李东生不同意这一方案，在他看来，TCL多媒体是一家高成长性的赢利企业，而汤姆逊彩电已陷入亏损，所以应该依据对未来36个月的赢利能力和现金流折现作重新的资产评估。根据这一新的估值方式，TCL彩电业务被估成6亿欧元，而汤姆逊公司的彩电业务估到2.1亿欧元，双方按照2∶1的比例成立合资公司。为此，汤姆逊公司同意投入9 000万欧元作为补偿，其中7 000万欧元以知识产权方式兑现，另有2 000万欧元的现金。TCL多媒体在新公司中占2/3股份，汤姆逊公司占1/3。当时，TCL多媒体除了彩电业务外还有DVD播放机业务，并持有TCL移动通讯有限公司部分股权。按照并购方案，TTE成立后，TCL集团将TCL多媒体持有的TCL移动通讯有限公司的部分股权剥离，再将DVD播放机业务和彩电业务整合，使TTE成为TCL多媒体全资子公司，最终汤姆逊占TCL多媒体29%的股权，派两人加入董事会，TCL集团占37%股权，并继续控制董事会。
这一系列的并购谈判是在几个月的时间内密集完成的，双方均表现出了极大的诚意和积极性。2003年11月3日，在香港会谈的三个多月后，李东生与达哈利在广州白天鹅宾馆签署了并购的谅解备忘录，广东省长卢瑞华出席。
TCL并购汤姆逊彩电的新闻在中国乃至全球家电界都投下了一颗震撼弹。第二天，它几乎占据了国内和国际主要财经媒体的头版，被认为是“中国企业首次在主要产业领域经济规模位居世界第一，对中国企业的崛起具有里程碑式的意义”。通过这笔“蛇吞象”式的并购事件，全世界看到了中国企业的雄心和能力。它也成为当年度最重要的国际公司新闻之一。
根据双方的约定，正式的并购协定将在2004年1月签署。而这一年，正是中法文化年，2003年刚刚就任国家主席的胡锦涛将亲自赴法访问，作为中法最大的企业合作项目，TCL与汤姆逊公司的合资仪式将由两国最高领导人共同见证。
法国方面为了表达对李东生的敬意，邀请他出任“法国文化年”中国区荣誉委员会主席。法国总统希拉克在巴黎爱丽舍宫亲自授予其国家荣誉勋章，而在希拉克访华期间，李东生受邀出席重大的国事活动……这让李东生俨然已经超越了一个企业家的地位，在迅猛而来的中法交流的政经热潮中，赢得了一份前所未有的尊荣。
然而，就当荣耀环身、掌声响彻四周的时候，李东生仍然心存疑虑。
2003年12月，汤姆逊公司向TCL递交了彩电业务的最新财务报告。财报显示，2003年第四季度汤姆逊彩电运营收入5.08亿欧元，但彩电业务全年预计亏损1.24亿欧元（13.06亿人民币）。这一数据与几个月前谈判时预估的亏损8 000万欧元又恶化了很多。相对应地，TCL彩电业务2003年在国内的赢利约为5.3亿元，海外赢利约8 000万元，合计6.1亿元人民币，不及汤姆逊公司消费电子业务亏损额的一半。虽然汤姆逊公司当年的亏损不会转入合资公司，但经营状况的恶化对并购之后的经营会产生持续的影响。
李东生和严勇及摩根士丹利商议后决定紧急刹车，推迟协议的草签。
他们的决定让汤姆逊公司焦急万分，香港代表在第一时间赶到惠州。很快达哈利的远洋电话也打了过来，他恳请李东生去一趟巴黎，并明确表示，有什么要求都可以提，汤姆逊公司方面会很积极地进行配合。
此时，作为投资顾问的摩根士丹利拟订出了一份可以“让汤姆逊公司主动提出拒绝”的方案，其中的很多附加条件都是在前期谈判中对方所坚决不愿意接受的内容。1月23日，李东生带着这份方案亲赴巴黎。双方谈了几天，在预定签约的前一天27日从下午谈到凌晨三点多，多番拉锯之后，汤姆逊公司几乎接受了全部条款，双方握手草签文本，并让各自律师的团队准备正式文件。
双方最终达成的协议是：汤姆逊公司以不同形式再支付重组费用5 000万欧元。至此，汤姆逊公司在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得TTE33％的股份。而TCL多媒体没有支付任何现金，拿回了估值超过3亿欧元的汤姆逊彩电业务资产，其中有7 000万欧元的现金。当时李东生和团队对这份协议是满意的，摩根士丹利和波士顿团队也举杯相庆。
