1.员工训练目标设计
丰田公司人才培养的目标之一是培养员工具有独立思考信念，并把研究与创造精神贯穿于企业活动的各个方面，因而它提出了“一流的产品，一流的信念”的口号。公司里流传着这样一句话“思考五次”，即某一问题发生时，不仅要着眼于采取表面对策，还要提出“何故如此”的疑问，寻求真正的原因。针对原因采取实质性的对策，有效地防止问题的再次发生。丰田公司培养的另一目标是造就有朝气有作为的人，公司着重把培养员工热爱本企业的情感贯穿在训练中，将训练立足于企业的实际需要，并着眼于企业的未来发展，坚持培养和造就充满活力的企业素质。
为实现上述目标，丰田公司在培训实践中设计以下几方面的内容：
（1）重视企业精神和道德教育。公司有一条众人皆知的经营观念，那就是“将更好的东西，以更便宜的价格，提供给更多的人，对社会有所贡献”。公司自创业以来始终以此理念作为经营和思想教育的基础。这些思想既教育经营者，也教育工人。车间的标语牌到处可见“站在买方立场上，从心里想着用户来用心制造”、“好的产品，好的思考”。新员工一入厂，5天的入厂教育第一课就是这种精神的教育，使他们从入厂第一天起就牢记这些要求，为企业的发展而努力工作。同时，公司还鼓励员工积极研究和创新，推行合理化建议制度，以培养员工的高度责任感和使命感，发挥每个员工的积极性和创造性。这种企业主人翁精神的教育不但是丰田公司发展的原动力，而且也是造就和培养员工的基础。
（2）重视实践能力，培养多技能的员工。公司选拔和任用的基本标准是员工的实践能力，并为员工创造实践条件，努力开发培养人才资源。做法如下：
——对于进入公司的新员工，经过短期入厂教育后，均全部分配到车间生产一线工作，在实践中锻炼，培养员工最基本的生产技能。即使新毕业的大学生或招聘来的管理人员，也要到实践中锻炼两个月到半年，使其在工作中了解、体会丰田的经营思想。并在工作中发现每个人的特长，以便量才而用。
——对于岗位一线的工人，公司注意培养和训练多功能作业员：采用岗位轮换的方式来训练工人，培养多方面技能和提高工人的实际操作能力。对这些人员的训练大致可分为两个层次：第一是对基层管理人员（班组长、工长等）的训练。这主要是让他们在工作现场内以组为单位调整顺序，使其熟悉所有组内的任务，并且要向一般工人证明自己的能力。第二是对各岗位作业工人的训练。这主要是让他们在班组作业中轮换，直到对厂内工作都熟悉为止。通过轮换，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识都传授给年轻工人，以此使这些技能和知识在公司内扩散，达到使工人提高操作技能、开阔视野、提高工作效率的目的。
——对于中高级管理人员，公司采取5年调换一次工作岗位的方式进行重点培养，每年1月1日进行调换，调换的幅度在 5%左右。调换的工作，一般以本单位内相关部门为对象，如生产管理部门向生产准备部门、质量管理部门的调动，设计人员向研究开发或生产准备部门调动。这样，通过几年的岗位轮换，使其全面掌握各方面的知识，逐步成为一名全面的管理人才。
（3）强调自我学习和传帮带。公司要求员工通过日常的业务工作，不断更新技能和知识，实现自我提高，并做好传帮带工作。在丰田公司，对每个员工来讲，既要在工作中学习前辈的经验，也有义务向后辈进行传授；既要当学生，又要当先生。这已在丰田公司中形成一种风气。这种日常业务中的指导教育，使每个人能感到自己身上知识的不足，从而产生一种在知识和技能方面的危机感、紧迫感，促使员工进行学习，不断提高。
2.多途径教育
对员工实施训练不是一个狭隘的概念，它应该扩展到一个更大的范围，既是员工技能上的提高，也是归属感的增强。因此不应拘泥于中规中矩的教育方式，而拓展到生活的方方面面中去，关键在于使员工得到全面的教育，取得预期的效果。
丰田汽车公司在人事管理一环的企业教育取得了很大的成果。对新参加公司的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人才。这种企业教育，可以使受教育者阶段性地学习，逐渐提高，接受更高的教育，从而还进一步深入到个人生活领域。在这方面，经营管理者非常认真努力的就是所谓的多途径教育。从其方法和过程来看，教育的目标具有作为“生活的智慧”而能够使受教育者爽快接受的普遍稳妥性，员工对这样的教育环境毫无厌烦之意，正是因为这种普遍性。
