存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化作出最积极反应的物种。
——达尔文
1996～2001年，是TCL发展最为迅猛的一个时期。在这个阶段，TCL从籍籍无名的彩电小品牌做到了排名全国第一的彩电王者。
而这期间也正是中国彩电行业最为繁荣的一个时期。首先国产品牌齐发力，一举打破彩电市场“洋强国弱”的局面。其次，以长虹为首的国产品牌大打价格战，导致整个行业重新洗牌。5年间，风起云涌，精彩异常。
这是一个群雄混战的时代，也是家电行业从草莽走向规范的时代。在这个过程中，企业涤荡，犯错者衰，做对者兴，老旧者被淘汰，革新者则留下。就在这样一个“乱战”的环境中，TCL抓住了崛起的机会。作为一个后起之秀，TCL不仅没有在长虹等行业巨头价格战的攻势下败退，反而紧紧跟上，直至后来实现反超，成为销量排名第一的彩电王者，TCL上演了一出精彩的以弱胜强、后来居上的商业之战。
而事后看那场彩电大战，我们能发现TCL宛如长跑选手，能够在不同阶段采用不同策略，贴身跟随、小步快跑、弯道超越，大开大阖，张弛有道，显示出令人惊叹的战术素养。
同时，这一段中国彩电业的“王者争霸战”，因其显现出的激烈和戏剧性而不断被后人提及。
彩电江湖的恩怨
在接受媒体采访时，李东生多次谈起倪润峰。
有人说，李东生和倪润峰之间相互竞合的故事，就是半部中国彩电业历史。这话有夸大的成分，但也有其依据，至少在1996～2004年的8年间，倪润峰和李东生在中国彩电市场上的竞相博弈，既有刀光剑影，又有相忘江湖，很是精彩。
坊间传说，1996年7月前后，李东生躬身去绵阳拜会倪润峰。在他离开后，倪润峰对身边的人下了一句断言：长虹未来真正的对手将会是TCL。
不过，当时大家都认为这不过是句玩笑话，此时的TCL只能说是崭露头角，而长虹则如日中天。
谁也不曾想到，事情还真被倪润峰说中了。到2001年，TCL取代长虹成为中国彩电王者。再到2004年，倪润峰因年龄和海外巨亏彻底退休，而李东生则因收购汤姆逊让TCL一跃成为世界彩电王者。一进一退，两人以这样的方式就此别过。
回到1996年，此时倪润峰领导的长虹正值巅峰，确实无人能在彩电行业望其项背。在当年的4月，长虹彩电的市场占有率已达到27.43%，销售量排名位居第一。在利润最高的大屏幕彩电市场，长虹彩电的市场占有率也达到了31.64%，已是无可争议的民族品牌彩电旗手。
对于有志在彩电市场大展拳脚的TCL来讲，长虹当然是他们真正需要重视的对手。也正是如此，TCL对长虹保持了紧密的关注和极为仔细的分析，几乎做到了知己知彼，因此后来每一次“遭遇战”，TCL都能有的放矢，有效制敌。
在李东生看来，长虹之所以在很长一段时间内称雄国内彩电行业，主要是因为两点：第一是长虹的彩电生产能力最有规模和竞争力，第二是长虹很有效率的营销方式——支持大户代理的政策。生产和销售两点上的优势确保了长虹可以傲视群雄，而后来长虹被TCL赶超也是因为在这两方面所积攒的优势与TCL相比已沦为劣势，这个后面细表。
生产能力——倪润峰入主长虹，军转民后开始彩电生产。在此之前长虹多头并进，而倪润峰把宝压在了彩电上，推行“独生子女”政策，将全部资源集中在彩电业务上，长虹彩电快速做大。
倪润峰向来雷厉风行，在他的主导下，1993～1996年期间，长虹大量引进彩电生产线，在绵阳建立了全国最大的生产制造基地。此外，长虹对其上游供应链除显像管外都进行了整合，很多元器件自己生产。这样，长虹在生产能力上已具备了强大的产业制造优势。
