李东生之所以如此高调，事出有因。就在两周前的3月26日，长虹彩电全线降价，宣布其所有品种彩电在全国61个大中城市的150家大型商场中一律大幅让利销售，幅度高达18％~30％。29英寸的彩电零售价一次下调了1 000多元，随后又连续降价，累计达到1 500～1 800元。
这次降价其实也并非长虹的心血来潮，而是有着特殊的时代背景。
1995年年底，为了打击日益猖獗的彩电走私以及为加入WTO铺路，中国政府宣布将于1996年4月1日把彩管的进口关税从35.9％降低到23％。这个消息让一干外资品牌喜出望外，日本的松下放出豪言，“不惜30亿美元也要占据中国彩电市场的绝对份额”。
当时整个中国彩电行业的格局是：经过十几年的发展，以熊猫、长虹为代表的中国彩电企业虽具备了较强的制造能力，但是，核心技术缺乏和品牌影响力薄弱，使得国产彩电在面对国际品牌的冲击时，往往处于下风。中国彩电市场大半壁江山被海外著名品牌统治，索尼、东芝、松下更几乎直接垄断了国内大屏幕彩电市场。如果让海外品牌发起价格战，本土彩电品牌将万劫不复。
在此背景下，以长虹为代表的民族品牌主动出击，避免坐以待毙，成为无可争议的选择。作为当时国产彩电的领头羊，长虹更是责无旁贷，舍我其谁。长虹高举民族工业的大旗，当时的《中国青年报》用《（东芝）火箭炮能否打下（长虹）红太阳？》等大篇幅煽情文章，为民族工业唱起了“救亡进行曲”，对老百姓的购买倾向影响很大。
为了引起媒体关注，倪润峰亲自站柜台当营业员，身披红绸带的他俨然成为民族彩电工业的旗手。而长虹彩电的宣传册上更是自信十足地写着：“凡是国外产品有的功能，我们都有；凡是国外产品具备的品种，我们都具备；凡是国外产品提供的服务，我们都提供；但是，在同等功能和同等质量下，我们的价格比国外产品低30％。”
一时间，价格战烽烟四起。
由于渠道的敏感性，TCL在长虹降价一周后即作出反应，李东生紧急召回全国各地销售公司的“封疆大吏”，开会讨论。
最终，李东生一锤定音：与其被动等待，不如主动出击。这是因为，李东生得出长虹绝对不是盲目降价的结论，如果这个时候错误判断形势，就会被甩掉。一个“快速跟进让利争市场”的策略马上被制定推出。
时任TCL郑州分公司总经理的杜健君清楚地记得当时的情景：“我当时还在郑州，任郑州分公司经理。4月3日被李总召回本部，研究对策。次日会议开得非常激烈，就像曹操大军压境，孙权面临是降是战是和的处境。会上观点分为三派， 一派认为时不我待，宁可让利润也不可让市场；一派是力主保住利润，认为市场不会丢；还有一派则认为等等看，当时的巨头熊猫等还没动呢，我们这么积极干吗？这时我站起来说，我们要行动，不要等待，市场给先知先觉者的是巨大的机会，再说失去利润对所有人是一样的。我们不妨来一次狐假虎威，我们不是老虎，但我们可以当狐狸，这是弱者的智慧，跟随强者就能走过危险的丛林。”
事后证明这次跟进策略是及时有效的。自长虹降价开始，TCL各大区域的销售起初都受到明显冲击。尤其是在长虹的大本营四川省，TCL成都分公司1996年4月份的销售回款不到300万元。但由于TCL跟进及时，一个月后，销售额回升到2 000多万元，基本恢复正常。倘若TCL没有采取及时跟进策略，整个市场就可能被吞噬。
另外值得一提的就是康佳的紧随其后。相比之下，康佳的反应整整滞后一个月。事实是，当时康佳是具备和长虹对抗的实力的。
时任康佳总裁办主任的沈健当时正在惠州参加省电子局的会议。当时康佳内部很多人都建议降价，但时任康佳总裁的陈伟荣最初的反应是顶住不降。一天，陈伟荣打电话给沈健，想听听他的看法。沈健不敢乱说话，只是从大的原则上认为“市场的规律不是人力可以改变的”。这期间康佳观察了两个月，开了两个会，然后选了一个吉利的日子，6月6日宣布降价。
