当然，只有管理上的技术还不行，所管理的人员同样对管理的效果会有很大的影响。沃尔玛员工所具备的高素质为公司管理上的成功也立下了汗马功劳。
1.建立全体成员之间的“合伙关系”
管理者与员工之间建立良好的合作关系，这种合作关系在沃尔玛就被称为全体成员之间的“合伙关系”。
沃尔玛把公司员工称为“合伙人”，而不是普遍的“雇员”。公司尽量给员工以最平等的对待，真正建立起一种合伙关系。而不是像一般人想像的那样，只是一种称谓的改变。
事实上，这种“合伙关系”在沃尔玛公司内处处都可以体现出来，正是它把整个沃尔玛凝聚成一个紧密的整体，所有的人都团结在了一起，为着公司的发展壮大而不断努力。当一个管理者开始尝试把员工当做合伙人时，他很快就会发现，这将使公司进一步发挥出巨大潜力。不仅如此，员工们也很快发现，随着公司业绩的提升，他们的所得也在增加，这对公司和员工来说是双赢的。
1971年，沃尔玛开始采取第一大步骤：实施一项由所有员工参与的利润分享计划。这个计划规定：每一个在沃尔玛公司内一年以上、并且每年工作1000小时以上的员工都有资格分配到公司当年利润。这对员工的积极性是一个很大促进。使员工的工作热情空前高涨。
在此基础上，沃尔玛又制定了一系列行之有效的计划。
例如员工购股计划。它让雇员通过扣除工资的方式，以低于市值15%的价格购买公司股票。如此一来，80%以上的员工或加入利润分享计划，或直接拥有沃尔玛公司股票。除此之外，公司还推行了许多其他的奖励和奖金计划。其中，最成功的奖金之一就是损耗奖励计划，它充分体现了沃尔玛的合伙原则。1980年，沃尔玛做出决定，让员工们分享因公司减少损耗而获得的盈利。结果，这一计划效果十分显著，沃尔玛上下掀起了防止损耗的热潮。
由此，沃尔玛在公司内部建立起真正意义上的合伙关系，形成包括利润分享、奖金、股票低价售与等一整套激励体系。据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从1972 年1月开始，当年公司分红额为17万美元，128人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长，到1985年时达到2.18亿美元，1986 年3.03 亿美元，1987年4.53 亿美元，1988年 5.25 亿美元，而到了 1992 年，这笔资金达到18亿美元。
这种合伙关系的建立使沃尔玛公司在该行业以及所在的地区中极具竞争力，他们借此吸引和留住了人才。而且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的方向发展。沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系促使公司不断在竞争中取胜。
2.不拘一格的用人准则
沃尔玛用人并不太注重学历，很多员工和经理都只是高中文凭，不少经理是从底层逐级提拔上来的。沃尔顿的个人魅力增加和维系了员工和顾客对公司的忠诚和赞扬。在经历了一次领导权交接给新班子和一次重病下的领导问题的考验后，沃尔玛仍在蓬勃发展，这足以证明沃尔顿在选择接班人和完成企业权力交接上同样是成功的。
1974年时，沃尔顿曾一度将公司最高权力让给新领导班子，设想自己退居幕后，然而他这次退休计划失败了。他的让权举动在公司员工——主要是分店经理之间发生了激烈争执，公司面临分裂的危机。沃尔顿不喜欢接任人的一些做法，认为他鼓励了派别斗争，而这不符合公司一贯的管理理念，特别是对分店的经营管理伤害非常大。而且，沃尔顿也发现自己根本做不到不去关心和指挥公司的事务，他仍在做原来每天的例行事务，希望看到自己的想法能不断在公司实行，他实际上并未真正放弃对自己所建公司的控制权。在这种情况下，接班人实际上根本拿不到实际独立的决策权。而沃尔顿后来也承认，自己在 56岁时就从沃尔玛的领导位置上退休的决定是个错误。
到20世纪80年代中，沃尔顿又一次想到任命继任者，格拉斯最终得到了认同。格拉斯虽然没有沃尔顿的经营头脑，也不擅长于促销，但是，在价值观念、零售经营理念等根本问题上，他与沃尔顿是保持一致的，他内在的保守及俭朴风格，同样也都符合沃尔玛的传统。事实上，格拉斯的最大成就是能在不动声色之中使沃尔玛变成掌握了最新技术的零售大公司。这其中也充分体现了沃尔玛“不拘一格”的用人准则。
随着沃尔玛的发展，公司聘用了越来越多的管理人才。沃尔玛在经理的使用方面也与别人不同。比如，沃尔玛在雇用第一个经理威拉德·沃克时，决定给他商店股份的1%。这位准经理甚至在正式上任前就已经开始帮助沃尔玛筹备下一家新店的开张事宜了。每天，威拉德在沃尔玛那儿免费工作半天，虽然沃尔玛答应威拉德分享其1%的利润，但正如副总经理所说的：“一无所有的1%仍然是一无所有。”为此威拉德必须努力工作，才能获得更为丰厚的报酬，这就是沃尔玛别出心裁的用人模式。当年整个本顿维尔共做了96000美元的生意，而威拉德却帮沃尔玛做成了其中的 90000 美元；威拉德也理所当然地获得了全部利润的1%。
