1.分送“认股权”
在微软看来，任何东西都是有价的，而优秀的员工却是无价的。因此，微软公司每年都会给员工分送新的“认股权”。同旧的认股权一样，新的认股权也必须到一定期限才能认购。当员工离开公司时，手中总会有尚未到期的“认股权”作废。也就是说，一个微软员工，无论什么时候离职或者退休，都会造成直接损失。所以微软“认股权”又有“金手铐”之称。
在微软公司流行的“认股权”制度，简而言之，就是公司掏钱做本金，帮助员工购买公司的股票，亏损归公司，盈利归员工。作为微软的正式员工，在进入微软之前都与公司签订聘用合同。合同中规定了员工享有的种种权利，“认股权”即为其中很重要的一项。股权的数额根据员工的技术级别而定，少则数百股，多则数千股。高级技术人员和管理人员得到的股票期权可达数万甚至数百万股。
在通常情况下，员工“认股权”的价格是指从合同生效之日开始到一个月后公司股票的市场价格。以后员工每工作一年，其“认股权”都可以获得一定数量的增加。因此员工也可以像股市投资者一样，享有“配股”的权益。员工只需记住自己的股权数额以及股权价格，而不必花任何钱来购买，一年之后，可以卖掉“认股权”当中的一部分，以后逐年卖出。在微软工作满四年半的时候，即可全部卖掉首批“股权”。售出“股权”的“认股”价格与最初的市场价格之间的差额，就成为员工的收益。
如果股票升值，员工每年都可以通过出售股票来获得相应的现金。如果股票贬值甚至低于自己认股时的价格，员工也可以不要。当然，员工如果并不急需用钱并且对公司有足够信心，也可以一直保留股票，但期限不能超过 7 年。另外，每个员工也可以用工资10%的部分，以市场价格 85%的折扣购买微软股票，另外 15%由微软公司负责出资给予补偿。
在20世纪最后的20年中，“认股权”可以称为美国公司制度一项划时代的改革，其意义不次于 1914 年亨利·福特所实行的“日薪5美元”。也许无法准确得知这是谁的发明，但有一点可以肯定：微软无可争议地成为实行这一制度的最成功的范例。其主要有如下两个特点：
● 公司给予员工的“认股权”数额较多。
● 公司股票在过去10年中的成长幅度，最高时达到33倍。
举例来说，20世纪90年代初期的两三年，微软股票每股价格浮动在4美元左右。到了1999 年，微软股票每股已经在100 美元上下浮动。在近7年的时间，微软至少有过4 次“配股”。也就是说，一个在1993年进入微软的员工，有的股票收益可以按下面的公式计算：
如果这个员工初入微软时的“认股权”为平均数量 1000 股，他在以后的几年里没有出卖股票，那么他现在手里的股票，经过4次“配股”之后为：
1000×2×2×2×2=16000股
假设这个员工在1999年的某一时间卖出全部股票，那他可以用每股4美元的价格，在股市上购买16000股，再以100美元的市场价卖出，其中 96 元的差价为该员工所得收益。这样，其首批“认股权”的总收益大约为：
96×16000=1536000美元
现在分析微软的补偿政策。对于微软的35000名员工来说，这一政策中所包含的意味，也是可以进行推算的：
假设1999年公司平均每一个员工拿到1000股股票认购权，按照微软的政策，在2000年 4月 24 日，以大约 66 美元的价格分给员工同样数量的股票。在这以后的股票价格如果涨上去，那么收益是员工的；跌了，亏损则是公司的。按照这项政策，微软需要出资：
66×1000×35000=2310000000美元
有了这样的估计，人们就可以理解微软所奉行的“不希望我们的员工对他们未来的薪酬有疑虑”这句话的真正含义：以数字衡量，那就意味着一夜之间把公司第一季度的全部利润（大约 23亿美元）掏出来；以逻辑衡量，那就正好体现了微软的“以人为本”的精神——最重要的是人，而不是钱。只要还有优秀的人才在，钱就会失而复得。微软正是通过认股权这样的“金手铐”，通过向优秀员工赠送股票期权和鼓励员工购买股票（公司给予一定优惠价格）的方式，使员工的直接收入与公司股票的表现直接挂钩。这样做的结果是：可以使员工有一种为自己打工的责任感，同时对员工出售自己所持股票限定了期限，使得员工无论因为什么原因离职，都将使自身收益造成一定的直接损失。因此，微软“认股权”制度的推行在留住优秀员工方面取得了积极的效果。
2.技术升迁制度
高科技公司，在不断发展的过程中总会遇到一个棘手的问题：如何使优秀的技术人才留在公司以便充分发挥他积累的专业知识和公司已付出的投资。在微软不断发展壮大的过程中，当公司在不断聘用新员工并将之培育成优秀的技术人员之后，也遇到了同样的问题。
为此，微软在不同阶段，采取了不同的政策。早期，微软公司采取将优秀的技术人员推上管理者的岗位方式。在职能部门，典型的晋职途径是将新员工变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（比如Excel的程序经理、开发经理或测试经理）。甚至在这些经理之上的高级职位，其中包括职能领域的主管或在 Office产品单位中的某些出口创汇职位，例如负责 Exc el和Word等产品组等。