2004年巴黎时间1月28日晚，在法国总理府，李东生与达哈利正式签署了合资协议，TCL–汤姆逊电子有限公司（以下简称TTE）正式成立。站在李东生背后，见证签约仪式的是中国国家主席胡锦涛和法国总理拉法兰。据预测，TTE在2004年的彩电产销量将达2 000万台，把第二、第三位的索尼、三星（1 700万～1 800万台）抛在后面。
双方约定，5月前完成所有合同和协议的谈判，7月1日合资公司正式运作。
第二天，TCL多媒体的股价在香港联交所应声上涨。
在当时，没有任何人怀疑，这是一个受到政府和资本市场共同祝福的“世纪合约”。
阿尔卡特：又一个送上门来的猎物
就当TCL准备一口吃下汤姆逊彩电的同时，又一个“法国猎物”送到了门口，它看上去竟也是那么的诱人。
李东生在巴黎期间，汤姆逊公司的前任CEO、时任法国电讯董事长的布顿登门拜访，他给李东生介绍了另一桩生意：阿尔卡特的手机业务。布顿是法国政商两界的能人，在汤姆逊公司任职期间和李东生见过，此次并购谈判，他也在当中斡旋撮合。他当时担任法国最大的国营公司法国电讯的董事长，是阿尔卡特最重要的合作伙伴。
阿尔卡特是一家与汤姆逊公司有着同样悠久历史的法国电子业巨头，它创建于1898年，是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，业务遍及全球130多个国家，拥有12万名员工。5年前，阿尔卡特拓展了手机业务，但作为系统设备的厂商，它的终端产品业务表现始终不尽如人意，董事会决定将其出售。
对于这项并购，TCL内部似乎没有多大的分歧。当时，TCL的手机业务正处在前所未有的顶峰，通讯团队雄心勃勃，早有海外并购的需求。国内的手机市场如火如荼，但是也隐约出现了成长的瓶颈，手机产品的生命周期非常短，企业要想生存或者很快适应市场变化，必须不断研发换代新产品，但每一款产品都需要巨大的研发投入，必须在产品生命周期达到更大的销量才能获得较好的收益。而要解决这个问题，通过业务国际化扩大销量是在当时最可行的办法。在过去的一段时间，TCL已着手筛选潜在的并购对象。万明坚相中了西门子，它既有GSM专利，同时手机非其主业，本身也有出售的欲望，但西门子开出了令人无法接受的价码，并购一事只能作罢。
此时，阿尔卡特的出现无疑令人喜出望外，在与布顿见面时，李东生当场表示有意向考虑并购阿尔卡特手机业务。
阿尔卡特表现得与汤姆逊一样积极。阿尔卡特董事长提出，因为也有其他谈判对象已经进行，此交易必须速战速决，并给出3个月内谈判达成意向的时间表。李东生在了解阿尔卡特手机业务的基本情况和对方的合作条件之后，承诺两周之后就派员赴巴黎谈判。
据安永会计师事务所出具的合并财务报告，在2001年和2002年这两年中，阿尔卡特移动电话部门净亏损分别为4亿欧元和1 972万欧元；2003年，阿尔卡特的手机产量为770万部，销售额为8亿欧元，产生了7 440万欧元的亏损。这让它在竞争白热化的手机市场上举步维艰。事实上，TCL并非阿尔卡特第一个谈判对象。因为与LG、摩托罗拉等国际巨鳄无法达成保留员工和品牌的协议，阿尔卡特才转向中国企业。
李东生回国后，立即将此计划和TCL移动通讯有限公司团队及合作伙伴王道源先生商量（他拥有TCL移动通讯有限公司约30%的股权）。听了李东生的介绍，他对此很感兴趣，答应自己带一个小组赴法谈判。王道源是香港最早的电子工业家，担任过香港早期最大的康力电子公司的董事，后自己创办了香港“港华电子”，投资过康佳，和李东生相交20多年。王道源带着郭爱平等人春节期间奔赴巴黎谈判。初步交流分析后，他们对这一项目的判断是：阿尔卡特虽然在中国市场上挤不进前20名，但这个品牌还有700万部的海外市场，而且主要在欧洲、拉美市场发展；而TCL的市场95%在中国，渠道互补效应很明显，两家企业的年产能相加，可达到1 800万部，与LG当年的销量差别不大，有希望进入第一方阵。而更诱人的是阿尔卡特在2G、2.5G等领域的技术积累，如果单靠TCL自身发展，恐怕至少要5年才能达到阿尔卡特目前的技术水平。至于对方的业务亏损，并购之后如能利用TCL移动通讯有限公司工厂的效率成本优势及市场的协同效应，能够减少亏损，增加收益。
