欧洲新业务开始的时候，阎飞和一些团队成员在深圳开会，李东生和其他TCL高管都参加了，对这个新团队充满了期待。阎飞颇为自信地向大家介绍了新团队，用他的话来说，这是一支由“中国的激情加欧洲的严谨和理智”组成的“梦之队”。
激情是这个团队做这件几乎所有人都认为做不成的事的原始推动力，而在做的过程中，从方案的论证到具体操作都必须时刻保持清醒的头脑，理性分析。
用TCL人的话说，他们采用的是“无边界集中模式”，这一模式主要有以下几个特征：
第一， 不一定要在业务当地做，离岸方式优势明显。
第二， 打造一支跨文化的团队，成立真正国际化的法律组织。
第三， 实现中国激情和欧洲严谨的完美融合。
阎飞上任之后，取消了所有的中间仓库，只保留波兰工厂的仓库，产品周转库存目标为3天，最多5天。
客户要货怎么办？直接从波兰工厂仓库发过去，扣除路上必需的时间，整个供货期大大缩短。时间就是金钱，这句话在新业务团队依靠速度和效率赢得更多毛利上得到了充分体现。
另一个对毛利起决定性影响的动作是改变了对销售人员的考核。之前对销售人员的考核是依据卖出的数量，也就是只看业绩，比如说一个销售员卖出去1 000台，业绩就是1 000台，退货不进行考核。阎飞去销售一线调查时就发现了一个很奇怪的现象，虽然每个月的月底出货率特别高，但是月初的退货率也一样高。
起初，究竟是什么原因导致退货经常说不清楚，后来阎飞发现，原来是客户跟销售人员串通的结果。因为面板价格跌了，客户也会要求厂家调价，每个月都要调百分之几的价格。这样一来，比如客户上个月花600美元买的东西，这个月可能就是590美元了，上个月没卖出去的，就随便找个理由退货，然后这个月再以590美元的价格买回来，每一台就省了10美元，而这10美元的差价无形中就转嫁到了TCL头上。对TCL来说，损失还不止10美元，因为其中还有物流费用，还得去调查退货的具体原因，而且按照公司规定和欧洲的消费法，只要拆箱检查过的东西，就只能当二手货卖。二手卖肯定是负毛利，所以每个月因退货就凭空丢掉了四五个点的毛利。
通过取消中转仓库和完善考核制度，周转时间缩短了，客户的欺诈性退货问题也杜绝了，这两项加起来贡献的毛利率有10个点以上，这对TCL的扭亏无疑起到了决定性作用。当然如果产品质量真有问题，TCL会马上给客户更换，然后把有问题的产品发到售后服务供应商那里，拆了当备件用，对毛利的影响几乎可以忽略不计。
阎飞算了一笔账，只要工厂出货能保证12个点的毛利，别的都不管，就基本能打平。在“无边界集中模式”全面启动后，虽然销售额不可能一下子有很大的提高，但是到2007年9月份，欧洲新业务的销售额第一次突破了1 200万美元，纯利润赚了70多万美元，当月毛利率11%。
这个结果连阎飞都觉得是个奇迹！早在2007年五六月份的时候，虽然阎飞的信心从51%升到了60%，但七八月份他仍然没有百分之百扭亏为盈的把握。他只是保守地向李东生汇报业务的最新进展，并暗示了9月份赢利的可能，同时委婉地建议总部可以准备新闻稿了。
在扭亏的冲刺阶段，在团队内部，阎飞搞了一个内部项目，并制订奖金计划。如果2007年9月能够赢利，对于并购后的TCL来说就是欧洲市场的第一个赢利月，意义非同寻常。尤其在两年巨亏的愁云惨雾笼罩下，戴着ST帽子的TCL迫切需要一个赢利来拨开云雾重见天日。
怎么奖是个问题。因为欧洲只有年终奖，因此阎飞引进了中国思维。
最后的奖金方案是，欧洲的人，不管职位高低，一人奖1 000欧元。对那些高管来说，1 000欧元不算什么，但对那些只拿1万欧元的普通员工来讲，1 000欧元还是挺可观的。中国的人，同样每个人都奖，不管是秘书还是什么，奖金额也都过千。
当然，激励永远只能起到催化的作用，并不是TCL扭亏中最核心的因素，但是，有了激励，士气显然更加高涨。
赢利以后，阎飞对奖励效果非常满意，而且欧洲人也比较喜欢这种奖励方式。所以，阎飞再次作出奖励承诺：如果从9月起每个月都能赢利，那么欧洲的工作人员每人再奖励2 000欧元，中国员工的奖励也相应提高。
除了奖金层面的激励，阎飞还承诺请欧洲的员工到巴黎最高档的餐厅吃饭。这是家位于森林里的豪华餐厅，曾经是拿破仑三世打猎的行宫，通常只有CEO级别的人才能去，很多人一辈子可能都没机会去。
也许是这个餐厅的吸引力确实够大，9月之后的几个月，新业务连续赢利，阎飞信守诺言，2007年的1月份带着团队中从秘书到总经理的所有人，在那家高档餐厅吃了一顿大餐。大家一边品尝美味，一边分享胜利的喜悦，一些员工激动地对阎飞说：“感谢你，我这辈子都没想到能在这样的地方吃饭。”
供应链的“革命”
2007年10月，随着TTE欧洲业务首次实现赢利，李东生卸下担任了18个月的CEO职务，取而代之的是梁耀荣。在梁耀荣的领导下，TTE欧洲建立了一个新型的供应链模式。阎飞坦言：“当时只是凭直觉做事，怎么样省钱怎么样来。直到梁先生来了，我们才开始进行系统化、正规化的供应链和流程管理。”
