那些没有消灭我们的东西，将使我们变得更加强大。
——尼采
对TCL和李东生来说，2006～2008年是煎熬的三年。三年之中，TCL唯一的主题便是修炼内功。在以“鹰的重生”为主题的企业文化创新活动的带领下，TCL重新审视和定位企业价值观和管理模式，凝聚人心，提高团队能力，建立和完善国际化经营能力。
这三年，TCL加强企业管理和风险控制，成立了财务公司，垂直管控和协调集团二级企业的营运资金，以集团整体信贷资源，支持主业渡过难关。并逐个清理那些只能带来规模、不能带来利润的项目；以效益为中心，适度收缩规模，提高经营效率。通过内部资产重组，降低负债，扭亏增盈，增加现金流，让TCL的整个资产质量优化起来。
这三年，是TCL实现从中国本土企业向国际化经营的跨国企业转型的三年。三年中，TCL一方面应对业务调整和转型中的各种危机和困难，同时加快建立国际化经营的能力，努力巩固已经花了巨大代价占领下来的国际市场。忍痛求变，主动变革，在变化中寻找重生发展的机会，成为TCL这三年战略决策的主旋律。
这三年，是承前启后的三年。三年来，李东生带领TCL先站住，后望远。三年来，李东生砍了很多项目，也压缩了很多费用，唯独对TCL工业研究院和品牌的投入在持续加大，李东生知道，这是TCL迎接未来的支撑点。
这三年，也是李东生本人顿悟的三年，从温情管理转到制度化生存，李东生的个人管理风格的变化也是TCL能够三年扭亏、摘掉ST帽子并重新出发的关键所在。
李东生知道，TCL已经而且必须成为一个全球化的企业，需要一步一个脚印去做，不能急功近利，应该从更长远的发展战略来考虑公司的计划，要更加着眼于建立公司长远的竞争力，保持企业财务健康，提高资产质量，形成好的财务制度和KPI（关键绩效指标）考核体系，进行有效率的运营，在品牌和创新上进行布局，这样的TCL才能重新展翅飞翔。
财务革新：成立财务公司
2007年4月30日，TCL集团发布年报，市场一直预期的巨额亏损终于成为现实。这本在预期之中，李东生和团队对此也早有准备，但真到业绩发布的时候面对的问题和压力之大还是出乎他们的意料。
根据年报数据，TCL集团2006年亏损额高达19亿元人民币。亏损的原因，主要是集团控股38.74%的香港上市公司TCL多媒体在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用(包括减值准备)远超预期，旗下的TTE欧洲的亏损高达25亿元港币(其中拨备为9亿元港币，外加重组费用等)，加之新兴市场业务由过去5年的持续赢利转为亏损，导致亏损大为增加。
由于之前一年也出现亏损，因此，国内A股市场上的TCL集团被戴上了*ST的“帽子”。在国内媒体上，时常可以读到有关TCL的批评性报道，即便是最温和的评论者，也用充满怀疑的口吻写道：“不知TCL将怎样走出自己的冬天？”
但TCL的麻烦不止于此。为TCL集团担任审计的会计师事务所，此时给出了非标准的审计意见，包括对资产负债表有保留意见，对损益表无法发表意见。
财政部发布的《中国注册会计师审计准则第1502号——非标准审计报告》明确指出，会计师在“审计范围受到限制，可能产生的影响非常重大和广泛，不能获取充分、适当的审计证据，以致无法对会计报表是否公允反映形成审计意见”的情况下，应当出具“无法表示意见”的审计报告。
此时对于李东生而言，最麻烦的莫过于2003年并购法国汤姆逊彩电业务时申请的1.8亿美元的银团贷款。这笔到期贷款需要公司时时与银行谈判展期或转借。
特别是银团贷款附加的经营指标考核，是一个“硬约束”。2006年中报，TCL多媒体曾因经营指标未达标而违约；2006年年报发布后，将面临又一次违约。根据约定，一旦违约，银团随时可将贷款转为短期贷款，这使TCL的流动负债大大增加。
鉴于现金流给TCL带来的巨大困扰，TCL决定成立财务公司，强化资金安全。
2005年4月，TCL筹备成立财务公司，注册资本5亿元，其中集团及其子公司出资4亿元，海外战略投资人出资1亿元，用于集团内部的金融资源调配。18个月后的2006年11月，在内部筹备运行18个月后，获中国银监会批准，TCL财务公司开业运营，成为合资企业中拿到财务公司牌照的第一家。
在TCL创始元老、曾长期担任TCL CFO的吕忠丽看来，TCL集团的资金集中管理有两个非常重要的里程碑：一是1997年9月组建结算中心，这为实施集团内部资金集中管理奠定了坚实基础；二是2006年11月获得财务公司的牌照。
这两个时间点也正好是TCL的两个重要事件点：1997年正赶上5年改制，结算中心的成立有效地保证了TCL在5年改制期间的快速增长；而2006年正赶上三年扭亏，财务公司的成立则对TCL能够在外部融资渠道不畅、银行银根紧缩的外部环境下帮助形成内部的正现金流。