从一开始，沃尔玛的文化就排斥受过高等教育的人，优先录用高中生；高级主管亦坦称他们对那些有 MBA（工商管理硕士）文凭或更高学历的兴趣不大，因为更注重“个人”而非“集体”。早先进入沃尔玛的大学生们得到的都只会是公司内的经理们投来的不信任的目光，他们只有付出更多的努力，才能证明自己的实力，才能得到大家的认同。随着公司的成长，技术、营销、财务、法律等方面的专门人才变得必不可少，公司需依靠他们注入的新活力进行新的发展。差不多在20世纪70年代以后，公司才开始聘用那些受过大学教育的专业人才做管理工作。
沃尔玛还愿意雇用那些有家室和强烈宗教信仰的人，认为他们更稳定、更努力。这种用人方式使沃尔玛避免了产生其他零售业那样由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，员工流失率居高不下的现象。
3.亲自监督与善于授权
在沃尔玛，上级尽量将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。
当时，著名的统计学家德华兹·戴明提出了一种新颖的理论。这种理论认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入以及未来的提升与业绩挂钩。于是，沃尔玛将包括采购、运输、销售等数据信息实行公开化，以便更有利于经理们管理公司。而且这样做也让他们知道他们的商店在公司的排名情况，从而鼓励他们去争取好成绩，如同商店真正的所有者一样。尽管许多商店的经理们没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，但只要他们真正努力专心工作和培养做生意的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责商店整套的事务。
沃尔玛的方式是，给经理派任务，落实职责，允许其行动相对自由并享有决策资格。利用“店中有店”的方法让部门经理管理自己的业务。结果，有不少经理积累起商店管理经验，并且在半工半读情况下完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职。
另外，经理们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，给经理们作为参考。
在权力下放的同时，沃尔玛尽力做到在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的——包括商品定价；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划，而且，沃尔玛的采购人员比其他公司采购人员拥有更大决定权。
同时，沃尔玛的各家分店可以采取自己不同的管理模式，可以拥有自己的独特风格。不过每一个员工都要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》，员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言。但一旦公司或部门做出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果分歧很大，公司或部门也可以将意见直接反映到总部。
4.重视沟通
如果用一句话来概括沃尔玛的经营管理，那就是沟通。沃尔玛公司的领导人始终把与员工沟通放在首要地位。他们为每一个员工服务，指导、支持、关心他们，为他们的成功创造机会。因此他们常常被称做“公仆”。这就是沃尔玛在人才管理方面的全新理念——公仆领导。这也就是领导和员工之间是“倒金字塔”的组织关系。领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。在沃尔玛，工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。
沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
沃尔顿常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。
由于分店数量庞大，沃尔玛各分店的部门主管无法和本顿维尔总部的供应商代表进行充分的沟通，为了解决这个难题，沃尔玛采取按部门举办研讨会的方法加以解决。具体来说就是，每一区域挑选一位该部门主管，集中到本顿维尔去和总部采购人员进行沟通，之后与供应商代表交换对产品性能优劣的想法及下个季度的计划安排。这些部门主管回到原属区域之后，与同一区域内商店同一部门的主管们分享获得的信息。
沃尔玛还要求上至各级主管，下到采购人员，每周都必须用三四天巡视商店，公司有 12 架飞机供这种旅行之需。沃尔玛认为，无论电脑网络有多高级，数据信息有多丰富，它们都只能告诉决策者已经卖了多少，却不能体现出将会卖出多少。所以沃尔玛要求管理人员必须亲入基层，了解和处理店中事务。因此，当这些管理人员星期四飞回总部时，至少要带回一些有价值的情报和构想，星期五坐下来交流讨论，拿出解决问题的对策；星期六晨会后就可望得到执行。
