在这次TCL企业文化变革中，黄伟的作用亦不可忽视。黄伟原在湖北武汉的一家国有企业当厂长，1998年南下加入TCL，当过彩电厂厂长。任职集团纪委书记兼监察部长期间，他对企业内部的违规违纪行为坚决制止，对个别违法行为坚决查处，担当了企业规则的守护者。曾任TCL集团总裁办主任，现任TCL集团副总裁兼党委副书记。
考虑到更多员工迫切需要了解此次文化变革的内容，黄伟带领其主管的“TCL动态”编辑团队，及时和准确地组织了大量的文章和图片报道，将“三改造，两植入，一转化”的文化变革行动纲领和“鹰的重生”的变革思想，向全体员工进行了传达，对当时员工与管理层在战略目的上保持一致起到了积极作用。
而在薄连明看来，如果没有当时这一系列的举措，如果没有在最危急时刻重新凝聚共识，把共同愿景清晰定义出来，那TCL就真的要从先驱变成先烈了。
在经历了以前若干次文化变革后， 2006年的此次文化变革更多是“重温”和“扬弃”，并在价值观上更加强调“整体至上”。TCL一直倡导创新文化，无论在管理上，还是在营销模式上，都有创新的基因。而此时，到了困难时期，TCL需要考虑如何保持和发扬这种创新精神，超越以往的成功，在低谷时重新振奋。这在TCL变革纲领的“321改造工程”中，得到了定性和厘清。
然而，文化不是空穴来风，只有通过多方面的共同作用，才能影响到每个员工。除了企业文化课程培训外，真正对文化落地起到积极作用的，还有具体经营项目和用人导向。
与其说TCL的文化变革出于其要求文化蜕变与沉淀的迫切心情，不如说TCL在直面国际化过程中比以往更需要精英的出现。而精英的培养恰恰需要从中层开始。为此，薄连明极其敏锐地提出了“赢在中层”的切入点，而贯彻这一思想最主要的执行者便是时任领导力开发学院教务长——后来被学员昵称为“鹰妈”的集团副总裁、人力资源总监许芳。
2006年10月，在薄连明、许芳等人的推动下，TCL领导力开发学院启动了面向骨干中层的“精鹰工程”培训项目，此后又将大学生培训、中高层培训一并纳入培训体系，并分别用“雏鹰工程”、“飞鹰工程”、“精鹰工程”和“雄鹰工程”命名，形成了让业内叹服的TCL鹰系人才培养体系。
因“精鹰工程”的培训对象是中层，相较高层与基层员工，他们往往最具有带动力，故“精鹰工程”项目率先运作，并被作为工作重点，旨在以中层切入，带动两头。
TCL集团人力资源管理中心经过考察提拔、审核批准，最终确定了列入培养计划的首批100名中层管理者，并同期聘请了20名高层管理者担任导师。
TCL的这次精鹰工程培养计划非常系统严格，除了开设常规的培训课程外，还实施导师培养、轮岗训练、参观体验等系列学习方式。更重要的是和升迁挂钩，参加精鹰工程培养计划的学员将在长达一年的学习培训中不断接受阶段性考评，凡是考评成绩不合格的学员，将在两年内不予提拔。
2006年的平安夜，在TCL领导力开发学院的课堂上，“精鹰工程活力营”的课程还未结束，学员们就受到触动和感染，抑制不住情绪，纷纷落泪。这是为期一年TCL首批百名中层培养计划项目“精鹰工程”的开训课程，为之动容的还有许芳和她的团队成员。
许芳在日后接受采访时坦言，“精鹰工程”是“TCL历史上最系统、最完整、最具有影响力，甚至是最有价值的一次培训”。
在选拔上，“精鹰工程”强调“品质、绩优、高潜质”的人，TCL领导力开发学院会同集团组织发展室和各个企业人力资源部门一起，采用一些如PDP（性格测试）、MBTI（职业测试）、360度访谈，以及胜任力模型等测评工具，以品质、业绩、能力和潜质为考察维度，对学员进行推荐与甄选。与此同时，还要听取企业负责人的推荐意见。
进入领导力开发学院的课堂后，学员除了要认真听课，领会要旨，还要遵守学院严格的管理制度。比如在请假制度上，如果学员没有在截止日内请假，就会受到邮件追踪和询问，并要在下一节课堂上向全班陈述没来上课的理由。同时，各个队长还要去认领没有参训的学员，把培训内容和心得传达给他们。对于旷课情况严重的学员，还将予以退训处理。为了保证高管的到课率，领导力开发学院的工作人员会提前半年把课程表发给他们，让他们提前安排时间。