梁耀荣拥有20多年在飞利浦的高管经验，曾经成功将飞利浦DVD业务扭亏为盈。李东生和梁耀荣认识多年，得知其在飞利浦提前退休，就诚邀其加盟。李东生感到TCL多媒体的全球业务体系过于庞大和复杂，需要梁耀荣这样有丰富国际企业管理经验的主管来完善国际化业务系统。在加入TCL多媒体后，梁耀荣用三个月时间，走访了TCL遍布全球的彩电业务基地，先后与美国、欧洲、新加坡及中国的管理层进行深入沟通。他对高管们说：“你们不可能改变我，就让我来改变你们吧。”
通过调研和会谈，他发现了TCL多媒体的不足之处。与全球顶尖的国际化公司相比，未来TCL多媒体更需要做的是个人能力和团队能力的建设，而建立这种能力的关键是流程，否则组织就会显得松散。只有流程建立了，才能提升能力并实现跨团队合作。
症结找到后，梁耀荣立即着手建立TCL多媒体的新流程，比如战略伙伴的维护、产品策略的制定等。在他看来，“TCL多媒体每卖一台彩电，都要分析是否赢利”。
为了实现流程再造，梁耀荣对TCL多媒体的组织架构进行了改造，对原来的全球运营中心进行了职能的细分，将其分为全球研发中心、全球制造、供应链和战略采购、技术项目质量、新产品和业务战略等5个部门，以加快新品上市时间，并增强与战略合作伙伴的接口能力。将公司原有的两大业务单元改为平板事业部和CRT事业部。随着TCL集团的架构重组，TCL多媒体新增了以DVD为主要产品的家庭网络事业部和数码科技事业部，原有的4大营销部门——中国业务中心、欧洲业务中心、北美业务中心和新兴市场业务中心则保持不变。
传统的CRT产业速度慢、库存大、格局稳定，但液晶彩电时代则要求高速度、低库存、低流动资金。重建这一产业链，不仅需要对供应链、流动资金、成本的透明性进行精确管理，而且更要建立与之相适应的一整套规范流程。
2008年之后，从巨亏阴影中得以喘息的TCL多媒体，在梁耀荣的带领下导入从供应商到终端客户的“端到端”式供应链管理。这是一场“从供应商（液晶屏生产商）的供应商一直管到客户（经销商）的客户”的战役。客户的客户就是消费者，供应商的供应商就是像芯片、玻璃之类的元器件供应商。简而言之，就是经销商根据消费者需求下订单，厂家按照订单采购并生产，生产后直接发货。
为了达到这一目的，梁耀荣要求包括经销商、工厂、上游供货商等供应链的各方能够竭诚合作。端到端的供应链管理的核心之一在于加快周转速度。在液晶电视产业中，速度是和毛利密切相关的。这是因为液晶屏的价值贬损非常之快，譬如液晶屏一个月降价5%～10%，平均降价幅度就是7.5%，而液晶屏的价值又占据整机的60%～70%。也就是说，如果液晶电视生产出来后存放30天才卖出去，厂家5%的利润就没了。
“供应链37.5天”计划是TCL曾经实施的项目，其目标远低于三星的45天周期。这将意味着在供应链的环节上，TTE可以比三星多出1%左右的毛利。而欧洲地区因为是零库存，所以周转速度更快，欧洲模式和三星比可以省出5%的毛利。
而运营现金流管理则是在基于上述供应链的基础之上，尽可能缩小对公司现金的占用，以最高效率使用现金。譬如订单式生产就可以减少不必要的采购，同时减少库存，从而降低不必要的资金占用。
在“端到端”的供应链改革过程中，时任多媒体CFO袁冰和他的财务管理团队发挥了重要的作用。袁冰毕业于山西财经大学，加入TCL后一直负责财务和投资方面的业务。他为人正直，处事公正，平时言语不多，但看问题很有深度。在2005年年底的TCL财务危机时，他一手安排将TCL国际电工的资产以非常好的条件出售，帮助TCL渡过了难关。
作为财务主管的袁冰，对供应链的每一个环节都会作认真细致的分析，提出了切实可行的解决方案，这也使得多媒体的流动资产周转效率有了明显的改善。同时，袁冰对每一项业务的边际利润也看得很清楚，作任何经营决策时都心中有数，让李东生很放心。
除袁冰外，在多媒体供应链再造过程中，另一项业务AV（音频）产品事业部在于广辉的带领下也取得了骄人的成绩。于广辉1993年研究生毕业后就加入了TCL，在工厂工作多年，当过彩电的生产主管。在2005年接手AV事业部之后，于广辉将为飞利浦定制生产的DVD机业务越做越大，并开发了索尼、东芝、LG等国际大客户，使TCL AV事业部很快成为了全球最大的DVD生产商，并发展了BD播放机和高端音响产品。
在供应链改造中，于广辉管理的业务供应链，在TCL集团内部最有效率。在整个产业很难赢利的时候，他依然能够创造优良的业绩，其工作能力也深得同事钦佩。
正是由于梁耀荣、袁冰、于广辉等人的不懈努力，才让TCL彩电业务的供应链体系完成了再造。同时，也将李东生解放出来，在TCL集团经历扭亏到相持再到反击的阶段后，开始进行新的战略思考。