这一政策的实行使微软获得了有别于其他同类公司的优越性——微软的管理者既是本行业技术的杰出人才，时刻掌握着本产业技术动态，同时又可以将技术和如何使用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的特殊管理阶层。
随着微软公司不断壮大，上述政策显然不能解决新情况：对于那些只想呆在本专业部门，并只想升到本专业最高位置而对管理不感兴趣的开发员来说，上述政策没有吸引力。同时，微软希望部门内的员工通过升迁以产生激励作用，同时在不同职能之间建立某种可比性。因此，微软又建立了“技术升迁”的技术级别制度。如在技术部门建立正规的“技术升迁”途径，承认那些技术熟练的员工并给予其相当于一般管理者可以获得的薪酬。这种技术级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级），既可以反映人们在公司的表现和基本技能，同时又反映了经验阅历。升迁须经过高级管理层的审批，并与员工薪酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。
技术级别对微软员工最直接的影响是他们的薪酬。微软公司的员工一般是低工资，包括行政人员在内。但公司会以奖金和个人股权形式给予员工较高的激励性收入补偿。比如，刚从大学毕业的员工（10级）工资为3.5万美元左右，硕士学位的新员工工资约为4.5万美元左右，而对于资深或非常优秀的开发员或研究员，微软将给予两倍于这个数目或更多的工资，其中不包括奖金。测试员的工资刚开始为 3万美元左右，而高级人员工资则可达 8 万美元左右。而且由于拥有股票，微软员工中有大约 11%是百万富翁，这个比例是同类规模公司中最高的。
在这一技术晋级制度中，最为重要的一个步骤就是确定开发员的级别（SDE，即软件开发工程师的级别），因为这不仅留住优秀的开发员，还可以为其他专业提供晋级准则和相应的薪酬标准。在微软的开发部门，开发经理每年都会对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也会进行考查从而确保全公司升迁的标准统一。10级员工一般是从大学里招来的新开发员，他们一般要6~18个月才升一级，而有硕士学位的员工会升得快一些，或一进公司就是11 级。一般的升迁标准和要求是：如果某位员工显示出他（她）是一位有实力的开发员，能准确无误编写代码，且在某个项目上，基本可以解决一切事情，那么他（她）能升到 12级，12级人员通常对项目产生重大影响；当他（她）开始从事的工作具有跨商业单位性质时，就可以升到13级；如果该员工可以跨越部门发挥作用，他（她）可以升到14 级；当该员工的作用达到公司范围时，可以升到15级。在开发部门中，10 级和 11 级人员的开发员占总员工50%~60%，12级大约占20%，13级大约占15%，而剩下的5%~8%属于 14级和 15 级，呈金字塔形态。由于级别与薪酬和待遇直接挂钩，所以，微软可以确保及时合理地奖励优秀员工从而成功地留住优秀的人才。
微软不仅在上述方面卓有成效，同时为了能激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，公司允许合格人员到其他专业部门寻求新的挑战，并规定人们只有在某一特定领域积累了较长时间的工作经验之后才能换工作。如在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。而在公司范围内，还有一定比例的人员可在项目之间流动。这样，优秀的员工可以合理流动，而不至于在同一工作中精疲力竭。同时，也使产品组和专业部门由于不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
此外，微软普遍运用的一个激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议，举办室内研讨会和研习班，让员工更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术发展等，从而使员工不断获得新的知识补充，以促进其工作才能的发挥。总之，微软公司成功的人员管理，对于公司的快速发展起到了极为重要的作用。而事实同样表明，大多数员工认为微软公司是该行业的最佳工作场所之一。
3.兼顾公司与个人发展
微软培训员工的方法和技巧有很多种，如何选取适当的训练方法，关键在于要确保公司目标、个人训练目标的全部顺利实现，训练效果能够衡量。有一个很好的方法可以确保二者的实现，那就是把个人的目标和项目目标结合起来。在每两个月阶段性的小项目中，必须加入至少一项个人目标，共同事先规划，项目结束共同检验。这种方法可以让组员每年都有六次进步，完成六项以上的个人目标。
项目经理想要让组员有系统地学到新技术，就不能仅仅是简单地分派项目的工作。比方说，如果要想学习当个好组长，就得有决心、有计划地追求这个目标。微软资深的软件设计专家认为，这应该是主动而积极的学习，不同于在工作中“顺便”学习的态度。如果项目小组希望组员追求高度的自我成长，每天都要有进步，那么就得要求他们主动地设定更高的追求目标。