通常，星期一地区经理和高级主管们外出，星期四回到本顿维尔，飞机又载上采购人员去各商店。每个季度，每位采购人员还必须到不同商店，在自己所负责采购的商品部门担任几天部门经理，以对自己采购的商品有一种亲身的体验。
沟通不仅存在于公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，也就不可能让每一家沃尔玛商店的每个部门主管花大量时间在与供应商商讨价格和货物选择中。所以沃尔玛实施了一些能起到同样效果的方法。结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管，这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后，将所有人集中到供应商所在地，比如本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制定下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这种方法十分奏效，节省了公司大量的时间。
沃尔玛进行沟通的方式有很多种，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司里，强调实现良好沟通的必要性是十分重要的，也只有通过沟通他们才能把自己更具竞争力的信息更快地带给每一位公司员工，让大家一同进步。
这样，沃尔玛不断地为员工着想，员工也在尽力为沃尔玛服务，这常常使人无法分清是员工拥有公司，还是公司拥有员工。这也体现了沃尔玛为增强员工与公司相互信任的用心良苦。员工因感觉到自己在被公司重视也被尊重，会更加安心于本职工作，并尽力干得出色。
正是由于沃尔玛尽可能给每一位员工自由平等、热烈透明、尊重信任的感觉，使每一个员工都能紧紧团结在沃尔玛的大家庭中，并使之不断壮大。
5.有效利用外援
沃尔玛最得力的业务经理是唐·索德奎斯特，是沃尔玛作为外援从阿比林的 TG&；；amp；Y 公司聘请来的。沃尔玛让他担任了第一家商店的经理。此后，他又成为沃尔玛的第一任地区经理。唐连高中都没有毕业，但尽管如此，沃尔玛还是相中了他。因为唐是一个工作勤勉、讲究实际、精明洒脱的人，这些优点正是像沃尔玛这样的企业所需要的。具有这些特质的唐在沃尔玛公司发展的初期帮助公司奠定了经营哲学：真诚对待顾客，实事求是经营。
在积极引进外援的过程中，沃尔玛也时时刻刻提防商业间谍。它知道，就算不是商业间谍，但是与公司不合拍，那么也会严重削弱公司员工们的士气，因此，对引进外援，沃尔玛亦慎之又慎。公司重要领导人总会在招募管理人员时亲自跑到其工作的地方去看看应聘者的实际工作表现，然后再与之面谈，邀请这些招募对象亲身到沃尔玛来参观，同时向他们描绘未来的蓝图，令这些人对沃尔玛充满信心。但在此之前，他们必须首先赢得沃尔玛对其的信任。其实有时商业上的信任，并非那样困难，也许短时间的交流就能赢得一个老板的心，要知道一个出色的老板看人的眼光一向十分锐利，不会放弃任何一个可贵的人才。在沃尔玛就有这样一个例子：克劳德当时在孟菲斯城管理着一家伍尔沃思商店。一天，沃尔玛总裁沃尔顿把他请到冷饮店，开始同他聊天。聊天进行得很轻松，主要只了解他的经济状况和对此状况的满意度。沃尔顿发现克劳德的年薪大约只有1万或1.2万美元，但同时却有四五个孩子，然而他却仍然能使他的薪水有所节余。这就是一个很有意思的暗示了。沃尔顿认为既然克劳德能如此管理好自己家中的钱财，也一定会成功地管好一家商店。基于这一点，沃尔顿马上把他挖到了自己的企业中，安排他在费耶特维尔广场东面的一家沃尔玛公司杂货店当经理，目的是协助沃尔玛与西边的一家廉价商品店进行竞争。
当时与他们竞争的那家廉价店的“形象”产品策略正在发挥着巨大的商业作用——廉价的保健品和美容护肤品将附近的客源源源不断地吸引到他们的商店。
克劳德一上任就看出了与对手竞争的诀窍，于是立即着手改变了沃尔玛的经营布局，并且用低价买进了许多商品，还在店内增加了大量不用开处方的成药。接下来最精彩的一点是他在沃尔玛也开设了一个保健美容护肤品柜台，以更低的价格与对手唱对台戏。最后，这场针锋相对的减价战以克劳德所领导的沃尔玛分店大获全胜而告终。
20世纪60年代后期，沃尔玛公司已有了十几家沃尔玛百货商店和十四五家特价商店。沃尔顿和总部的3位女士，以及唐·索德奎斯特，再加上每一家店里的经理，共同经营着这个相当规模的公司。但是在他们中间几乎没有人真正懂得进货，没有人知道经营到何种规模才有利于采购。不能在紧要关头让公司停滞不前。于是纽贝里店整个中西部商业采购的总负责人阿伦进入了沃尔玛的视线。
1966年，当时沃尔玛的一家分店正在阿肯色州的康韦筹建，于是邀请阿伦前往康韦进行参观。到了那儿，阿伦发现，这一家未建成的商店有着非常糟糕的环境——一边是棉花加工厂，另一边是牲畜围场。当时他只想到：店绝不能设在这里。这让他认为本顿维尔的店绝不会有很好的组织规划，当时在他的头脑中也还没有沃尔玛是如何经营的概念，所以他拒绝了沃尔玛的邀请。
