联想的管理三要素——“搭班子、定战略、带队伍”，业界人士尽人皆知。那么这九字方针具体是指什么呢？
“搭班子”即企业要有一个具有团结协作、统一思想、精力充沛的领导班子；领导人必须要讲求领导艺术，要光明磊落，坚决杜绝宗派，在任何情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。“定战略”即公司各级领导干部要有大局观念，要学会考虑长远目标，形成以后要学会划分成具体的实施策略和步骤，并且在发展中不断调整。“带队伍”即在企业形成独具特色的企业文化的前提下，提高员工的凝聚力，形成敬业爱岗的氛围，培养领导人物，为未来企业的发展奠定基础。
1.管理要素一：搭班子
联想认为，战略目标要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，因此搭班子是占首要地位的，若班子不团结，什么事都做不成。
联想认为，班子没建好有两种情况：第一种是“1+1&；；lt；1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+1&；；lt；2”，就是有了这个班子之后确实比一把手一个人强了，但却远没有达到它所应该发挥的能力。
那么如何才能建好班子呢？联想认为，班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能积极进取，开拓创新，并且与联想的目标与文化相认同，将个人追求融入公司的发展之中，以大局为重，责任感强烈，胸怀广阔，任人唯贤，能团结公正，能自我批评。所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下属以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。
在一般的管理理论中，“定战略”似乎应该排在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路就像有了资本以后，为它定一个战略，然后，再找人才能办起企业。
然而，联想却不是如此简单地思考。联想认为，任何一个成功企业的诞生不会这样简单。企业的成功并不是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也绝不是有了投资，有了好的战略，就必定能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线上有控制有节奏地生产出来一样产生出成功企业来。在联想，“搭班子”之所以在“定战略”之前，说明先要有一批志同道合、有着共同理想和目标的人，然后，才能根据这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说，没有柳传志、李勤就没有联想，也就不可能有联想今天这样的战略和目标。因此企业的战略是根据办企业的人而制定的，而不是相反。
搭班子在定战略之前强调了人的重要性，联想管理三要素自身也在强调人的重要性。联想的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是班子的领导者；二是核心班子，即部门全局问题的策划者；三是重要负责人，即参与班子决定商议，并贯彻执行决定商议内容的人。其班子内的每个人都应各尽其职，同时又要抓总的职责，考核分配原则由各班子共同决策并报公司批准，奖励以考核后的成绩为主，主张提倡具有永久性的奖励方法（如认股权），物质奖励以平衡为主，惩罚方法则以多督促、多帮助总结为主。联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。
面对一些重大问题，联想为班子的决策制定了程序：分工负责人提出立项，并组织运作，而不是由领导者臆断。而后，由班子对提出的建议进行研究讨论，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需要做充分的沟通与准备，仔细听取不同意见，提倡逆向思维，各执己见。若未能统一方案，对于不太急的事，可延迟、暂缓，对需当机立断的事，则立即开展，但应特别注意避免使用权势所产生的负面影响。在开展阶段，要精心策划方案、要落实保障条件，分工明确、职责清晰、宣传到位、奖惩分明。
同时整个班子的运作需要领导者和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质进行充分考虑。自律不光靠自觉，还要有机制的保障。班子的所有决定要全体班子成员都知道：配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期开展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。
2.管理要素二：定战略
“班子”搭完了，接下来就是定战略。所谓“定战略”就是：确定长远目标；决定几个发展阶段；决定当前最近的目标；选择到达路径；行进中考虑要不要调整方向。