沈健认为如果只是单纯的降价，收不到广告的效果。康佳的策略和TCL正好相反，想借此机会和长虹一争高低。于是康佳新的策划案出笼，其中包括三大措施：一是降价的幅度，长虹降价幅度为18%，康佳就拿出一款降20%，超过长虹；二是显像管保修5年；三是搞了一个康佳宣言，宣布永不拒绝挑战，提出口号“谁升起谁就是太阳”。陈伟荣看后批了四个字：绝对绝密！紧跟着康佳召集各分公司经理回来开会，白天讲一些营销上的事情，到了晚上近10点，才把新的价格发下去，同时寄出广告胶片，各大媒体的广告版面已经提前预订，第二天同时登出。一直到年底，各媒体都自发地对此事进行了炒作。康佳把一种被动式的跟随降价变成了企业的一种理念、公关形象和市场营销的综合策划。当年康佳的销售额扩展了1倍，达到了72亿元人民币，利润占到了大股东华侨城集团当季利润的90%以上。康佳因这场战役形成了精品品牌的代表形象。
这一场价格大混战，各具实力的彩电厂商八仙过海，各显神通。当媒体对1996年国内彩电市场进行盘点之时，却发现，除了长虹以高达35％的市场占有率傲视群雄，牢牢地坐稳了霸主宝座，成为价格战的大赢家之外，康佳排名也从战前的第五名跃升为第二名。而TCL在1996年借助兼并陆氏扩大产能和在彩电价格大战中快速跟进，彩电销售量达到130万台，实现销售收入26亿元，比上年增长80%，十多个分公司的回款超过1亿元；次年借助惠州新的生产基地投产和兼并河南美乐彩电业务再上一个台阶。经此一役，在国内彩电市场占有率上，TCL一举超过牡丹、熊猫、金星等传统名牌，逐渐与长虹、康佳呈三足鼎立之势。
内外齐发力
单纯从表象看，外界会感觉TCL在价格大战中崛起多少有幸运的成分，或者说是巧合。然而事实上，TCL能够第一时间作出判断，及时跟进，第一缘于李东生对时机的判断，第二是TCL长期埋头下苦功，已经在彩电的产品设计、生产制造能力和自建销售渠道上有了自己独特的竞争力。
1997年，李东生一方面把并购陆氏彩电后的生产制造体系交给胡秋生整合，迅速提高陆氏蛇口彩电生产基地的能力，同时惠州仲恺新的王牌彩电基地年初也告量产，到年底并购的河南“T–美”经营也达到预期，整个TCL的生产制造体系也从无到有，从有到强，形成超过年产500万台的生产能力。另一方面，李东生从北京调袁信成回惠州，加强销售公司管理，形成更加有效率及系统更完善的销售体系。
TCL彩电业务由此形成了“胡秋生+袁信成”的产销业务班子。
胡秋生是李东生的大学同学，早期在TCL并购的陆氏工厂也工作过多年，对彩电生产有着深刻的理解。在胡秋生的主持下，TCL在新工厂自己设计了当时最先进的快速生产线，大大提高了生产速度和效率，这是一个相当大的突破。按照当时平均的生产标准，每条生产线单班大概能生产四五百台彩电，而TCL的快速生产线却能达到1 200台，最多时甚至达到过2 000台。
而TCL之所以能达到如此高的效率，不仅需要在生产工艺技术和设备流程上创新，还需要建立一整套新的管理系统。例如这么快的生产线要求产品的生产直通率要很高，要是坏机多了就会将生产线全部堵死，因此对整体的流程管理有着极高的要求，产品设计可靠性要高，生产供应链响应速度要快，每个工序的产品和备料配置合理，工人技能培训要达到要求等。高标准的流程管理规范，才是TCL真正的过人之处。之后很长时间内，其他厂家纷纷前来取经，也多有仿效者，但产量最多也只能达到1 000台，与TCL的最高水准相差甚远，着实说明了技术只是第二位，人和管理才是最关键的。
快速生产线当时在彩电行业里面非常著名，几乎改变了整个行业的生产制造标准。
现任液晶模组事业部总经理的蔡劲锐当时是一个刚进TCL的大学生，为了做这个快速生产线，胡秋生不惜把刚毕业的大学生蔡劲锐派去做线长，看重的就是蔡劲锐身上具备的工程观念。蔡劲锐也不负胡秋生所望，快速生产线的生产指标在他手上实现了。
