通过实现企业制度上的创新和经营机制的转换，使TCL集团真正成为社会主义市场经济的法人实体和市场竞争的经济主体；实现组织结构和资产结构的调整，把TCL集团组建成为一个以产权联结为主要纽带，以电子通信产品系列化、多元化、国际化为发展战略，技、工、贸等方面综合发展的大型集团公司；实现企业经营方式的根本性转变，着力提高经济增长的质量和国有资产的增量，把TCL建成一个以消费电子为主的、多元化协调发展的大型企业集团，以加快国有资产的规模扩张，提高国有资产的经济效益；建立现代企业制度，在TCL集团实行权责分明、科学管理、激励和约束相结合的内部管理体制，并建立起国有资产代表人格化制度，以使国有资产经营责任能落到实处，并逐步将公司改组成国有控股的产权主体多元化的有限责任公司。
当一个崭新的、强大的TCL呈现在眼前，李东生顿时义无反顾地签下了这份后来被著名经济学家周其仁赞誉为“面向未来的契约”的协议。
为改制押上父母的房子
在当时制订的增量资产分配方案中，TCL提出以经营资产每年的回报率为参照：资产年回报率如果在10%以内的部分，就100%归政府；在10%~25%的，企业家得15%，政府得85%；达到25%~40%，企业家能得到30%，政府得70%；超过40%的，企业家得40%，政府得60%。考核基数环比递增计算，为期5年。
这个契约类似于对赌，对赌的核心点是10%这个关键点。
可以参考的一些数据是1996年全国3.6万家企业净资产利润率水平：大企业为2.7%，中小企业为1.6%。而1997年，深、沪两市上市公司上半年平均净资产收益率为4.39%；1997年10月国家统计局企业调查总队对全国2 343家建立现代企业制度试点企业的调查结果显示，全部试点企业平均净资产收益率为4.8%。TCL集团公司的奖励基数（10%以上）比全国平均净资产收益率高出4倍，比全部试点企业高出2.1倍，并高于上市公司的平均市盈率。
很显然，李东生定10%这个相对较高的基准点是有自己的考虑的。要想让改制这件事情形成不可逆转之势，必须有个相对高的基准点，这样就会营造一个相对好的外部环境。后来惠州市的其他国企看到TCL的标杆作用后也开始改制，也都是以不超过10%作为基准点。
但将回报率的基准点定在10%，会不会让李东生及其经营团队压力过大，从而使改制本身的激励初衷无法达到呢？
惠州市政府主管领导因此询问李东生是不是要把门槛降低点，李东生却坚定不移地说自己有信心完成这样的目标。实际上，李东生早就算过一笔账，按照TCL那几年的资产回报率，制定这样的标杆有一定的事实依据，并非信口开河。
在方案制订过程中，李鸿忠给予李东生很多建议和帮助，但是在1997年正式签订协议后，李鸿忠就不再参与具体的执行过程，而是委托主管工业的副市长林惠纯协调相关政府部门严格按照规则来考核履行这个合同。李鸿忠的超脱做法也使得TCL的改制无可非议。
这份契约对于李东生本人也是有约束的，那就是李东生要先行支付50万元的保证金。
李东生现在已经是亿万身家，但在1997年时，却差点被这50万元的保证金难倒。李东生当时的月工资只有几千元，每年年底完成任务还会发放几万元的年底奖金，因此，几年下来，李东生本人的积蓄只有30万元，还差20万元。
之前李东生分得过一套房子，于是李东生拿自己的房子去银行作抵押，但银行根据这套房子的资产情况给出的评级认为它只值10万元，还差10万元。
怎么去筹集这剩下的10万元呢？李东生想来想去，想起了父母的房子，但改制这个事情尚属先例，李东生觉得这个事情和父母解释起来蛮费劲的，于是先斩后奏。
李东生家的祖屋，是一幢单门独院的两层小楼，地处闹市区，离惠州西湖只有数百米，是父亲作为县供电局局长辛苦了大半辈子才分到的房子，也是家里最大的资产，可谓父母的命根子。起初，李东生还有些犹豫，毕竟是拿父母的命根子去冒险，万一做砸了，自己可真没脸回家了。
1997年的一天，李东生的母亲在收拾屋子的时候，发现家里的一件很重要的东西不见了，起初她并没在意，以为放在了其他地方。不过就在她四处寻找的时候，忽然想起前一阵李东生曾带着两个政府公务员模样的人来过家里，而且谈话声音很小，似乎有什么事情想瞒着自己，心里顿时一惊。
晚上，李东生下班回到家里，看上去心情很不错。不过，吃饭的时候，李东生明显感觉气氛有点不对劲儿，平时有说有笑的父母，此刻却一声不吭地坐着。
是不是家里出了什么事？李东生刚要问，母亲却先开口了：“东生，你老实说，你是不是出了什么事啊？”
“没有啊。”李东生丈二和尚摸不着头脑。
“家里的房产证是你拿了吗？”
“是啊。”
“拿去做什么了？”
“公司要用，我拿去抵押了，放心吧，会拿回来的。”李东生尽量试着用若无其事的语气说道。他原本以为这样轻描淡写地一说，母亲就能安心，谁知却适得其反。
在母亲的观念中，“抵押”可不是什么好事，一般都是情况不好才要拿东西抵押。一些私人老板做生意亏掉了，最后不得不拿出房子财产抵押还债，落得个倾家荡产的结果。但是TCL是国有企业，就算李东生经营不善，企业亏损了，也不至于要拿自己家的房子赔偿吧？那么多国有企业亏损倒闭，也没见哪个厂长经理要拿出自己家的房子抵押啊！