从“精鹰工程”出发，TCL集团人才培养形成了一套较为完整的系统。不仅有“鹰”系列的培养计划，同时还有导师辅导计划、行动学习计划。
“鹰”之系列工程包括4个层次，即“雄鹰工程”、“精鹰工程”、“飞鹰工程”和“雏鹰工程”，是TCL集团面向高、中、初阶员工推出的系统人才培养工程。“雄鹰工程”面向高层管理者，着重培养集团和企业高管的国际化经营能力、战略思维能力、管理产业及业务群能力和带队伍能力；“精鹰工程”面向“品正、绩优、高潜质”的中层管理者，着重培养“精鹰”的企业经营能力、管理决策能力和领导力；“飞鹰工程”面向刚刚升任的基层经理人员，培养其管理能力、沟通技巧和团队合作能力；“雏鹰工程”面向新入职的大学生，进行职业化培训，着重进行企业文化和工作技能培养，培养他们融入企业和社会的能力。
这个计划形成了不同梯次的培养系统和机制。为了薪火相传，打通各个梯次之间的界限，使人才快速成长，薄连明和许芳还商议设置了雄鹰辅导精鹰、精鹰辅导雏鹰的导师辅导制。以精鹰工程为例，学员每月进行一个模块的学习，既从外部聘请专家，也有公司高管授课，董事长李东生也是导师之一。精鹰再为雏鹰提供各种职业发展的意见和建议，辅导并支持雏鹰们在TCL成长。
带有重塑企业文化使命的“鹰”系列培训工程的引入，与集团各企业培训部门基本技能方面的培训相得益彰，使TCL的人才培养和文化传递形成不断滚动的完整链条。
而许芳带领的人力资源管理团队为建立和完善TCL人力资源系统，招聘及培养各层级的管理干部付出了巨大的努力。TCL各级员工的受训率在国内企业当中堪称最高，对企业团队素质的提升和企业国际竞争力的发挥起到了重要的作用。
其实，在进行国际化之前，李东生是深知TCL内部存在文化隐患的，但彼时的他更强调效率和速度——这也是中国企业能够迅速崛起的关键所在——他也意识到进行国际化并购最大的挑战就是文化差异，但他最初的想法更多是通过并购进行文化融合，今天看来，这更像缘木求鱼。但由于TCL是并购主导的一方，必须强化自身的企业文化，才能真正有效整合。所以，在TCL所有团队文化培训中，海外员工也同国内员工一起参加。特别是当一起努力完成团队项目后，一起声嘶力竭地高喊“We Are TCL”的时候，无论是海外员工还是国内员工，都会感到无分彼此。
让人感到幸运的是，2006年的TCL当机立断，没有在国际化并购的泥潭里越陷越深，而且将文化重建作为自己站起来的第一步，这让TCL开始有了重生的第一口气。
超越“速度”的系统战
速度与流程的取舍均衡，曾经是困扰所有创业型中国企业的共同难题。
在1998年，当时还没有成为彩电行业老大的李东生，曾经这样强调速度的重要性：“从整个电子信息产业看，技术的更新速度、竞争策略和管理思想的创新速度越来越快，现在已经不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代，要么是快的公司，要么就是死的公司。”
事实上，从TCL成立到2004年海外并购之前，TCL一直处于快速发展时期。其首要追求的是速度，靠的是“效率、速度、成本控制”的优势打造竞争力。
在这个思路的牵引下，TCL的“诸侯文化”也有了肥沃的生存土壤，只要有业绩，能快速杀出来，就可以不守规矩。正面效果是极大地调动了“诸侯”们的积极性，TCL也培养了一批很有个性和开拓精神的主管，但带来的负面效果就是容易滋生以个人为中心的小团体运作，比较容易形成“小圈子”，个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿意接受监管，不习惯按规则办事。
而李东生的领导风格进一步让这种风气得到蔓延。
