由于分公司门面位置不错，自身零售业务也锦上添花，不大的门店里常常人头攒动，生意格外兴隆。开张第一个月，上海分公司零售额就突破了30万元，当地批发业务也超过100万元。捷报传来，李东生心里一直紧绷着的弦终于放松下来。上海分公司试点成功，为全国销售网络的建设树立了一个标杆，这种前店后仓的分公司结构后来也成为各地分公司的样板。
上海市场的启动，同时也影响和带动了周边地区的销售，上海分公司逐步将业务扩展到周边城市，对周围地区的客户，也能送货后直接用支票结算，既快捷又安全。中国有一句老话叫“跑得了和尚跑不了庙”，大家面对面做生意，以往的那种互相猜疑和不信任也不存在了，生意做起来就更踏实。随着业务的发展，沈大伟“香港上海人”的风格也得到上海商圈的认同。业绩上去了，收入也增加了，他自己也更有成就感，信心十足地干了下去。
沈大伟接任上海分公司总经理后，积极探索新的业务模式。虽然门店的批发和零售业务都做得不错，但是沈大伟并不满足于现状。在对上海各大商场的电器专柜进行调研后，沈大伟发现商场里的营业员都是商场的员工，而且一个电器柜组的营业员同时要销售多个品牌的商品，由于拿着单位的固定工资，卖多卖少都一样，所以她们对销售根本没什么热情，听到顾客说需要什么，才简单介绍一下。这种情况下，企业的产品进了商场后，根本不知道会有多少顾客选择自己的商品，也难以确定自己的产品到底卖出去了多少。厂家和终端信息不对称的结果是：一方面，销量上不去，货物大量积压；另一方面，存在很大的资金风险。看出这种销售模式存在的弊端后，沈大伟决定向传统的销售模式发起挑战。他想出了一个向商场派驻自己的促销员的办法。于是，他组织招聘了一批因单位效益不好而下岗的纺织女工，对她们进行业务培训，分派到各大商场，推销TCL的产品。
往商场派驻导购员，这在今天看来十分普通。但是在当时却遭遇了商场的强烈抵触：“你们为什么要来抢我们员工的饭碗呢？”
在多次沟通交涉之后，商场终于同意TCL上海分公司尝试性地推行这一崭新的营销模式。当TCL第一批促销员被派驻到“五交化”公司，中国市场营销史上前所未有的一幕出现了。不久之后，TCL的促销员又进入了上海第一百货公司。
TCL这一崭新的营销模式的效果很快便立竿见影：品牌知名度和美誉度显著提高、销售额直线增长、资金回笼加快……与此同时，其派驻商场的经营业绩也有所提升，真正实现了共赢。
李东生对上海分公司的成功实践给予了很高的评价，并要求全国其他分公司迅速进行复制。不久，向商场派驻促销员的模式也在整个中国家电行业推广开来。
此后，沈大伟还相继推出了一系列创新举措，譬如，率先提出“保修三年”的口号，率先推出售后上门服务等。在不断创新中，沈大伟的职业道路也越走越宽，1998年他成为TCL第一位大区总监。他总是意味深长地说：“一个人要在TCL有所发展，就一定要创新。没有新突破，就没有新发展。”
先人一步的全国布局
上海分公司正常运转了大半年后，李东生决定在全国范围内推广这个经验，全国布局终于开始了。第二家分公司确定在东北，黄万全奔赴哈尔滨。
黄万全是广东惠州人，1989年研究生毕业于浙江大学半导体物理系。李东生招揽他加入公司时，原打算投资一个半导体项目，后来项目没上，黄就留在了通力电子搞技术。但黄万全并不满足于只做一个技术员，因此当他看到TCL要做营销网络时，主动请缨到东北打天下。1992年，他带着加入公司不久的东北姑娘崔爽，到哈尔滨筹建分公司。黄万全个性比较斯文，可在东北做业务必须先能和客户喝好酒，他酒量不大，又不善于与人套近乎，经常被弄得很狼狈。幸好崔爽酒量大，人又豪气，帮他解了不少围。哈尔滨离总公司很远，各项支持工作时常延误，区域文化差异也较大，打开局面非常不易。
设立分公司前，公司在东北的业务货款拖欠是最多的。要开拓业务，首先就要找到好的客户。那段时间，李东生和杨利都常跑东北，亲自拜访客户，培育关系。几经努力，东北市场逐步打开，TCL先后在沈阳和长春也建立起了分公司，并将东北区总部放在了沈阳，黄万全也成为首任东北区总监。1999年，黄万全在销售公司华南区总监任上被调TCL移动通讯公司，负责中国区业务，现任TCL移动通讯中国业务总经理、集团常务。
前两家分公司的开张，李东生都是自己亲自去跑。通过这两个点摸索了一点经验之后，就慢慢铺开了，之后是西安和成都两个点的开设，然后是长沙和北京，之后是郑州。就这样，一张销售大网徐徐铺开。
西安和成都两个点的开设获得巨大成功，是TCL销售网络开始成型的关键点。
从西安到惠州工作不到一年的赵忠尧奉命前往西安，开始筹建西北分公司。
赵忠尧原是西北工业大学电子专业教研室的党支部书记、讲师，1991年南下加盟TCL，先在通力电子搞生产。一次偶然的机会，李东生到工厂时见到赵忠尧，感觉他性格外向，思路敏捷，是块做业务的材料，就鼓励他改做业务。赵忠尧回忆他在通力电子第一项业务工作就是到内蒙古乌海市收欠款 。
