此时的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程。
——李东生
从2004年到2007年，TCL在国际化远征中的经历，已不能简简单单地用“荣辱”或“成败”来形容。
在这几年里，李东生的个人声誉从顶峰跌到了低谷。他曾经被视为中国乃至全亚洲最优秀的中生代企业家之一，然而正是国际化的受挫，让《福布斯》(中文版)杂志把他列为2006年度“中国上市公司最差CEO”。在苦战最酣的2005年，李东生的体重一下子减了足足20斤，原是35英寸的裤腰，到2005年11月份的时候变成了32英寸。持续的坏消息让他连夜不寐，对自己产生了怀疑：“在那一段时间里，自己确实觉得有点撑不住，希望能找到一个人代替自己，现在的工作挑战好像已经超出了我的能力以外。”有相熟的媒体总编拜访他，形容说：“当时，他整个脸色可以说是地狱的颜色，不是人间的颜色。”
TCL团队也经历了炼狱般的煎熬，在过去的十多年里，他们在中国市场上战无不胜，几乎没有打过一场规模稍大一点的败仗，算得上是一支“常胜之师”。但是，正是在2004年之后，他们在欧洲遭遇到了前所未有的困难，在某些时候甚至被打得溃不成军。而在国内市场上，他们从“手机之王”的宝座摔下，不得不出售TCL国际电工以套现自救。在彩电市场上，他们在产业的重大转折点上出现了决定性的失误，导致相当长时间的被动。
国际化给TCL带来了什么？
这真的是一条荆棘遍布、有去无回的险途吗？
TCL到哪里去寻找重新出发的力量之源？
6月14日：《鹰的重生》
2006年6月14日，当T&A在二次重组后努力前行，汤姆逊欧洲业务还在巨亏泥潭中艰难跋涉的时候，李东生写下了《鹰的重生》。全文如下：
这是一个关于鹰的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须作出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。
经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为今天阻碍我们发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈地意识到了这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上，我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们在管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的9月28日发表了《变革创新宣言书》，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但4年过去了，我们在企业文化变革创新、创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。
近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们——以变革创新见长的TCL——在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以为自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以致今天我们集团面临很大的困境，以致我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？
回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面作出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益搅在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任时，我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。
国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展。而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成了直接影响。许多员工对此有强烈的反应，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要有几点：
1. 没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2. 没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境。许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3. 对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
久而久之，公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失。一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。
过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新，从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。
TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。
TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。
TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。
我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，及怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法。我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气，唤起激情，树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。
鹰的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须作出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，有时可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业、对全体员工、对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！
“自我进化”的重要时刻
这篇2 000多字的《鹰的重生》，首先被贴在TCL的内部网站上，很快引来超过2万条的跟帖。不少员工是在后半夜和凌晨写的帖子，有的竟长达1万字，他们跟李东生一样，度过了一个热血沸腾的不眠之夜。几天后，它流传于世，引起了热烈的关注，被认为是改革开放以来，最有深度、最为坦诚也是文笔最好的企业家文章之一。
在这篇文章里，李东生坦率地承认了国际化苦战给TCL和他本人带来的困扰，主动承担了“主要的责任”，并深感失职和内疚。他反思了三大管理失误，对“无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新”进行了检讨，最后，重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。
一个值得记录的细节是，就在文章发表之前，有一份评估李东生人格能力的绝密报告递给了他，其中很重要的一条测评结果是“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。因此，这篇自我剖析的公开信等于一场自我宣战，把自己的性格弱点暴露于众目睽睽之下，让群众监督并逼迫自己从“感性人”变为“理性人”。李东生决定改变自己的职业性格。
在2004年，当如日中天的李东生以无所畏惧的勇气签下两大并购案协议的时候，他一定不会想到，两年后，他将以如此沉重而充满敬畏的笔触写下《鹰的重生》。
国际化的确给李东生和TCL带来了全面的改变，它们有些是主动发生的，有些则是被动的。
作为改革开放之后涌现出来的一代中国企业家，李东生是从最底层一路打上来的。他是1978年进校的第一批大学生，他的第一份工作是技术员，当过车间主任，做过销售，搞过贸易，当过厂长，几乎在所有的企业岗位上都有过磨炼。他真正执掌TCL其实已是工作10年之后的事情了，在之后的11年里，他把一家偏居于南国一隅的小工厂打造成了中国最好的家电企业之一。TCL曾经在电话机、彩电和手机三个技术背景、渠道资源都截然不同的领域同时成为全国第一。这样的纪录，在很多年后都没有被超越。
他不是一个很激烈的人，相反，他以宽容和儒雅著称，有些时候甚至被人视为“心太软”。然而，在他的内心之中，却始终有着无比刚硬的一块。
他是一个狂热的实业主义者，认定只有实业的振兴才是国家兴盛的正道，因此，他领导的TCL从来没有偏离这一方向。在20世纪90年代中期的家电大战中，他率先把电视机放进了北京的大商场，在那里与外资品牌展开了一场天雷勾地火般的商战，因而，赢得了“敢死队长”的称号。正是在他以及张瑞敏、倪润峰、潘宁(科龙的创始人)等一批本土企业家的浴血奋战下，中国企业才在家电领域屡获胜绩，挣得了应有的市场地位和对手的尊重。
进入2000年之后，很多家电企业都利用自己的各种优势投身于房地产业，到后来，来自地产的收入已远远大于本业，实业甚至成了圈地的借口。然而，TCL在地产方面却收获甚少，只在惠州当地开发了一些项目，李东生因此还受到来自资本市场的压力。尽管如此，李东生似乎并没有动摇，他在主导产业的技术、设备和人才上持续地投入，始终保持着顽强的战斗力。
他在2004年启动的国际化战略，是“实业报国”的又一次豪情喷发。李东生多次说明，TCL的国际并购虽然得到中国政府的鼓励，但这个决策是企业根据自己的发展战略作出的，并非政府项目；当中显然还有其理想信念的支持。在他看来，强大的经济才能支撑强大的国家，而创建有竞争力的跨国企业是中国经济强大的基础。在经济全球化的大趋势下，企业也只有走国际化的道路才能持续发展；为中国在世界经济舞台争取更高的地位也是这一代企业人的责任与使命。这种信念的力量，是李东生和他的同伴在异常的艰难中能够坚持下来的原因。在其后的几年里，他虽然为此付出了惨重的代价，甚至被打到了自信心崩溃的边缘，然而，他还是挺了过来。如果没有这场磨炼，就不会有之后的李东生，不会有《鹰的重生》。