式的管理方式的主要目的是使员工和其管理者建立起彼此间的信赖与理解。
惠普认为，要保证质量，就必须注意每一个细节，而书面指令是不可能做到面面俱到的。因此，就需要“走动式管理" 来达到这个目的。“走动式管理" 并不要求经理们和监督者们安排一定的时间表，但是他们也绝对不是漫无目的的。为了弄清楚下属员工们的思想和意见，他们必须经常地、友善地虚心倾听，与员工们交流、接触。
惠普的走动式管理具有以下三个特征：
（1）员工之间的横向联络。公司中各级员工之间的相互交流，这是公司内良好工作作风形成的最好途径之一。一个公司具有相同或相似职能的部门往往不止一个，因此，通过鼓励各部门员工间相互交流成功经验，增进合作，既可以解决生产中的问题，又可以避免不良竞争，从而增强企业内部的凝聚力。
（2）经理经常在自己的部门中走动，参与各种讨论。走动式管理方式要求经理们除了制定书面的操作指南以外，还应将大部分时间用在指导下属的工作上。管理人员必须了解每一个员工的工作方式、工作进度等等。他们也可以出现在随意的讨论中，并能参加融入到这些讨论中，与员工们共同研究工作中的每一个细节，从而发掘出每一个员工的内心想法，包括他们对公司现状和将来走向的看法。
（3）举办多种非正式员工聚会。在惠普，定期评定员工的工作成绩是一件重要的事，与此同样重要的是：要让每个管理人员随时了解所属的部门的表现和本人业绩。为达到这些要求，经理们经常举办诸如咖啡会谈（coffee talks）和其他非正式员工聚会。这些在空暇之余举行的讨论，内容涉及方方面面，因此更能够让员工们放松，启发他们的思想，也更容易产生新奇创意，同时也可以增强员工的企业责任心和自豪感。
2.开放式管理
惠普相信，人人都有要做好自己本职工作的愿望，因此，公司应当为广大员工创造一个可以畅所欲言、自主创新的工作环境。为此，惠普实施了“开放式管理"，旨在与员工建立相互间的信任和理解，使员工们可以自由表达他们的思想、意见。
这种开放管理的重点在于公开交流，意味着管理者必须平易近人，思想开放，乐于接纳他人意见，同时也鼓舞员工在遇到工作问题甚至是私人问题时，能够找到一位自己信任的、认为合适的上级管理者讨论。这样一来，管理人员与员工共同分担员工的成功与挫折，从而更积极地探索对问题的不同解决方法。因此，它是确保上下级顺利沟通的一个重要步骤。
惠普公司在管理上鼓励员工的自主创新，提倡员工不断思考，产生新想法，这同样是惠普开放式管理的一种表现。
惠普公司有一种关注创新的气氛——每一个工程师都有放下手中设计项目去做“候补队员" 的习惯。同样，负责生产的员工也可随时停下手中的生产线，让工程师们取走某些部件去进行创新测试。这些行为在其他公司看来，似乎是不可理解的，而在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。
3.目标管理
惠普的“目标管理”（management by objective，MBO）政策是指通过明确地提出总目标，并取得一致意见，使公司员工能够灵活地、以他们认为最合适的方式去完成工作目标。它同控制管理政策恰恰相反，是一种分散管理的哲学，是自由企业制度的精髓。
惠普目标管理的三个基本内容为：
（1）指导和制定企业内部责任的书面计划。通过要求每一位员工根据自己部门实际情况制定出相应目标，管理人员可以明确企业内部的责任，了解自己部门内部员工的现状和潜在能力。
（2）协调工作、相互配合，达到一体化。合作使得团队力量更加强大，进而达到一体化的目的。惠普认为，即使管理者自己有过人的能力，但与其他人员的有益互补合作仍是必不可少的。
（3）认可为之努力的工作计划和目标。经理们在制定好一份完整的计划之后，最需要做的是让这份工作计划获得下属的共同认可。惠普的决策者们在做出决策前，通常要和下属一起研究讨论，并争取到多数人的支持，保证计划得以更可靠地实施。
不过，实施目标管理并不是说经理们只需要将目标制定出来，交给下属自己去完成目标，自己就什么都不管了。事实上，目标管理需要经理们做更多的工作。除了指导和制定企业内部责任的书面计划，他们还担负着更重要的责任，即协调他们的下级员工，使所有人都能够相互配合，达到一体化，为同一个目标而共同奋斗。因此，惠普要求经理们对手下的工作必须有透彻的了解，以保证“目标管理”的有效实施。