2003年7月，香港，李东生携胡秋生、严勇等人与飞利浦高管洽谈业务合作之事。飞利浦成为TCL集团股东之后，双方在彩电贴牌加工业务上已经有了很好的合作，但在如何进一步加强双方的合作关系上，还无法达成共识。此时李东生接到一个邀约，正在香港的法国汤姆逊公司首席执行官查尔斯·达哈利希望与他进行一次会谈。
李东生原本以为这不过是一次礼节性的会面，然而，两人甫一坐定，达哈利就提出了一个出人意料的话题：TCL有没有兴趣购买汤姆逊公司的彩电业务？
在全球电视产业界，汤姆逊堪称彩电的鼻祖。这家成立于1892年的企业曾经是法国电子工业的标志，它是法国最大的电子产品制造商，并在密特朗执政期间成为第一批被国有化的大企业。整个20世纪80年代，汤姆逊公司都是法国对抗日本电子产品进入的桥头堡。1988年，汤姆逊公司成功收购了美国通用电气公司（GE）旗下的消费电子产品业务，其中便包括著名的美国无线电公司的RCA品牌彩电，成为当时全球最大的彩电厂商。而正是RCA的原主人——爱迪生创立的美国无线电公司（在1985年被美国通用电气公司收购）发明了世界上第一台黑白电视机、第一只全电子彩色电视机显像管。所以，就渊源而言，汤姆逊公司是产权意义上的“彩电之母”。
就在达哈利对李东生发出并购邀约的时候，汤姆逊公司看上去仍然是一个比TCL大得多的庞然大物。它在DVD光盘复制业务生产领域占据世界首位，是最大的高频调谐器生产厂商，也是全球第二大电视机显像管厂商。在电视机业务方面，汤姆逊公司具备年产740万台电视机的能力，并占有12％的美国市场和8％的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。此外，汤姆逊在彩电、彩管和数字技术及影像显示技术等方面有34 000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。
任何一个稍具算术能力的人，只要把汤姆逊公司和TCL的彩电产量相加起来，就可以得出一个让人眼睛一亮的结果：全球第一的彩电制造企业。
这是一个足以让任何中国企业家都亢奋不已的结果。
在李东生的眼里，汤姆逊的两块资产是难以拒绝的诱惑。
第一是汤姆逊的专利资源库和产品技术开发能力。
在彩电业浸淫数十年的汤姆逊公司拥有众多的技术专利，它在美国印第安纳的研发中心被很多人认为是一座彩电技术的圣殿，是工程师们梦寐以求的摇篮。在那里你可以看到人类发明彩电技术的历程和不同阶段的产品设计，走进去就像到了一个彩电技术博物馆。
日后，李东生多次情不自禁地讲起他进入这个研发中心时的震撼：“当我第一次走进去的时候我很震惊，汤姆逊拥有的技术历史使它拥有了深厚的技术积累和技术管理积累。它拥有一种用技术去支撑企业发展的文化，企业的核心和灵魂就在这个地方。而一直以来我们中国的企业只能讲我们的技术模仿，却没有技术文化。我们对技术的重视和产生专利的能力不够，尽管在技术商品化上我们可以通过快速的技术模仿将技术转化为产品，但在核心技术和技术管理上却相差甚远。”
汤姆逊公司在法国的技术中心也同样让人羡慕。位于巴黎的工业设计中心每年都有一到两个产品进入“全球最风行的100电子时尚产品”的排名。设在昂热的结构设计中心，在彩电结构设计及优化上处于世界一流的地位。
对于TCL来说，一旦收购完成，就立刻拥有了一个世界级的全球研发体系。长期以来，TCL都在与国内对手进行苦战，虽然形成了局部领先，但难以真正超越。TCL也在持续做研发投入，但缺乏积累也是不争的事实。在这种心有不甘、力有不逮的尴尬中，遇到一个有着丰富专利技术的主儿，能让自己完成技术创新体系构建的蓝图提前实现，李东生不可能不心花怒放。
第二是没有任何进入障碍的欧美营销渠道。