大户政策——绵阳位于西部内陆，这个地理位置一开始就给长虹制造了流通上的麻烦，面临更多的应收账问题。为了规避这个劣势，长虹采取了销售上培养大户代理的政策，即在各地扶植销售大户，利用这些大户找到一个规模效应的出口。而且倪润峰为了解决货款问题，天才般地想出了利用金融市场这个杠杆来做“承兑”。
什么叫承兑呢？那个时期朱镕基正推进中国金融体制改革，收紧银根以压制过高的通货膨胀。由于股票价格和商品价格都上涨很快，银行信贷资金非常紧张，融资困难且成本很高。而承兑汇票是银行开具的远期保付凭证，期限从一个月到一年不等，不需占用银行当期的信贷规模。视客户信用状况，银行一般收取5%～30%的保证金即可以代客户开具远期承兑汇票，到期客户归还资金。在当时，一般厂家和经销商资金都很紧张，厂家不愿让经销商拖欠货款，而经销商也没有足够的资金到厂家进货。通过各地的大代理商做融资平台，用承兑汇票方式扩大销量是长虹在销售模式上的成功创新。
大代理商一般自身有较强的实力，但彩电业务资金量大，要有很强的融资能力才能将销售业务做得更大；利用“银行承兑”是一种有效增加代理商融资能力而又确保厂家货款安全的方式。比如长虹把10个亿的产品给其大代理商，代理商不需要付现金给长虹，可以用银行远期承兑汇票支付货款，承兑汇票到期时再把货款还给银行。这期间代理商早就将产品低价迅速销售出去并回笼资金，还可以利用还款的时间差拿这些资金再做短线股票金融或其他投资，赚取高额利润。
当时长虹在全国主要区域市场培养了一批有实力的代理商，包销了其大部分产品；而代理商利用大额采购获得的价格优惠条件，再快速分销给各个经销商。代理商不需要自己直接销售产品，主要也不靠产品分销业务赚取利润，而是利用资金还贷时间差赚取短期金融投资收益。承兑汇票是银行远期保付的凭证，当时长虹资金实力雄厚，收到的银行承兑汇票可以到期再兑现，并无任何应收账风险。长虹这种代理商承兑汇票付款再由其分销的方式，使代理商给经销商的折扣点远远超过了其他的彩电厂商，使其产品价格在市场很有竞争力，因此吸引了很多经销商争相经营长虹的产品。
早期长虹能够快速崛起，跟它的扶持大户代理政策息息相关，因为大户代理商价格条件好，吃货量大，可以在很短时间内把一个品牌的产品卖得到处都是。厂家无须在各地建立自己的销售机构，就可靠市场利益的驱动快速提升业务，长虹业务发展便受益于此。郑百文（河南郑州百文股份有限公司）就是长虹当时最大的代理商，长虹在全国各地还培养了多个类似规模的代理商。
然而和长虹不同，TCL营销方式是自己在各地建立销售机构，进行市场推广，支持服务终端经销商。虽然前期投入大，很辛苦，但自己能切实掌握市场和客户，几年的努力已经看到了很好的成效，也培养了一大批终端经销商。
李东生认为，这种大户代理制的方式长期来看风险很大：厂家和大代理商完全是利益关系，如果市场环境变化，无法满足代理商的利益，这种方式就不能为继。厂家不能有效管理市场、联系经销商，就会对市场变化反应迟缓。代理商以当期销量最大化为目标，经常低价抛货，扰乱市场价格，损害终端经销商利益。另外金融管理政策规则和市场环境的改变，会使得代理商短期金融投资收益有很大的风险。况且，TCL也没有这样的资金实力，在货款中大量收取不能马上变现的银行远期承兑汇票。
在TCL与长虹正式交手之前，便在经销渠道上与大户代理商狭路相逢了。由于长虹奉行的大户政策，TCL与大户代理商的博弈预示了日后两者必将兵戎相见。
而与TCL在河南发生碰撞的正是长虹在中原地区最大的经销商郑百文。
在国内传统的“五交化”批发渠道崩盘的时候，郑百文是最早通过改革转型，实现跨地区大批量分销、订购的批发商，并成功改制上市。郑百文当时风光无限，一次订货动辄十几亿元。它不仅在自己的区域销售，还设置跨地区的分公司；它以大额承兑汇票提货，商品几乎以平价快速出手，有时利用“返利扣点”，出手价格比厂家的出厂价还要低，能快速回笼资金。如果存货过多，郑百文会用低价把货物跨地区批发给中小渠道商，造成市场价格非常混乱，常常会损害终端经销商的利益。而郑百文利用提前回收货款的巨额资金做很多短期投资，一时获利颇丰。
