在众多的企业管理中，微软的管理风格是独树一帜的，其“达尔文式——适者生存”的管理风格与达尔文的进化论有着相同的本质含义。微软认为，“达尔文世界的教训之一是：有机体神经系统的表现优异，可协助决定它察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，或甚至更强盛。”微软的这种管理风格被专家称为“武装休战”（armedtruce）。
这种管理风格一方面激励了忠诚的员工不断进取，公司也以行动表达对有优异表现的员工的赞赏：微软公司在公开发行股票之前，会把大部分股权分配给员工，以此向员工表明，他们的表现对公司来说是多么重要。
另一方面，微软在奖励绩效的同时谨慎地管理或重新调派毫无贡献的员工，使员工亲眼看到，如果不称职，就必须做一番调整。
微软的这种高压管理的思想不仅体现在对员工的管理中，同样渗透到高层管理人员的决策中。
在微软，几乎每个管理人员或者执行人员，每天都要做出几十个决定，有些决定是日常的、较小的，但有些决定却不能随随便便地做，需要他们大动脑筋全盘考虑，因为这些决定将有深远而广泛的影响。这时，能否准确地决策将检验决策者是否一个高明的管理者。而犹豫不决且没有决策能力的人总是拖拖拉拉、举棋不定，这种人往往要召集一次会议让他的下属们做出一个“联合决定”，这样做的目的在于一旦事情做错了，他可以把责任推给他们，或者他会把这个问题交给一个委员会去进一步研究，或者他要等待局势的发展看看再说。在微软，这样的管理人员是绝不可能成为高级执行人员的。他很快就会发现自己处在一个没有出路的位置上，不得不离开到其他的公司去找工作。而在相当长的一段时期内，曾在美国影响巨大的一些软件公司如 IBM公司、王安电脑公司、苹果公司，都曾由于领导人的优柔寡断而陷入过困境。
因此，微软要求任何一位管理者必须具有为发展做出正确而及时的决策的能力，必须营造一种必须绝对服从的氛围，具有卓越的驾驭别人的能力。微软认为，如果一个人处在权力的位置上，那他必须责无旁贷地承担起因工作需要而做出决策的义务。而且，在他征求了别人的意见和收集了可能收集到的各种信息之后，最后的决定必须由他自己做出。
当一个精明的管理者能够做出迅速而准确的决策时，他的下属就会信任他。一个管理者对自己的行为有把握、有决心，那么他的下属自然会对他们的行为有把握和有决心，当他们遇到困难时，就会来找他征求意见和寻求帮助。而他将会成为著名的解决难题的专家，这样他的名声将会提高他在整个组织中的地位。而这些正是微软决策者们在高压管理风格中形成的思想，也正是由于这种独特的管理风格，使微软的每一步决策，无论是决定微软公司与 IBM的合作，开发系列的“视窗”产品，还是决定微软公司向网络市场的战略转移，每一次都将公司推向一个新事业的台阶。