汤姆逊公司在欧洲和美国市场拥有完善的销售服务体系和生产基地，通过并购，TCL立即可进入欧美市场，那将是TCL国际化的一大步。此前，TCL的海外拓展也已进行多年，但业务领域主要集中在东南亚、中东、东欧及俄罗斯、南非等新兴国家及地区市场；欧洲市场空白，北美市场主要是为飞利浦代工生产。这种渠道整合，无论从任何角度来看都具备天然的互补性，也将会产生协同效应。TCL的最终理想，是在全球范围卖自己品牌的电视。而今，这个愿望成为可能。
同时，产业布局的互补性也很明显，TCL在中国和越南、菲律宾、印度尼西亚有工厂，汤姆逊在北美的墨西哥、欧洲的波兰有工厂，可以规避当时欧洲和美国对中国彩电产品的高额反倾销税（直到今天，欧盟和美国的彩电进口关税依然分别是14%和5%）。而在墨西哥生产和在波兰生产的产品进入美国和欧盟市场，都不用缴关税，这无疑能让TCL的产品更加有竞争力。
当然，李东生也非常清楚地知道，现在被达哈利拿来出售的汤姆逊彩电绝对不是一块优质的资产。
在过去的几年里，欧洲电子产品市场的激烈竞争使汤姆逊公司的日子变得越来越不那么好过，彩电业务成为集团所有业务板块中亏损最为严重的一部分。在阿兰·朱佩（Alain Juppe）担任法国总理期间，政府曾经谋求将汤姆逊多媒体公司卖给韩国的大宇公司。最后这一方案在社会强烈反对下没能实现，法国政府不得不向汤姆逊公司再次注资109亿法郎重组业务以缓解它的困局。
所以，在达哈利看来，环顾全球，能够出手购买汤姆逊彩电的，也许只剩下雄心勃勃的中国家电企业了，而拥有中国最高市场占有率的TCL无疑是最佳买家。
摆在李东生面前的，是一块“有毒”的甜美蛋糕。李东生拿到汤姆逊公司的基本财务数据之后，和严勇一起认真研究分析，并咨询了项目介绍人摩根士丹利的意见。严勇认为汤姆逊公司提出的收购方案风险太大。
严勇是1978年入校的北京大学计算机博士，后赴美国斯坦福大学深造，主修管理学，具有理工和财经双重专业背景，并在国外企业工作多年；1999年加入TCL，负责集团战略和投资业务。他精通英语，思路敏捷，做事严谨，基本功扎实，李东生评价他是TCL团队中脑瓜最好使的，他是李东生开拓国际业务的得力助手。
李东生同意严勇的分析意见，如果以现金收购其业务，会给自身带来巨大的财务压力，而且TCL也无法在短时间内评估清楚汤姆逊彩电业务的潜在风险。另外，汤姆逊彩电业务组织庞杂且亏损巨大，收购其业务后，TCL要独立承担经营责任和风险，如果发生问题，也很难要汤姆逊公司实际负责。但李东生又很难抗拒收购汤姆逊彩电业务后能够掌握欧美的市场渠道，提升技术能力，拥有全球产业布局和规模的诱惑。
在和严勇、胡秋生商量后，他向汤姆逊公司提出了自己的方案：不以现金收购，而是以在香港上市的彩电业务经营主体——TCL多媒体向汤姆逊公司增发股权的方式并购其彩电业务；双方业务资产以业务利润和现金流折现结合的方式估值，而不是以净资产为基础估值。因为虽然汤姆逊彩电业务亏损较大，但其净资产依然很高，如果以净资产为基础计价，汤姆逊公司的股份就会高于TCL。
TCL提出的方案用意很明显：不花现金得到汤姆逊公司的资产和业务。虽然增发股份收购会摊薄自身股权，但将汤姆逊公司留在合资公司里共同努力能够降低并购的风险，这样能大大提高项目的成功率。同时，并购的方式不同于收购，它可以增加公司的总资产和净资产，而且这种估值方式也能使TCL多媒体每份股权净值增加。
达哈利回应说要将TCL方案带回董事会讨论，同时汤姆逊公司也在积极寻找其他买家。达哈利回法国后，双方通过电话和邮件又沟通多次，他企图说服TCL能支付部分现金，价格条件可以让步，但李东生坚持不付现金的底线。严勇分析说估计汤姆逊公司很难找到愿意现金购买其彩电业务的厂家。
