唯一值得我们恐惧的就是恐惧本身。
——富兰克林·罗斯福
在完成了对汤姆逊公司和阿尔卡特的两次重大并购之后，李东生的心情可用两个词来形容：自信、速胜。
就在完成阿尔卡特并购的2004年4月，有“全球第一CEO”美称的美国通用电气公司董事长杰克·韦尔奇来到中国。在主办机构的安排下，李东生与韦尔奇同台论道，这是一个很有戏剧性的场面。
TCL的并购行动已是一个国际性的轰动新闻，韦尔奇显然对来者颇有了解，因此一开场就半恭维半幽默地说：“我们的企业成了一个具有讽刺意义的现象，李先生他们购买的彩电业务，是我14年前卖给汤姆逊公司的。让汤姆逊公司扭亏为盈，通用电气没有做到。今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈，和三星、索尼进行竞争，李先生现在是肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。”这番话被翻译成汉语，当即引来满场的掌声。此次论坛后的两个月，肩负着挑战责任的李东生发誓将在18个月内让TTE实现赢利。在新闻发布会上，他甚至不惜以个人信誉担保，他说：“我可以很负责任地说，18个月后TTE能赢利。18个月后大家可以来检查，我个人的信誉一向还算比较好。事实上，我觉得我们不到18个月就能赢利。”
自信的另外一个侧面，反应在其财务的处理上。为了实施两大并购案，TCL多媒体向银行申请了2亿美元的银团贷款。日后李东生说，其实当时的资本市场非常看好并购，香港的TCL多媒体股票一直在涨，如果当初用增发股票的方式筹措资金，成本和风险会小得多。
当然，这些都是“复盘”时候的沉痛反思。
大大出乎李东生预料的是，跨国整合的难度竟然会是那么的大。他从自信、速胜到几乎崩溃，仅仅不到一年的时间。
内外交困的手机
在TCL所完成的两大并购中，汤姆逊的难度比阿尔卡特要大多得。但李东生对汤姆逊并购作了较充分的准备，危机的幽灵首先在手机战场上浮现出来。
在李东生的记忆里，2004年11月底的巴黎分外冷，寒意四起，李东生、万明坚、郭爱平、王道源一行人来到阿尔卡特的巴黎总部开会。
由于是周末，阿尔卡特大楼里不开暖气，李东生等人都穿着厚厚的大衣开会，但即便如此，还是冻得发抖。不过，真正让李东生冷到骨髓的是，阿尔卡特手机业务亏损加剧的消息。之前作并购后的业务预算时，第四季度是销售旺季，计划年底能够扭亏，可在会上阿尔卡特的手机业务总经理却报出了一连串令人沮丧的销售和财务数据。由于诺基亚同时在全球市场大幅降价，使得阿尔卡特销售远低于目标，虽然已经减价促销，但手中还有大量的存货，预计将产生3 000万欧元的亏损。
更让李东生担心的是TCL国内业务出现逆转，下半年销量下降，存货上升。中国入世之后，承诺大幅降低关税，并取消所有外资企业在中国业务的限制。2003年中国加入全球信息产品贸易协议（ITA），将手机进口关税降到零，外资品牌借机在国内市场大举反攻，国内手机企业业绩大幅下滑。同去巴黎开会的万明坚对国内市场的巨变已经感到焦头烂额，根本无暇考虑阿尔卡特的业务脱困。一个可怕的预感陡然浮上了李东生的脑海——如果阿尔卡特的亏损无法止血，而国内手机业务又崩盘，将可能在来年把TCL拖入整体亏损的尴尬局面，这是TCL创办以来不曾有过的事情。更让他感到寒冷的是，此时的他并不知道这个冬天会持续多长时间。
并购阿尔卡特的准备工作是不充分的，在5月签订协议后，国内业务已经开始出现许多困难的征兆。万明坚在国内全力补台救急，将阿尔卡特并购工作交给郭爱平及其带领的一个经验能力不够强的小组，他自己只到过一次巴黎。
当时的策略是并购后继续依靠阿尔卡特业务团队经营海外业务，TCL通讯提供更有效率和成本竞争力的产品生产制造，逐步代替阿尔卡特现有的外包生产供应商，通过提高效率和成本竞争力扩大销售，实现扭亏。现在欧洲销售前端业务出现很大问题，TCL并无相应的预案，很难作出决策。开完这个在李东生记忆中无比寒冷的会议，他又连夜飞往美国，去处理RCA的相关事宜。此时，赵忠尧在北美关于RCA的诸多改造还是颇有成效的，这让李东生多少有了一些暖意。
在飞往美国的飞机上，李东生坐立不安，想来想去，还是决定给万明坚写信。
李东生在信中说，阿尔卡特海外手机业务要迅速整合成功，甚至要短期中止亏损，不是一件容易的事情。在这种情势下，作为大本营的国内手机业务，断然不能有失。
李东生还在邮件里分析了此时TCL通讯存在的问题，并对万明坚的诸多委屈给予回应。很显然，这个时候，李东生还是希望，万明坚领衔的TCL通讯国内业务能有一个亮丽的表现，以形成对T&A的有力支持。这其实是T&A项目最开始实施的前提所在。