相对收购汤姆逊公司的多媒体业务，收购阿尔卡特手机业务这个项目交易结构比较简单。对方没有工厂，只有销售服务机构和法国巴黎、中国上海两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大。阿尔卡特在欧美市场是一个口碑非常好的品牌，特别是在法国市场，有很高的认同感，通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地，对于TCL手机的国际化发展有很大帮助。
种种分析表明，这看上去同样是一场不错的联姻。当时李东生正忙于和汤姆逊公司的正式合资合同及商标授权、技术转让、业务接收、员工雇用等协议的谈判，他就将阿尔卡特的谈判全权交给了王道源和郭爱平。
郭爱平毕业于成都电子科技大学，工程博士，后在美国斯坦福大学学习投资和企业管理并在美国企业工作多年，2001年回国就加入TCL移动通讯公司。他有良好的教育背景和海外工作经验，工作勤勉尽职。
由于双方合作意愿强烈，加之竞争对手虎视眈眈，TCL 未委托咨询公司开展尽职调查，只派出自己的团队进行了业务调查，并聘请摩根士丹利和安永协助谈判。谈判进展顺利。
最终双方的协商结果是：成立一家新公司——TCL–阿尔卡特移动通讯公司（简称T&A），阿尔卡特注入4 500万欧元和2G、2.5G的专利知识产权，包括600多名在欧洲的研发人员和业务人员，以及在拉美和中国的业务团队及上海研发中心约500名工程师一起转入，并获得新公司45%的股份。按约定，这一股份可以在3年后根据当时的价值换为TCL通讯的股份，上不封顶，下限为5%。当时TCL移动通讯有限公司正在筹备分立上市，原设想在公司上市之后再吸并T&A。这意味着一定时期内，将存在两个独立的法人实体：TCL通讯，以及TCL通讯附属的合资子公司“T&A”。这种安排为日后的整合埋下了“地雷”——TCL通讯和T&A依然各有自己独立的管理系统、销售渠道及两个品牌。
2004年4月底，就在收购汤姆逊彩电的三个月后，TCL与阿尔卡特在巴黎签订合作备忘录，筹建手机合资公司TCL–阿尔卡特（T&A）。TCL通讯投入5 500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4 500万欧元，占45%的股权。阿尔卡特手机部门的雇员全部转入合资公司。5个月后合资公司正式成立运行，总部设在香港。
2004年9月，合资公司如约正式投入运营。根据此前的谅解备忘录，阿尔卡特作价4 500万欧元的资产包括两个研发中心的固定资产净值作价加现金；其客户网络、经验丰富的销售与营销管理团队、知识产权以及拥有几百名成员的欧洲巴黎的研发团队、中国上海的研发团队不作价转入合资公司；TCL通讯投入5 500万欧元现金，合资公司的净资产约为1亿欧元。
交易双方都乐观预期，合资之后的T&A将大有可为——按照新团队提供的经营预算，从2004年9月份到年底，新公司可实现盈亏平衡，而到了2005年，就可以赢利。
匆匆过去的2004年，对于李东生而言是繁忙而快乐的。两次重大的并购行动让TCL的国际化战略跃上了一个新的平台，他的名声走出国门，成为最受欧洲产业界关注和欢迎的中国企业家。他被美国《时代》周刊和CNN（美国有线电视新闻网）评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”；被美国《财富》杂志授予年度“亚洲最具影响力的商业领袖”称号，上了当期杂志的封面；他还被中央电视台评为2004年的“CCTV中国经济年度人物”；中国企业联合会和中国企业家协会还授予他年度“最受关注企业家”的称号。
TCL在这一年的大胆并购也同样鼓舞了其他的中国企业。2004年7月，上海汽车斥资5.6亿美元收购韩国双龙。12月8日，国内最大的电脑制造商联想集团宣布以17.5亿美元收购IBM的PC业务。
那是一个骚动亢奋的年份，世界让中国企业展开了新的想象。然而，对于李东生和柳传志等人来说，国际化的考验才刚刚开始，而未来的局势