一个月后，达哈利再回到香港，同意以TCL提出的交易结构和估值方式为基础进行谈判。于是双方签订保密协议，中国首个大型的跨国并购项目正式启动。
彩电全球第一：被国家主席和总理见证的并购
很多年后，李东生始终拒绝承认，收购汤姆逊彩电是冲动决策的结果。
就在香港正式启动并购谈判后，双方分别聘请了全球顶级的四大投资和咨询公司参与到并购案的谈判中。TCL聘请了摩根士丹利为投资财务顾问，波士顿咨询公司（以下简称波士顿）为管理咨询顾问，而汤姆逊公司则邀请了高盛作为投资顾问，麦肯锡作为咨询顾问。
在谈判期间，李东生和新招聘的国际事务助理郝义一起，带着不同任务的工作小组多次访问欧洲和美国。
郝义毕业于北京对外经济贸易大学，后到加拿大留学和工作多年；是在TCL开始国际并购项目后，启动全球人才招聘，由严勇严格考核筛选后给李东生配备的助理。现担任TCL多媒体CSO（全球销售官），主管彩电业务的全球销售，并担任集团专务。
在当时TCL和汤姆逊的谈判拉锯中，郝义陪同李东生参加了所有的海外访问和谈判，既要做翻译和文件整理，还得驾车和安排行程，半年多飞了20多万公里。
李东生评价郝义英文好，业务能力强，特别是性格达观，有很好的沟通技巧。遇到谈判僵局时，他常常能够轻松幽默地转移话题，缓和气氛，对顺利完成谈判贡献很大。
回想起这次并购，郝义坦言，TCL和汤姆逊之间虽然有着很强的你情我愿，但双方其实都异常谨慎。
与此同时，TCL内部也对汤姆逊公司如何扭亏进行了细致的评估。
根据分析，汤姆逊公司的业务主要集中在欧美，其中欧洲业务尚有微利，北美业务是造成汤姆逊彩电业务亏损的主要原因，其他新兴市场业务也是长期亏损，但相对销售额不大。李东生和胡秋生经过对比研究发现，这个问题是有可能解决的。
当时TCL正在给飞利浦电视做OEM到北美市场，拿给飞利浦生产的整个供应链的成本和汤姆逊彩电北美业务作比较，可以看出，汤姆逊彩电北美业务的成本是非常高的。TCL认为，如果把自己这套供应链管理方式、成本控制搬到汤姆逊北美业务去的话，可以把它大部分亏损消除掉。而汤姆逊公司在新兴市场的业务则考虑逐步收缩并入TCL的海外业务体系。之后的事实也证明，李东生的这一判断基本准确。
最后在并购方式上，汤姆逊公司也作出了较大的让步。
一开始TCL就明确了基本原则：完整地接受汤姆逊彩电业务和资产，但不接收汤姆逊法国彩电工厂。因为法国彩电工厂成本过高，汤姆逊公司正准备关闭其工厂，TCL坚持其法国工厂由它自行处理，不放入并购计划。汤姆逊公司曾提出希望保留印第安纳数字技术设计所，但在TCL的坚持下也同意转移到合资公司。
在摩根士丹利的主导下，双方的咨询公司设计出了一个利于重组能顺利实施的交易结构，那就是TCL多媒体和汤姆逊公司将各自的彩电业务和相关资源放在一起成立一家新的合资公司——TCL–汤姆逊电子有限公司，简称TTE；并根据大家约定的比例和放入的业务资产价值的多少来动态调整双方的股权比例。在完成彩电业务整合后，TCL多媒体先剥离其拥有的移动通信业务资产，再发行等值的“TCL多媒体”股权给汤姆逊的方式完成并购，汤姆逊成为TCL多媒体的股东。根据这一交易结构，TCL不必出现金收购，就能获得很大的一块彩电业务资产。这与同期进行的联想集团以17.5亿美元收购IBM的PC事业部相比，显然风险要小得多。
在公司估值上，汤姆逊最初要求以净资产为基础估值计算。按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL多媒体的净资产为2亿欧元。这样折算下来，新公司里，汤姆逊将占据45%的股份，而TCL多媒体将占据55%的股份。但TCL集团在香港上市的“TCL多媒体”中占56%的股权，合并后汤姆逊在TCL的股权就会超过TCL集团，显然这种估值方式对TCL不利。