第一点是确定长远目标。联想的长远目标是要做一个长久的、有规模的高科技企业。具体的远期目标是在2010 年之前以一个高科技的企业形象进入美国《财富》杂志评比的世界 500 家最大企业之中（现在最小的一家营业额是88.615亿美元）。
第二点是决定大致分几个阶段达到此目标。联想分为三步走：
第一步是到 2000 年，要完成经营额 30 亿美元，利润 1 亿美元。进入世界计算机行业百强60名以内。
对于联想的第一步规划来说，重点业务基地选择在集团有天时、地利和人和优势的国内市场，以销售为突破口，逐步加大四个方面的技术含量：
第一方面是国内的 PC机市场。这个领域被英特尔和微软所操纵，IBM、康柏这些世界级的公司暂时无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握与它们相比各有所长；在质量上，联想严格执行 ISO9000操作规程，与它们相差无几；在成本方面，联想充分发挥本土优势，较它们更低，其优势更表现在国内市场的服务网络。因此从1994 年至今，联想在与世界级公司的竞争上已取得了阶段性的胜利。
第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊条件，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外企业更具有优势，又因为这是个技术性很强的领域，长期做下去就会使这种技术优势扩大，确保地位的稳固不变。
第三方面是代理销售领域。在今后很长的时间内，外国企业的各种先进设备仍然要进入中国市场，代理销售这个行业将长期存在下去。建立稳定有效的销售渠道，建立可靠的服务网络，从用户中回收所需要的信息，进行市场策划，与供应商合作以得到最好的利益等等，都是联想集团的强项。在这个领域内运作，联想注意选择合适的项目及合作者向纵深发展，即向联合开发、联合生产发展，为将来走向世界积聚力量。
第四方面是面向国际市场开发生产销售 PC机的主机板。近些年来，国际上认为这部分利润极低，是属于应放弃的“鸡肋”，美国、日本都由于人工成本过高放弃了生产销售 PC机的主机板。但1996年，香港联想板卡生产部分的毛利竟达20%以上，若再调整用户档次，毛利还可增加。而这个毛利范围恰恰是因为成本低才有可观净利，因此联想认为应借这个美国和日本暂时不会染指的机会大力发展一下，然后以此为保证进入芯片研发生产领域。这毫无疑问是联想进入国际市场的机会。
第二步是到2005年左右，要完成 100 亿美元的经营额，接近《财富》500强中的最后一家。
第三步是进入世界500强。
3.管理要素三：带队伍
从表现来看，“带队伍”指的是搭班子之后立即动手做的事，而联想之所以把带队伍作为三大要素最后一个，并不是对带队伍不重视，正如联想提倡“贸、工、技”并不是不重视技术研发一样。联想认为，这其实是“知”与“行”的问题，很多事情虽然知道了，但并不一定做得到。例如，联想的三要素中的定战略有些像“知”，带队伍有点儿像“行”。
联想的前身是研究所，研究所内会经常出现一件事情做不成的时候，都有着这样或那样的解释，存在着这样或那样的理由，没有成功是由于出现了这种情况那种情况，甚至还有更多的情况，最后的结论永远是：这次我没有成功，以后我会成功。联想为了避免这些情况发生，在公司创办之初，就定下了只看功劳不看苦劳的规矩。联想定下的这个规矩有时候也存在着不合乎情理的一面，但联想坚持把这个规矩保持了下来。
带好队伍的必要前提是领导者在自己的队伍中树立起信任和信誉。现在的联想，所有员工要做什么事情，一说就非做到不可，公司上下绝对没有人会怀疑这事做不到。这种信任和信誉是联想通过多年“说到做到”积累而来的。
为了说到做到，联想的领头人柳传志每次讲话都让秘书记录下来，自己说过的话，承诺的事要兑现；要求的事情，自己也必须做到。如果谁答应的事没做好，就会抓住他不放，一定彻底查清原因，解释清楚后才能过关。联想称做“工作无戏言”。工作上一旦产生了戏言，工作就失去标准了。曾经出现过部门经理年终离任务指标目标还差几千元没有完成，他宁肯把自己的工资奖励都补进去也要完成任务的情形。
当意见不统一的时候，如果这两种意见都可行，柳传志认为应该充分研讨并尊重下面人的意见，因为事情最终要分配落实到下面去做。倘若是冲突性的，联想会组织反复讨论，如果还不行，他会说：“按照你们的意见办，我保留找后账的权力，如果你这么做不好，证实了我说得对，我要找后账。如果你成功，我也会认真做一个检讨。”
当自己的队伍能够说到做到的时候，柳传志认为自己不能主动抢着去干，干了相当于是抢功。“大家都积极能干的时候，一定鼓励大家好好干，而我专门去发奖。别人不能干的事，作为领导，我要抢着去干，能做到这点，信誉就强。”
联想的领导层就是这样带好队伍的，他们所做的一切不仅是为企业开创良好的管理风气，同时打下了良好的管理基础，使公司任何管理制度都能得到贯彻执行。
联想还有两个预备队，即带动队伍前进的两路先锋。第一是新开发的工业项目；第二是广东惠阳建立的一个联想科技园区，2000年前后按计划发展成两平方公里的规模，联想称之为“锅里的饭”。在2000年前后如果按计划发展得顺利，这部分将锦上添花，如果按计划发展遇到挫折，这部分将会以自己的营业额和利润给予弥补，以完成 30 亿美元的目标作为保证。这就是所谓“双管齐下”，谋求多方面发展。