于是李东生的母亲心急如焚地追问道：“是不是因为你贪污犯罪，被政府查了啊？”
听到母亲怀疑自己贪污犯罪，李东生有点哭笑不得，于是一五一十地和父母说起原委。
知道真相后，父母终于不再像之前那样担心和激动，反而劝李东生不要把房子的事情放在心上，好好办企业就行，反正他们两人退休工资够用，万一房子没了，大不了租房子或者住宿舍，日子苦点没关系，只要一家人平平安安就好。
听完父母的话，李东生的眼眶不知不觉有点湿润。他暗暗发誓，一定要把房产证拿回来。如果自己不能把企业做好，赔上了父母的房子，不如直接跳进东江算了。
为期5年的授权经营
在授权经营一年后，核定1997年度TCL集团有限公司国有经营性资产保值增值考核基数为243 074 924元，国有资产保值增值率为63.75%，折股价格为1997年年末每股经营性净资产值1.8354元。在此基础上实施1997年度经营业绩奖励，奖励责任人及经营班子42 384 530元。按照1∶1.8354的溢价比例对本公司进行增资，合计增加注册资本23 092 803元，其中李东生等14名主要管理人员合计增资20 697 601元。
按照授权经营的协议，这些奖励并不能及时兑现，而是直接转成股份。但是，正是这些纸上财富给李东生和他的管理团队带来了一个问题，那就是这些奖励要不要扣税？
根据当时广东的文件，“转增红股”是不用缴税的，但这个文件是对分红权作的规定，和TCL所实行的不动存量动增量的模式形似神不似。
在TCL改制方案出来前，广东也有一些企业进行分红权的改革。这些企业的情况大多与TCL相似，也就是说，创业之初，国家和当地政府并没有直接投入或投入很小，等企业发展壮大，积累了一定的资产后，政府会拿出一部分股份，以分红权的形式奖励给经营管理团队，从而起到激励作用。但是企业本身依然是传统意义上的国有企业，产权本质并没有发生变化。这种改制的好处是政府和企业双方都不需要冒很大的政策和经济风险，所以这种方式在当时被大多数企业所采用。这种情况下，奖励给经营管理团队的红股，是不需要缴税的。广东省甚至为此专门发了一个文件。
起初TCL管理层提议用这个文件就可以规避掉金额颇大的个税，因为如果要缴税的话，不是个小数字。TCL当时的管理层并不富裕，一年辛苦下来得到的奖励还是股权而非现金，最好就不缴税了，从管理层的短期利益来看，是有想避税的强烈驱动的。
确实，TCL管理层得到的这笔钱只是理论上的钱，按照李东生的话说，只是趴在账面上的，并没有揣进腰包。钱没拿到，只拿到公司股份，还得为这笔账面上的股份缴纳相应的税，听起来蛮不合理的。
但是按照当时的文件，只有红股才可以不缴税，这样做就在事实上自我认定这笔奖励的股票是转增红股，在企业所有权改制的关键环节，就会说不清楚，有可能前功尽弃。
李东生找到李鸿忠征求意见。李鸿忠明确提出，要改制就不能搞红股，也就是说这些奖励必须变成实股，而要体现管理层持股的这部分资产的合法性，就要从税收环节体现。缴了税就合法了，没缴税可能就不合法。他要求在这个环节上一定要完全合法合规，才能确保改制成果不可逆转。
而关于实股要不要缴税，当时也没有明确的规定。要缴的话，怎么缴是个问题。
为此，李东生写报告给惠州市税务局，结果市税务局不敢定，汇报到广东省税务局，广东省税务局也不敢定，最后只好请示国家税务总局。最后，国家税务总局专门为TCL转增收益的扣税问题下达了一个文件。
最后的操作是，这笔奖励的钱在理论上归管理层之后，先要按照标准扣税，比例是20%。扣完税之后，再转成公司的股份，最后李东生他们拿到的是公司增资认购的凭据。
多年以后，这个文件成为李东生及其管理层控股资产具有合法性的最重要依据之一，也成为TCL面对产权改制质疑时最有力的证据。
虽然在授权经营那几年，李东生并不是惠州赚钱最多的人，然而他缴的个税却是最多的。
李东生把改制成功的原因归纳为两点：首先是各方面利益得以保障，改制促进企业发展，税收和就业都大幅增长，国家和社会得益；国有资产快速增值，政府股东得益；管理团队获得股权，员工收入增加。其次是没有踩政策、法律红线。李东生说：“有些规定可能不尽合理，但在那个时候你必须要遵守，去争论合不合规、合不合理是没有意义的。”
不触及政策和法律底线，同时用政策和法律来保障自身权益，李东生以其隐忍谨慎的智慧成为国企改制的典范。
5年的授权经营期，许多国内同行纷纷遭遇“成长天花板”之时，TCL以“不可思议”的发展速度震撼了世人。5年之中，国有资产增值率高达261.7%，等于再造了两个TCL。
2001年年底，TCL结束了为期5年的授权经营，交出的成绩单远远超出预期，李东生也顺利拿回了质押的房产证。
TCL的股份结构也变成国有占据58%、管理层和员工持股会占据42%的新结构，其中李东生持股比例为10.02%。李东生和他的同事们开始成为TCL的主人。
产权改革的进行为TCL的经营发展提供了有效的制度支持，使包括李东生在内的管理团队得以大刀阔斧地进行市场竞争而无后顾之忧。从此，TCL在市场上一路高歌猛进，连创佳绩，迎来了TCL发展历史上的又一段黄金时期。