生产能力和效率的突飞猛进，为TCL日后的大决战准备了充足的弹药，并将一般的彩电厂商远远甩在身后。
在数量上有了一定优势之后，TCL也加快了产品款式的变化速度。毕竟与长虹、康佳相比，TCL数量还是处于下风，并无优势。因此，TCL必须在款式上加快更新，以此来冲击市场，消除长虹和康佳的数量优势。
人的本质是喜新厌旧的，如果款式不变，消费者没有购买欲望，经销商也不愿花力气推销。但问题是，变款式需要模具，一套模具就得300万元人民币，万一这款卖不动呢？何况有这么多可变的款式吗？TCL的解决之道很简单，就是去模仿国外的经典机型，然后加以变化，创造性地推出多款自己的机型；同时统一产品的后壳和结构件设计，每款新产品只是设计新的前壳，使模具成本大大降低。
日后来看，TCL的方法多少有些“山寨”，但实在是囿于时代局限，不得已而为之。而从深层次上讲，TCL产品技术和设计是采用快速模仿跟随，局部创新策略，更多从消费者的需求和感知的角度去考虑自己的创新点。当时彩电的基础技术多年没有改变，竞争的重点在于应用功能的创新和产品外观设计。TCL时尚的外观设计，外挂音箱提高音效，针对农村市场的宽电压和高接收灵敏度技术，得到了消费者的极大追捧。
1998年后，TCL每年都能出70款以上的彩电，这让对手多少有些应接不暇。TCL先发制人，借此抢占先机，进一步缩小了与长虹、康佳的差距。TCL在数量不占优势的情况下，使用小步快跑，以速度对抗规模，实为极高明的策略。
TCL在1996年并购陆氏蛇口彩电工厂之后，产品技术和生产能力大幅提升，1997年、1999年、2000年又先后并购了河南美乐彩电、内蒙古天鹅彩电和无锡虹美彩电，生产能力和产品技术能力已经赶上长虹。
此外，TCL也是很早就践行品牌策略的企业。除了在广告宣传上不遗余力地引导之外，TCL的售后服务也让消费者印象深刻。TCL首次提出三年保修，并开风气之先地提出“开箱如有坏机，奖励一台电视机”的举措。这些措施在当时的商业环境下，无疑具有极强的震撼性。
而除去上述措施，TCL最值得大书特书的便是其销售体系的系统化完善。这一点是TCL最终问鼎彩电王者的关键所在，而首功之臣便是袁信成和其销售团队。
袁信成，1990年加入TCL，一直在生产制造体系里打拼。1995年，因为个人原因，袁信成希望离开惠州一段时间到外地工作，他找到李东生说希望能去祖籍杭州开拓市场。李东生觉得袁信成能力很强，建议他前往最重要的TCL北京分公司拓土，并兼任集团驻京代表。
袁信成有着很强的经营观念，当时其他的分公司更看重销售业绩，但北京分公司更看重回款和应收账管理。在客户的遴选和维系上，袁信成也有很多心得，他更追求营销网络的健康和长期发展。在很多次和李东生的交流中，袁信成都主动谈起当时TCL销售系统内部存在的问题和可能遇到的风险，认为一味地追求快速发展不注重内功的建设，有可能会让整个网络最后不能为TCL所用。
李东生认为袁信成可堪大用，因此毅然将其调回惠州总部担任销售公司总经理。袁信成的到来，推动了整个TCL销售体系的系统化进度。
首先，袁信成找到当时的ERP（企业资源计划）国内最早的开发商开思软件公司（以下简称开思），请开思帮TCL开发了一套ERP系统。这套最开始计划花费6 000万元的ERP系统最后虽然缩水到2 000万元，但也开了中国家电企业利用信息技术提升自己管理能力的先河。
如前所言，到了1996年，TCL的销售终端迅速在全国范围内建立起7个大区、28家分公司、150个经营部的庞大销售网络。单靠原有的传统数据统计方法根本无法解决TCL面临的巨大市场压力和适应企业快速成长的要求，从而产生了自下而上的管理需求。