后来，康韦的沃尔玛开业不久，沃尔顿一五一十地把该店的销售情况告诉了阿伦。令阿伦大吃一惊的是这家店一天做成的生意竟是纽贝里商店一个月才能做成的！
阿伦在惊异的同时对沃尔玛公司产生了浓厚的兴趣。之后，沃尔玛理所当然地聘请阿伦为副总裁——沃尔玛公司当时正需要一个像阿伦这样的管理人才来把有些失控的局面收拾起来。而阿伦的到来推动了沃尔玛的进一步发展。
沃尔玛的第三号人物杰克·舒梅克是一位聪明、强硬而且好胜、自信，甚至有些自负的人。他拥有商人的卓越天赋，而且他的野心也是众人皆知的。他对于沃尔玛的迅速发展也起到了很大的作用。1970年，他长途跋涉来到本顿维尔，到沃尔玛面试求职。在那之前，舒梅克曾寄过来一本他为联岸公司写的培训手册和他所做过的工作简历，沃尔顿看后很久都不能忘怀。沃尔玛将监督各商店的开业典礼以及为商店经理们编写培训手册的工作交给了他，而他也欣然接受了。从那儿开始，他迅速一路升迁，到 1973 年已成为副总裁，在迈耶离开之后，他担任了执行副总裁。
沃尔玛总是能够在它需要的时候，搜寻人才、发现人才、利用人才，这对它的发展有百利而无一害。众多的人才为沃尔玛带来了新思想、新技术、新活力，众多的人才也是创造沃尔玛奇迹的主力军。
6.人员培训和发展计划
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训看成一项首要任务。其员工培训的观念就是：认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是，为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
沃尔玛在各方面鼓励员工积极进取，他们为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。通过对员工们的再培训，坚定了员工们留在公司发展的信心，这使得沃尔玛的经理和员工队伍一直比较稳定。
沃尔玛公司在培训员工过程中非常重视培养团队精神。在沃尔玛的经理们看来，公司中的每一名员工就像墙上的一块块砖，每块砖固然牢固，但要想成为一堵更有力度的墙，不可或缺的是水泥。就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力，相互尊重，畅所欲言，这样团队才会不断前进。这种团队精神就是沃尔玛成功不可缺少的条件。
沃尔玛还为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于战胜工作中的挑战。
1975年，沃尔玛公司成立了培训部，开始对员工全面培训，从新员工、分店经理、助理经理到商品部经理和销售人员。只要员工希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮他实现，而且，如果一次不成，还可以有第二次机会。
沃尔玛公司有一个培训图书馆，员工们在那里可以知道新闻资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更深的了解和体会。
此外，沃尔玛公司还非常注重对符合条件的员工进行横向培训和实习管理培训。在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会去参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会发挥，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，满足条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
尽管公司的一些分店经理和部分高级主管是从其他零售公司挖过来的，还有一些是刚毕业的大学生，但绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。1988 年，沃尔玛提升了 1100 名以前从事非管理职务的员工担任管理工作。也就是说，沃尔玛的每一位员工都有可能成为管理人员，每一位有愿望、有能力、肯努力工作的员工都会被鼓励去从事管理工作。
从20世纪70年代后半期到90 年代，沃尔玛每年以100~200家新店的速度扩张，这需要越来越多的管理人才，但是公司的组织结构非常精简，根本没有多余的人员，因此通常的做法就是在准备开某个新店时，先从其他店抽调人手帮忙，开业后就走马上任了。公司扩大后，作为总裁的沃尔顿很清楚自己应该寻找适当的人选，放到他们最能发挥作用的位置上，然后放手让他们去干。与一般的零售公司不同，沃尔玛的员工经过6个月的训练以后，如果表现良好，具有管理员工做好商品销售的潜力，就会得到表现的机会，先做助理经理或去协助开设新店，干得不错的话，他就会有机会单独管理一个分店。如果是在别的公司，这些人没有 10年以上的工作经验甭想会被考虑提拔为经理。