一般公司的做法是把这些个人目标分列出来，人独立于项目目标之外，当成每年的考绩评量项目。这样做的结果是：除了少数特别自觉的人之外，大部分人都在一星期内就忘光了自己所立下的目标。而使个人目标计划实施归于失败，原因在于没有一套完整的实施计划，或者是就算有计划，但由于目标不够明确、实际，而无法有效地执行。于是，等到一年结束，主管就会很失望地发现达标率非常低。
微软要求员工在设定具体项目目标时，不必全面兼顾，可以只针对特定方面：如阅读一本科技或商业书籍，或是一步步培养良好工作习惯。
为确保个人的兴趣和项目目标契合，微软的项目经理往往鼓励组员们自由选择适当的技术，而只要求大家的个人目标必须符合以下的条件：
第一，必须是对程序设计师本人、项目、公司三方面都有用的。例如学 LISP可以是个人的兴趣，但是对于微软这种公司而言没有任何用处。
第二，可以在大约两个月的时间内完成的。即在短期内可以实现每个人都能在两个月之内读完一本技术方面的书籍，但是想要精通 C++就不是短时间内容易做得到的。
第三，有一个可供评量的指标。“养成习惯运用除错工具来随时追踪程序，以便早期发现错误”，这种目标比较容易评量，而“成为一位更好的程序设计师”就不是一个容易评量的目标。
符合以上条件的目标，可以很自然地达到程序设计师、项目和公司的三赢局面。这样的结果，既是公司需要用到的，同时对员工自身的晋升也大有帮助。如果程序设计师想不出来自己可以专攻哪一项技能，或是没有明显的兴趣，那么项目经理就可以为他选择，对他的晋升工作做出有帮助的指示。
4.让员工享受办公乐趣
越来越多的高科技企业意识到良好的工作环境是吸引科研人才的一个重要因素，他们正在努力营造良好的工作氛围，吸引那些对环境要求苛刻的科研人才。作为 IT行业的龙头，微软对此体会深刻：为员工提供的工作氛围越好，越能满足员工对工作环境的要求，使他们感到工作愉快，他们就越愿意在这个环境中工作。
1985年初，微软决定将总部搬迁到华盛顿州的雷德蒙。新总部的整个设计，简直就是一座风景优美、名副其实的大学校园。在那里总共耸立了22座高楼。整个建筑群组成一个 X 字形，中间有着巨大的空间。办公楼周围有池塘、喷水池和一片片绿地，碧草如茵，曲径通幽，全部建筑就掩映在翠绿的树丛之中。
1986年3月，微软员工迁入新址工作。微软公司为每位员工配备一间办公室，每间办公室的窗户都面对树林，粗大高耸的松树林几乎将微软公司与外界的尘世隔离开了，公司甚至把园区周边的街道都改为微软大道。
如今，在雷德蒙区微软公司园内漫步，让人以为这是一所大学的校园，而不像一家公司所在地。在垂柳婆娑的“盖茨湖畔”，松鼠在树梢上跑跳、嬉戏，野鸭在草地上休闲、蹒跚地走来走去。偶尔，几个慢跑者和骑自行车的人从它们边上经过，也没有把它们吓跑。和室外的一片闲情逸致相比，办公室内却显得忙碌、紧张。员工们各就各位在聚精会神地工作，只听到一片哒哒的电脑键盘的敲击声。微软的员工个个精益求精，怀着对公司的高度奉献精神。微软公司为激励员工们积极工作，在每幢大楼里设有一个“7时~11时”的快餐点，楼内还设有饮料供应点，所有饮料都免费供应。
微软公司的程序编制人员的生活方式，从外表上看，似乎懒散、无序，他们衣着随便、鞋袜不整，生活不拘小节，午餐往往到乡镇小酒吧，随随便便对付一下；他们的工作时间是机动自由的，有的人甚至是晚上9点钟才到办公室上班，第二天清晨5 时下班；他们的办公室里堆满了动物标本，观赏鱼的水箱以及弓箭等各式各样的收藏品。
关于办公室的工作环境，比尔·盖茨有句名言：“只有创造者才能享受办公的乐趣。”盖茨关于办公室的设计，有他自己的想法。而这个想法正好可以表达他对微软企业文化的主题把握。微软最提倡的是平等竞争、自由工作精神。因而，在办公室的设计方面，盖茨也认为，办公室和人的等级无关，而只和人的智慧有关。
员工们对工作怀着极度的热情，都是没日没夜地干，一连几天不休息，公司里整天充满着开放和相互忠诚的气氛，提供了便利于员工工作的必需条件。员工随时可以向公司的任何人发送电子邮件，不论他们的地位高低，在公司内外雇员可以聊天、交谈，在公共场合讨论公司的生产状况。
公司员工自我激励，在最短时间内创造出最好的产品。那么员工具有自我激励的工作动力的主要原因是什么呢？
首先，工作本身有乐趣，令人激动。如果人们喜欢自己所从事的工作，那么他们就会努力把它做好。
其次，在微软，业绩和成功是衡量工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。在这个因素诱导下，人们来到微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作。在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的强有力工具。
最后，同事之间存在的巨大压力促使每个人都埋头苦干。周围同事希望你尽力而为，项目要成功他们还得靠你；另外，赢得同事尊重主要看你的工作做得怎样。在这样一个高度关注业绩和成功的环境下，同事衡量你的为人就是这样。除非干出一手漂亮活，否则他们是不会抬起眼来看你的。
正是微软公司善于为员工创造工作与生活的良好氛围与环境，使得微软员工可以享受工作的乐趣，保持旺盛的工作热情。