多途径教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，这是丰田独有的东西。为了增强车间里人与人之间的关系和信赖关系，丰田重视多途径教育。关于这一点，丰田认为：“光靠提高工资和福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动‘干劲’的主要因素。仅仅在经济方面、物质方面给以满足还不行，人不是光凭这一些而劳动的，但也不是自发地产生干劲的。当人们觉得自己的能力能够发挥、自己在不断成长、自己的实力也在提高的时候，当觉得自己的想法和自己的成果受到公司和上司承认的时候，当对自己从事的工作觉得有兴趣的时候，人们才能感到有‘干劲’。而只有在人们完全出于主动、自觉自愿地参与其事的情况下，才能有这样的感觉。”这就是说，人与人之间的各种活动是广义的教育，它可以从侧面来调动员工的“干劲”。
丰田企业正是符合了这种需要，创造出了一系列精神教育的活动形式，作为培养这种“干劲”的土壤。而且以劳资宣言所明确的劳动意识为基础，把多途径的各种活动安排到日常生活中去，这种做法是丰田汽车工业公司教育的特点。
多途径的各种活动有以下几个方面：
（1）公司内的团体活动。
（2）个人接触（PT）活动。
（3）丰田俱乐部活动。
丰田公司内有很多“亲睦团体”，如男子团体有：丰生会、丰养会、丰隆会、丰荣会、丰泉会、丰进会等；女子所属的团体则有：绝色俱乐部、绿色会、若叶会等。
除此之外，还有按毕业学校成立的同学会；按籍贯成立的同乡会；按工作岗位成立的某某部会、某某课会；按地位成立的有部长会、课长会等；按爱好成立的运动部会（如网球，棒球）及教养部会（包括围棋、诗歌等各种相同爱好）；等等。因此，每个职工都自然而然地要参加几个团体。
假如这些团体每个月搞一次聚会，每个人每周至少能出席这种社交聚会一次。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司准备了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。至于聚会活动的内容和形式，公司概不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，团体内的领导人是互选的，并且采用轮换制，所以，每一个人都有当一次领导人来发挥能力的机会。
每一个团体都把本团体作为成员之间亲睦、自我启发、有效地利用业余时间、不同职务的成员相互交流的场所。这些团体都认识到，只有企业繁荣了，公司内的团体才得以发展。
丰田公司还有一套独特的教育制度是个人接触恳谈，这是工长、组长、班长对员工施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一个班长一到车间，就管理指导各种业务，既是车间的前辈，也是协助者；既是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推动者；同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。在进行这些工作的过程中，一方面能对员工一对一地指导训练，有针对性地提高其技能技巧；另一方面，不断提高作为企业管理人员的素养。所以，丰田公司的骨干管理阶层很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。
个人接触恳谈发展到了后来不再局限于只以人事工作为主题，而扩展到了“故乡通信”等做法。班长、组长每月轮流给新员工的家长写信，进入公司的第一个月，由组长写信和寄送小组照片，接着寄送丰田画报和丰田报。第二个月，由班长用明信片通信。同时，还发给新员工一个笔记本，以便随时记下多种多样的感情、希望和体会。笔记本每周由工长或组长看一次，并提出帮助。就这样，不知不觉地环境就把新员工包容到它的气氛之中了。
丰田俱乐部的活动也是生动活泼的。丰田俱乐部是教养部会、女子部会、运动部会、车间修养部会的总称。这些会，由负责的常务董事担任名誉会长，由董事担任会长。丰田俱乐部的活动与公司内的团体活动齐头并进，公司内的团体搞的是个人本单位的活动，俱乐部的活动则使公司团体从横的方面联系起来。所有这些多途径活动的目的在于消除员工精神上的孤独感。
3.推销员的培训
“丰田不仅出汽车，也出人才”。丰田汽车销售公司认为就像商品的好坏一样，左右销售的另一个关键因素，就是推销员。丰田曾在东京丰田宠儿汽车销售中心率先录用大学毕业生，把他们送到销售部门。为了迎接家庭用车的到来，丰田迅速描绘出了新推销员做人的态度，并起用培养有文化知识的推销员，来解决汽车销售方面难以预测的销售因素。
