今年6月，26岁的丁磊在广州创办了网易公司，员工3人，注册资金20万元，办公面积7平方米。丁磊的想法很简单，如果人们要在互联网上联系，那一定要一个自己的“房间”和“信箱”吧，于是，他写出了第一个中文个人主页服务系统和免费邮箱系统，网站域名他想到用数字163来表示。网易怎么赚钱，他日后说，“如果当初就想靠做站点赚钱，我可能就把路走错了，当时我一心想着靠写软件赚钱。”丁磊无意中证明了中国互联网产业的一个“真理”——惟有免费才能生存”。免费的网易邮箱和个人主页让它的注册用户快速增长，到1998年5月，在CNNIC公布的全国中文网站排名中，网易名列首位，9月，丁磊顺势转型，将网易改造成了一个类似雅虎的门户网站。
10月，29岁的软件工程师王志东领导的四通利方获得了来自美国华登集团、美洲银行世罗公司及艾芬豪国际集团的650万美元风险投资，这是中国互联网获得的第一笔风险投资。四通利方创办的中文网站最早是想卖王志东写的软件赚钱，为此，他搞了几个问答论坛，没有想到的是，技术论坛反应平平，而体育论坛却异常的火爆。今年10月31日，中国足球队在大连金州体育场参加世界杯亚洲十强赛，结果输给了只有52万人口的石油小国卡塔尔，第六次冲击世界杯失利。第二天凌晨2点15分，一个叫老榕（真名王峻涛，他后来创办了中国第一个BtoC网站8848公司）的网友在四通利方体育沙龙上发了一个帖子《大连金州没有眼泪》，48小时内它被点击阅读2万多次，这是第一篇引起了公众轰动的网络文章。互联网的草根特征和惊人的传播效应第一次真实地展现出来，2周后，发行量很大的《南方周末》用一个整版的篇幅报道了这个事件。
到1998年夏天的法国世界杯足球赛期间，四通利方的体育论坛已经十分火爆，创造了日点击310万次的访问记录，网站还拿到了18万元的广告收入。不过就是在这样的时候，王志东们还是不知道该把公司带到哪里去。在一个产业胚胎刚刚成型的时候，并不是所有的人都知道出口在哪里，于是有时候，偶然的机遇或不经意的一瞥竟会成为日后成功的起点。就在世界杯期间，体育文字编辑陈彤去北京国贸中心拜访惠普公司，在一间办公室等朋友的时候，陈彤在一张桌子上随手翻看一份公司内部刊物，无意间他读到一段文字，说在美国，互联网访问量最高的是新闻频道而不是其他。回到公司，他向王志东提出了开办一个新闻频道的意见。那是一个忙乱不堪的日子，谁提出一个创意谁就可以占到一个山头，他很自然地成了新闻频道的创办人，年底，四通利方宣布并购北美网站华渊资讯网，并更名为新浪网。日后，它成为了中国网络界影响力最大的第一新闻门户网站。
也是在这一年的1月初，美国麻省理工学院的博士生张朝阳也创办了他的网站爱特信ITC，他的创始资金22.5万美元来自两位美国教授，其中一位就是写出了《数字化生存》的尼葛洛庞帝。网站一开始没有内容，张朝阳就把《数字化生存》先放了上去。对于未来怎么赚钱，他也一点没有底，最初的想法是承揽网页制作业务。到12月，22.5万美元就化光了，张朝阳只好再向投资人求救，磨破嘴皮好说歹说又拿到10万美元。1998年2月，张朝阳也跟丁磊一样想到了在中国“克隆”雅虎，他搞出了一个中文网页目录搜索的软件，连网站名字都模仿雅虎叫搜狐。跟当时英文不好的丁磊和王志东比，“海龟派”的张朝阳有先天的国际优势，他以尼葛洛庞帝的弟子自居，在国内和海外媒体上频频露面，很快，他融到了英特尔和道·琼斯的215万美元投资，10月，他以“中国代表”的角色被美国《时代周刊》评为“全球50位数字英雄”之一。就这样，这个陕西青年成了中国网络经济中的第一个英雄级人物。
丁磊、王志东和张朝阳的集体出现，宣告了中国互联网元年的到来。在这个创始时刻，我们已经看到了门户网站、搜索引擎以及风险投资等全新的商业概念。更有意义的是，这些网络公司从诞生的第一天起，就自觉地置身于全球化的背景之中，并有着清晰的产权结构，它完全摆脱了过去十多年的所有制困扰。这是一个没有“制度原罪”的产业，是一次发生在阳光下的财富革命。
一家企业把自己的战略规划命名为“基本法”，听上去是一件很奇怪的事情。做这件事的人就是后来被视为“企业家偶像”的任正非。
在今年，尽管任正非的华为已经是一家规模不小的企业，但是在企业界，它几乎没有什么知名度。去年，中关村四通公司的一位名叫李玉琢的副总裁打算跳槽到华为，四通总裁段永基问，“你准备到哪里去呢？”李说，“是去华为。”段惊诧地说，“华为？没听说过，没什么名气吧？”
没有名气的华为在此时的电信行业却已经露出它锋利的钢爪，从90年代初开始，中国的电信市场复苏，随着程控技术的推广，全国电信网络面临一次全面的更新改造，这无疑是一个巨大的商业机遇，对于拥有自主程控交换技术的华为来说，这是千载一遇的机会。在这个行业里，诺基亚、爱立信等跨国公司具备绝对的竞争优势，任正非在起步之初，依靠“农村包围城市”的策略，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”，随之，与跨国公司们的正面战争便爆发了。由“农村”而进入“城市”，华为遭遇强大的竞争，很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。便是在这时，任正非想出了一个外国同行做梦也不会想到的方法：他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。