郑百文模式对当时很多厂商来说是个两难的选择。郑百文确实有很大的分销能力，但若要和郑百文合作，郑百文就会要求最大让利，实行渠道霸权，同时还会要求厂家对其要有一定比例的货款赊账铺底。很多企业为了快速提高销量给郑百文赊货，结果造成大量应收账款无法回收。更重要的是，如果按照郑百文的条件合作，常常会损害客户和经销商的利益，最终丧失客户。但对没有自己的销售网络的厂家来说，郑百文的代理模式能够短期大幅增加销量，还是很有吸引力的。
而TCL从一开始就是自建销售渠道。
TCL这种营销模式注定要与郑百文式的粗放分销发生冲突。1995年TCL进入郑州市场。分公司开张两周后，TCL大屏幕彩电的销售就占据了市场第一位。郑百文见状便来谈判要求接手TCL的河南业务，郑百文当时的总经理卢义德还亲自到惠州会晤了李东生，但李东生表示河南的生意还是得和河南分公司谈。
回河南后，双方意见分歧很大，谈判破裂。于是郑百文开始对TCL市场进行制裁，把TCL彩电低价在市场销售，严重冲击了TCL的郑州市场。总部不给它供货，郑百文就拿大额承兑汇票去找TCL各地的分公司进货，然后低价倾销，以打压TCL中原市场，逼其就范。
为此TCL在全国发布封杀令，紧急发文要求各地分公司一律不允许给郑百文供货，一经发现，对分公司经理“格杀勿论”，就地免职。二者关系更加紧张。
1995年11月1日，李东生二上河南，和郑百文高层会面，以妥善解决此次争端。1995年11月2日上午，李东生拜访郑百文董事长李富乾，出现了精彩的“二李对话”。
李富乾说，他很看好TCL彩电业务的潜力，希望能够按照长虹的合作模式，做TCL彩电的总代理。他介绍说，曾经和倪润峰认真讨论过，认为销售代理制在世界上是很发达的，是必然趋势，郑百文建立渠道专注做销售，对方专注做制造生产，分工明确，可大大降低成本。他建议TCL重点把产品做好，产品销售交由郑百文凭借强大的资金流把市场做大；郑百文可以承诺给TCL包销很大数量的产品。
李东生说企业的发展各有自己的套路，TCL已经决定自建营销网络，直接掌控市场，服务客户，不会将一个大的区域市场给一个代理商垄断，更不要说全国市场了。李东生明确表示TCL愿意和郑百文在业务上合作，但不能将河南市场交给它独家经营。李东生认为郑百文的经营方式风险很大，他坚信企业自己扎实做好市场基础工作才是长远发展之道。
双方理念不同，最终不欢而散。但郑百文同意不再介入TCL彩电的销售业务，终止了恶意的市场攻击行为，由TCL郑州分公司收回其手中的彩电存货。
当TCL和郑百文角力市场渠道时，其彩电业务正在起步，实力与行业老大长虹相距甚远。而郑百文已成为电器销售渠道老大，业务如日中天，各厂家都趋之若鹜，与郑百文主动联姻；李东生却坚持自建渠道销售网络，不惜与郑百文决裂，也凸显了TCL和长虹在经营思路和方式的差异。
几年后，郑百文由于经营不善和投资亏损，黯然陨落，和其做业务的厂家大都损失惨重。长虹以其强势的产业地位，虽然没有遭受直接损失，但其依赖代理商的经营模式，导致其在自身渠道建设方面落后了几年，这也许是长虹输给TCL的第一仗。
借价格战进入三甲
1996年4月8日，TCL以“拥抱春天”为宣传口号，开始彩电大降价。TCL为此专门设计的广告主题是“召唤、拥抱”，李东生站在海边，面向远方，拥抱春天，轰动一时。很长时间以来，彩电企业的总裁们都表现得很低调，还从来没有一个老板像李东生这样，表现得如此高调。