李东生作为领导者，很长时间以来的做法是“胸怀第一，规矩第二”，这让TCL在短时间内迅速成长，但随之而来的自然是诸侯文化引发的种种是非。而当面对国际化，他决定把胸怀变成规矩、变成制度，淡化人情和“人治”特色的时候，包括他本人在内的众人立刻感觉到了不适应。
按李东生自己的剖白，他在处理一些人事时往往过多考虑企业业绩和个人能力，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管不加约束，从而使企业内部形成的诸侯文化习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体。
另一方面，TCL脱胎于国企，在大量引进职业经理人之前，李东生周围已经簇拥了足够多的创业元老，他们占据要位，而且都是有功之臣，而李东生又是一个非常感性的人，也非常重感情。实际上，过去的很多TCL的元老并不是职业经理人的角色，他们本身作为创业者对TCL也有着特殊的感情，李东生对此很清楚，他需要也信任这种感情，但这也造成了他在根据企业发展需求寻找新的管理者时下不了手，或者下了手也往往不到位。
这导致李东生对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位，让TCL公司政治变得非常复杂。而复杂的公司政治让TCL每一次变革都雷声大雨点小，难以落到实处。
曾经有一年多的时间，李东生都被这样一种心魔困扰着。在他的意识中，他一直认为“变革创新，知行合一”是为了做正确的事情，为了提高公司的竞争力，而绝不是单纯为了把一批不合格的人换掉，这不是他的目的。而现实是为达到目的，他必须要下决心把一批人换掉。这种心魔让李东生感觉非常矛盾，进而对下面工作不到位的事情变得难以容忍，不能用最佳方式去表达，甚至不能控制自己的情绪。
但国际化的这一跤让李东生开始反思之前的诸多做法，李东生本人的管理风格发生了很大的变化。TCL在2004年登上顶峰前李东生多次明确对企业管理团队的充分信任和授权。在他看来，信任和授权是一种有效的激励，加速了管理干部的成长，也带来了一系列的快速成功——比如手机业务。但随着规模的扩大，一些企业主管在经营中排斥约束监管、违反制度的习惯已经开始让李东生越来越苦恼。
对于TCL内部的“山头主义”，李东生一直有着清醒的认识。他曾明确表示，TCL这样的大企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展，TCL的企业文化也一直避免这种倾向。
2006年5月，李东生开始在TCL集团内部广开言路，通过集团内部的交流平台探讨根治“诸侯文化”的方法。经过对员工建议的整理，李东生开始正式推出“回避制度”，即管理人员的亲属以及关联人员不得在企业同一部门任职。具体的条例内容就是管理干部的亲属不得在同一部门工作，从条例发布起各部门应自动申报，3个月内通过内部调动、离职、交换岗位等形式来完成回避，内部无法协调的可以领取补偿金离开TCL集团。
从温情管理转到制度化生存，李东生个人管理风格的变化也是TCL能够三年扭亏并最终摘帽的关键所在。
我们看到，三年扭亏期间，很多老臣都因为这样那样的原因退了下来。对于重感情的李东生来说，这不能不说是一种煎熬。
很多李东生喜欢、也有前景的项目被财务部门拿下，李东生一次电话都没给黄旭斌打过。他知道，打了一次就会有第二次，所以，一次都不打，谁来求情也没用。
李东生明白，TCL已经而且必须成为一个全球化的企业，这需要一步一个脚印来做，不能急功近利，应该从更长远的发展战略来考虑公司的计划，要更加着眼于建立公司长远的竞争力，从而优化出健康的资产质量。
在人类现代化的历史上，从来没有未尝过败绩的企业家。那些伟大的幸存者，仅仅因为在最困难的时候，没有在精神上被彻底击倒。
在全球的企业演进史上，从来没有一家企业永远保持着冲锋的姿态而成就伟业。它必须走出“青春期”，以“持久战”的理念、“系统战”的战略面对更加汹涌莫测的未来。