1992年，赵忠尧被派往西安筹建分公司。他先在西安百货的大楼里租了一间小屋做办事处，然后积极拓展客户，发展业务。据说，西北分公司的开张只花了7天时间。在7天时间内，杨利和赵忠尧紧锣密鼓地把TCL的产品摆上了西安五大商场的货架，同时在西安鼓楼大街找到店面，还招聘了营业员。1993年4月，TCL西安分公司顺利开业！
西安市场打开了，销售业务快速扩展到周边地区，随后，TCL又在兰州和乌鲁木齐开了分公司，赵忠尧之后担任西北区总监。
同样到惠州本部待了不到一年的石碧光则奔往成都，开始筹备西南分公司。杨利和石碧光在成都四处踩点，终于在成都小北区学校围墙外找到了一家还算合适的门面。1993年7月，TCL成都分公司顺利开业！
石碧光，四川雅安人，当兵出身，当时他姐姐在TCL通讯工作。1991年石碧光搭顺风车到惠州探亲时遇见李东生，李东生发现他脑瓜灵光，就动员他加盟。他对广东改革开放的环境和TCL的氛围也很认同，当场就决定加盟公司。经过短时间实习和培训，石碧光被派回老家四川开拓业务，先以成都为据点发展客户，后来按照公司的规划筹建成都分公司，然后将业务扩展到云、贵、渝。他被任命为首位西南区总监。石碧光的营销点子很多，率先探索彩电以旧换新的促销模式，取得成功，并在全公司的网络里进行推广。
此间还发生过一件趣事：石碧光的父亲是一个从团级干部退下的老军人，在石碧光加盟TCL后非常欣慰，于是每天也都到成都分公司上班。石碧光开会时，石父也会跟着旁听，有时一言不发，有时还会说上两句。有人见后提异议说：“老伯你不是公司员工，不能参加会议。”不料石父一板脸说：“我儿子是总经理，我是总经理他爸。”于是继续堂而皇之地参加会议。甚至李东生每次去成都找石碧光谈事情，石父也不请自来。其实石碧光的父亲每天到公司并无他意，他只是怕石碧光没做好事情，要监督石碧光。所以石碧光的父亲在见到李东生时常说：“李总你放心，我会帮石碧光管好公司，我会盯着他，不会出什么问题。”这让李东生既感动又哭笑不得。
赵忠尧和石碧光之后也顺理成章地分别成为TCL的“西北王”和“西南王”，并在TCL工作至今。前者是公认的“救火队长”，如今是TCL多媒体电子CEO（首席执行官）、集团高级副总裁；后者则是TCL进军白色家电（冰箱与洗衣机，下文简称白电）等新业务的拓荒之臣，先后担任白电事业部总经理、家电产业集团副总裁，现担任集团投资部副总、TCL资源开发公司总经理集团专务。
两个人来TCL之前，都做过老师，受过正规的高等教育，综合素质出众，既善于学习，又能频出点子。西北和西南市场在他们的带领下，不断出现新的销售招法，市场很快打开。同时这两个人的性格中又有江湖的一面。石碧光当过兵，有一手好枪法，性格豪爽，好几次都是他身上的江湖气息帮助他与客户先做朋友后做生意的。而赵忠尧也有同样强大的外联能力，他很早就展现出了自己经商的天赋和社会交往能力。尽管两个人加盟TCL有一定的偶然性，但在那样的大时代里，他们内心对自己强大的期许必然会推动着他们做一番大事情。因此在TCL品牌还没有崛起时，他们便敢孤身一人打拼天下。
当然，李东生的用人方式在这时也渐显独到的一面。不管是派赵忠尧去西北，还是让石碧光去成都，部分都是因为他们的本土性。赵忠尧是在西北念的本科与硕士，又在西安当了几年老师；而石碧光本来就是四川人。李东生很早就明白一个道理：分公司能否开设成功，跟能否在当地生根密切相关，“空降部队”是不可能取得战争的根本胜利的。这个道理在日后还将为更多的中国公司，甚至外国公司所体会。
事实也证明，李东生的这个判断是对的。TCL先人一步，率先在中国建设全国性渠道的前后，中国的商业渠道体系刚开始萌芽，衰落的“五交化”体系还死而不僵，新兴的中小经销商则还在成长中。新公司要想构建全国网络，就必须借助地头力的帮助，需要接地气。
对于1993年前后的中国工商业环境而言，TCL能够下决心自建销售机构是一个巨大的突破。此前，常是销售人员背着产品的简介全国跑，或上门推销，或参加产品订货会摆摊向客户推销，很少在当地注册公司做业务的。这种蜻蜓点水式的业务方式，对没有明显竞争优势的企业来说，往往效果不佳，而且容易产生业务纠纷和货款拖欠，客户的关系也不牢固。企业设立了分公司，就可以更好地在当地作市场调研，协助客户进行市场推广。在当地自己的品牌店面销售也能有效地提高品牌影响力。设立销售分公司的同时，在当地设立仓库和售后服务机构，能直接服务客户和用户，有效地提高销量。
由此，南国的TCL又尝了鲜。这张遍及全国的销售网，对销量增长和品牌地位的提高起了巨大作用，更重要的是为TCL在其后的发力提供了可控的重要臂膀。这种TCL模式也在之后被另外的家电企业争相效