【任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年，当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资3900万元，任承诺每年给予33%的高额回报。这个细节与沈太福案相比照，又是一则“有人免费、有人死去”的案例。】在华为的一份内部文件中，任正非如此阐述他的策略：“通过建立利益共同体，达到巩固市场，拓展市场和占领市场之目的。利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标……”【与政府部门建立利益共同体的做法在当时很盛行，另一个著名的实践者是三株集团，1995年，吴炳新要求“各分公司在所在的省与卫生厅、工商局、医药管理局建立经济共同体关系”，其具体做法是，“跟他们搞合作搞联营，药政部门每个药厂要搞宣传，你宣传我出经费，与工商，每年《广告法》的宣传我都出钱，由他们去操办，劳务费等打进去，让基层卫生局做我们的代理商……”】
华为的合资模式率先在四川取得成功，1997年，四川电信管理局由工会出资与华为公司组建四川华为公司，到年底，华为在该省的业务合同就从去年的4000万元猛增到5亿元，一下子涨了12倍，作为合资方，四川电信分到了25％的丰厚利润。
四川模式当即产生了连锁效应，在一多年的时间里，华为先后与天津、上海、山东、浙江等省市组建了9家合资公司，其主要业务就是把华为的设备卖给合资的电信局，这一模式让华为转身之间成了各地电信局的“自家人”，自家人采购自家人的设备便俨然成了最合理的事情，电信局的设备采购费用是由国家财政出的，而产生的利润则可以分到一块给内部的职工，这实在是让各地局长难以拒绝的好想法。对于华为来说，合资模式让它成为电信市场的垄断型供应商，在河北省，华为的业务从零一下子做到10亿元，在山东省，则从原来的2亿元销售额猛增到惊人的20亿元。从四通跳槽到华为的李玉琢出任过合资合作部的部长，是华为合资工程的主要操盘手，他回忆说，当时有的电信局甚至拆了另外公司的设备，改装华为的机器。在短短的一年多时间里，华为陡然坐大，成为国内增长最快、暴利率最高的电信企业。1997年，华为的销售额实现41亿元，同比增长60％。
为了组建这些合资公司，任正非日夜奔波全国，他个性内向，脾气暴烈，不喜与人交流，但是与电信部门的谈判却无往不利，其原因只有一个，那就是他开出的合作条件实在让人难以拒绝。在后来的很多年里，他一直拒绝接受任何采访，屏蔽了自己与传媒界的任何关系，而在电信行业，无论是省部级官员还是一个小县城里的局长，只要是能够给华为带来业务的，他都来者不拒，亲自接待，他说，“我只见给我市场的人，因为它们是我的衣食父母。”对于竞争，他则说得更为直接：“华为的核心竞争力，就是客户肯选择我们的产品而不是别人的。”
从一开始，华为的合资模式就受到同行的攻击，它被质疑是“不正当竞争”，任正非曾经试图在每一个省都组建合资公司，但是由于告状的国内外企业实在太多，到1999年之后，任正非被迫整编这些合资公司，但事实上，华为的市场目标已经实现，合资公司的使命已然完成。它成为全国电子企业中成长最快的黑马企业。
如果仅仅靠这种颇为可疑的商业模式，任正非和华为很可能并不会走得太远。在一个转型的时代，法制的滞后以及对灰色行为的宽容让无数企业家获得了超越式的成长和获取了惊人的利益。而这中间潜伏着的种种毒素也同样让这些人无法从这种非正常的商业逻辑中挣脱出来。任正非跟同时代的企业家相比，他的超人之处是，在从事不无争议的原始积累的同时，他也正在进行一场坚决的自我救赎。从三年前开始，他聘用中国人民大学教授吴春波等人为华为起草一个企业战略规划，它参照当时的《香港基本法》，很有想象力地被命名为《华为基本法》，任正非要求吴春波等学者弄清楚三个问题：华为是谁？华为从哪里来？华为要到哪里去？1997年3月27日，八易其稿、103条的《华为基本法》通过最后一次审稿。日后，它被认为是改革开放以来，中国企业制订的第一部企业管理大纲。
在《华为基本法》中的第一条，任正非就明确提出“华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业。”为了实现这个目标，任正非十分严苛地设定了专业化的发展战略，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”此外，《华为基本法》还确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，“普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”作为企业的创始人任正非大量稀释自己所拥有的股份，据他自己的透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。华为70％的管理层和员工拥有华为的股份。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10％用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
正是这些原则使得默默无闻的华为蜕变成一家前程远大的中国公司。