但是，屋漏偏逢连夜雨。TCL手机业务乃至整个中国的国产手机们的冬天竟然也在此刻悄然到临。
从2004年开始，外资品牌利用中国手机进口零关税的政策，改变了以往只盘旋在高端市场的竞争策略，借助强大的产品技术能力和品牌影响力以及规模效率的优势，大力向低端手机市场切入，从而基本抵消了国产手机价格成本的优势。
有媒体报道，2003年前后，诺基亚、摩托罗拉、爱立信三家企业就曾在新加坡密谋开会，讨论应对中国国产手机的策略。它们认为绝对不能犯之前彩电企业的错误，不能给中国企业更多的机会。最后三家达成共识，变产量、变款式、变价格。所以，它们的中国手机业务变得速度很快。
此后，它们相继改变了战略，先是摩托罗拉向市场推出价位分别为398元和498元的两款超低价手机；之后，诺基亚将两款原价在700元左右的低端手机也降价至600元以内。有人曾描述它们的新打法是：第一款新手机进入市场之后，第二款迅速跟进；第二款跟进时，主要促销第二款，第一款就提高产量，拉低售价，使销售量上升；然后，第二款价格开始回落，把第一款放掉，拉升第二款的产量，再降价，使销售量直线上升。一波一波走，变得很快，最后把对手拖进困境。
面对变局，万明坚曾放出豪言，要冲击洋品牌的高端市场，让它们没法补贴低端市场，从而造成首尾两难顾。不过，现实却是，洋品牌不仅防守住了高端市场，而且在低端市场上不断进逼TCL们。
让万明坚头痛的不仅仅是渠道下沉的洋品牌，还有咄咄逼人的山寨手机市场。
从2003年起，中国市场上就开始出现山寨手机——包括水货机、组装机、贴牌机、翻新机等，它们通过避免牌照、税费来获取利润，严重冲击品牌厂商市场。起初在信息产业部和手机厂商的联合打击下，这些山寨手机没有取得较大的进展，但这一切随着MTK（联发科技股份有限公司）的入局而改变。
2000年，台联电分出的MTK进入低成本手机芯片市场。开始，他们在大陆受到品牌厂商冷遇，但仍然找到了自己的客户——山寨手机。MTK向山寨手机提供基带和多媒体集成的“Turn Key”解决方案，完成了手机设计的80%，能够让没有什么技术积累的手机厂商在非常短的时间内做出新款产品。
山寨机以足够便宜的价格和各种意想不到的功能、外观，吸引着中国数以亿计的草根消费者。比如诺基亚、三星和摩托罗拉的手机不可能出现震耳欲聋的 8个喇叭或是被某个高僧开过光，山寨机却可以。“没有做不到，只有想不到”一度是山寨机最引以为傲的特点，甚至被认为是中国人在创新上的突破，让众多国际手机业者叹服。但这些剑走偏锋的卖点的出现和被追捧，完全是因为2G时代手机产品形态固化太久——当2G手机用了十多年完成从黑白屏转为彩色屏、从单音节铃声到MP3功能、从图片浏览到1 200万像素照相功能等进化之后，唯一能够再有变化并吸引消费者的只有外形和各种偏门功能。而山寨机能以更快速度、更狂野的想象力在这条歧路上登峰造极，这恰恰抄了万明坚们的后路。
面对洋品牌的渠道下沉和山寨机的营销创新，TCL腹背受敌。更让万明坚被动的是，TCL产品品质接连出现问题：2004年8月，TCL一款彩屏机Q520一上市即出现了诸多性能和质量问题，TCL通讯总部紧急叫停并收回所有该款手机，类似的问题也出现在其力推的668身上。
在这种受到前后夹击的被动情形下，万明坚想出了一个叫做“库保”的促销政策，而这成为压倒TCL通讯的最后一根稻草。
手机是一种时令产品，一款手机刚问世一个价，半年后一个价，一年后一个价，因此，很多经销商为了控制住成本，宁愿选择分批进货。万明坚为了刺激他们大量进货，提出了库保政策——当新款手机推出时如旧款机降价，TCL承诺给予经销商库存的旧款手机差价补贴。
这一政策有相当的刺激性，让经销商敢于大胆进货。在手机畅销的时候，自可推波助澜，厂商双赢，然而当市场开始走下坡的时候，却成为恶化的加速器。对于厂家来说，手机一降价，不但减少了利润，相反，还要贴很多钱来补前期已销售产品的价差。对于经销商而言，卖不出去的产品没有压力，可以等着库保补价差。
在产品滞销时，厂家降价就会面临数额无法确定的价格补差；但是如果不降价，随着产品的竞争力下降，根本卖不掉。
降价不是，不降价也不是，TCL通讯的国内业务由此进入一个死胡同。
面对跨国巨头和山寨机的夹攻，TCL通讯在GSM手机市场的份额从第一季度的8.54%降到第四季度的6.52%，首次出现负增长。2004年下半年，TCL通讯亏损超过3亿元，导致全年亏损达2 000万元，国内市场销量同比下降了30.2%，从上一年度的辉煌顶峰陡然滑下。
“协同”为什么这么难