“车的需要是创造出来的”是丰田公司的销售理论。接受这个理论的总经理加藤诚之主张：推销员不是天生的，而是“培养教育出来的”。加藤为把培养推销员的教育加以科学地体系化做了很大的努力。当一个访问者说：“相当宏伟壮观的教学场所呀”时，加藤诚之回答说：“在这里进修和听课的人，是将成为第一流推销员的人们，他们即将奔赴推销汽车这种现代化商品的商业战场，让他们在一个狭小的环境里，是涌现不出明快的判断能力和为克服面临的困难而寻求可能性的积极精神的。所有这种规模的设施是理所当然的。我们对待平素为推销而战斗的人们不应有失礼貌。”
丰田公司于1974 年创建“丰田汽车销售公司进修中心”，该中心是一幢西洋式的4层白楼，总建筑面积达1.3万平方米。推开完全镶着玻璃的正门，对面是一条明亮的走廊，走廊里分别放有大约10套谈话用的桌椅。在地面上6 层建筑的楼房是宿舍大楼，可容纳354人住宿。3 层建筑的楼房是进修楼，有17 个教室，还有电化教室、图书资料室和招待客人用的特别教室等，屋顶还有体育训练室。这里授课的“技师指导”，全部都是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人来承担。为了经常吸收新的市场情况，使讲课有新的内容，选任讲师采取两年轮换制。使用的教材是经营管理协会、日本能率协会、讲师团、丰田汽车研究中心合作编写的教材。该教材紧密结合汽车市场的实际情况和需要，贯穿科学上的合理性，它已成为教育的核心。
每年4月，大约有3500 名新的推销员参加公司工作。负责对这些新人进行训练的是在进修中心学完了“训练员讲座”的人，他们是工作岗位上的副课长或股长，兼任这里的业务指导和教育工作。他们既在工作岗位上从事实际业务，又积极从事销售技术，主要工作是回答顾客的“反对”意见，这样说并不过分。能够对顾客的“反对”意见解答得满意，这对推销员来说，确实是最需要的而且是很有意义的工作，可以说，顾客的“反对”正是销售的机会。
要把“反对”转变为“肯定”是很不容易的，所以丰田公司所提倡的“向可能性进行无限的挑战”。丰田的“人才培养”，就是以启发这种“挑战”的努力，以充满积极性的教育为基础。曾在“丰田汽车销售公司进修中心”接受过教育的前川哲平坦率地说：“从那里出来的时候，过去那种茫然不知所措的不安感消失了。我感到迷惑不解的事情，好像都一一得到了合理的解释。从此，养成了遇到困难不泄气的习惯。”新参加工作的员工，在进公司之前，首先要进行基础理论课的学习，要学习销售理论、销售的社会作用、推销员的立场和资格、举止动作的礼法、商谈的一般规则等销售学的基础讲座。另外，东京丰田宠儿汽车销售中心还有BS制度。B是兄弟（Brother）、S是姊妹（Sister）的意思，这就是说在同一工作岗位，已参加工作一两年的前辈，要同新参加工作的人结成“兄弟”或“姊妹”，不仅在工作上，而且在日常生活上为新参加工作的人做顾问，大约一年左右。但是，实际上继续保持这种关系的也不少。还要教给销售时的顺序：
（1）推销员首先推销自己的人品，取得顾客的信任，从而创造一种能够亲热交谈的气氛。
（2）为了使顾客对车感到有兴趣，推销员要说明车的效用，大力宣传商品的优越性。
（3）推销出售价格。如果前两个重要条件能很好地被理解，那么，按适当的价格出售是能够做到的。
以上三点叫做“销售三原则”，规定为销售的基本态度。
在日本，销售汽车以“访问”为主。所谓“访问销售”是指通过访问活动，对不太想买车的人，积极地说明车的使用效能，以便使他感到有买车的必要。因此，访问技术成为训练的第一步。作为进公司前教育的一部分，还通过扮演角色的办法，学习说话方法和做买卖的态度。丰田推销员的特点是，根据访问实行计划销售，每天辛辛苦苦反复开展的访问工作，正是为了落实销售计划。
销售计划是在下列条件的基础上制定的：
（1）商品：销售车的种类、竞争的其他车种。
（2）销售地区：负责推销的地区。
（3）买主：负责推销地区的所有的顾客。
制定销售计划是在调查这三个要素实际情况的基础上实施的。由于训练员热心地传授这套业务技能，所以要不了多长时间，推销员就可以自己制定计划。为销出每月分配的辆数而制定的“访问计划”，要订出一天、一周、一个月、三个月、半年、一年的计划方案。也就是说，一天的访问计划是基础。访问的经过和结果，推销员一定要填写销售报告。在分析研究这些报告之后，再预测今后销售的可能性。此外，还要仔细地考虑顾客的特点。在这些实际情况的基础上，确定下一次概率高的销售计划。