财务公司的成立，无疑给TCL的扭亏三年助力甚多。
首先，财务公司对强化内部管理提供了很好的平台支撑，能尽量让现金更加集中。三年扭亏的TCL强调现金为王，把现金流管理放到各项管理指标考核当中非常重要的位置。财务公司当时严格遵守“要么消灭亏损，要么消灭亏损企业”的原则，铁面无私地对一些资产质量不佳的下属企业实行断粮，向一些资产质量好、现金流持续增长的企业进行倾斜。
其次，财务公司重新梳理TCL的授权管理体系，分公司、子公司、孙公司、产业集团母公司各级的权限都划分得非常清楚，做了大量内部控制的指引，使每个业务都有矩可循。这也有效保证了TCL的资产质量逐步提升。
再次，很重要的一点还是维护好银行关系。银行和企业之间的关系，在批评者看来，多少有些趋炎附势。在企业运作好的时候，银行会给予支持；当经营不好时，特别是这种情况持续比较长的一段时间，银行就会不断收缩信贷，融资会产生很大的困难。
针对这种情况，TCL的财务团队不抱怨，不放弃，尽量把工作做在前面。现任TCL集团CFO的黄旭斌时任TCL财务公司总经理，他回忆起那段艰辛岁月，感慨良多：“银行收缩信贷的时候，我们也是做好相对的预案，一是要配合，保持金融信誉；另外要尽量说明企业的实际情况，争取对方支持。在最困难的时候，我们公司也一直维持着非常好的金融信用，从来没有在金融机构那里有过违约的记录。”但在企业连续亏损时要维持这样的信用，其间的艰难，可谓一言难尽。
而在与银行打交道的过程，李东生和TCL仍然最大限度地保持着一贯的行事准则：坦诚。李东生知道，自己跟银行打交道不是一年两年，要把真实的情况告诉银行，取得他们的理解，只有理解才能沟通。所以TCL从2002年开始，每年都有一个重大经营情况的通报，无论是好还是坏，都会主动跟银行沟通一次，每次都是由吕忠丽和黄旭斌亲自出马，惠州、广州、北京三地，悉数跑到，把企业的情况主动向银行讲清楚，有什么困难、什么问题也绝无隐瞒。长期坚持，信用就建立起来了。
财务公司的成立让TCL人员与银行打交道也更多了底气。TCL财务人员知道，只要按时按期归还之前的借贷，银行自然会逐步调高对TCL的信用评级。
对于财务的控制也正是TCL三年扭亏期间首要集中解决的问题之一，这也是TCL在管理上从只管结果，到关注过程控制的典型体现。
近年，KPI已成为一个比较成熟的经营考核工具，TCL也用KPI作为对企业经营业绩的主要考核方式。和许多推行KPI考核的企业一样，TCL希望通过KPI考核，让企业能够明确经营目标，改善企业竞争力，增加业务收益，经营团队的绩效将和KPI挂钩。但KPI考核容易造成经营者只关注列入考核的经营指标，而忽略企业的长远发展。
为了让KPI考核与企业的经营战略和管理导向更有效地结合，2006年9月6日，TCL集团预算与绩效考核委员会下发了《关于编制2007年度经营计划纲要》的通知。虽然这只是一个简单的通知，但对于TCL集团绩效管理工作来说，却是一个标志性的文件，它表明TCL集团绩效管理工作向实施战略调整方向迈出了关键性的一步。
新的KPI考核指标弱化了销售收入的权重，将利润指标改为EVA（经济增加值），强调资本产出率，同时强化对经营现金流和流动资产周转效率的考核。KPI 传递的信息很清晰，重点关注经营质量和效率，关注现金流。
现任集团专务、助理总裁的邵光洁，当时担任集团财务总监。她从提高资金周转效率和减低经营成本两个方面，推动实施了许多有效的改善措施，对经营业绩的提高和改善财务状况发挥了积极作用。
在KPI的有效引领下，TCL销售收入从500多亿元收缩到300多亿元，经营效率提高，现金流增加。这让TCL对银行的信贷需求也相应降低，帮助企业度过了经营亏损、银行减少信贷的危机。
在2005年、2006年连续亏损，银行总的信贷规模从120亿元减到40亿元的情况下，企业经营保持稳定，没有发生任何金融违约的情况，这无疑给李东生和TCL高管们很大的信心。特别是经营现金流的改善，使TCL得以逐步增强金融信用。之前TCL虽然连年赢利，持续增长，但现金流经常都是负的；而在2006年虽然亏损额很大，但当年获得正向现金流，企业运转非常健康，运营质量也在稳定提高。
2007年之后，TCL内部现金存款长期保持在40多亿元，高于同期贷款余额。对于一家当年只有300多亿元销售收入的企业来说，资金状况已经非常健康。
管理再造：TCL全景管理钻石模型
在TCL总裁薄连明看来，TCL遇到的问题是未来中国企业走向国际化必然要经历的，TCL恰巧在这个过程中冲到了最前面。因此，他试图从普适性的角度去看待TCL所面临的种种困难，他也相信这不仅对TCL是笔难得的财富，对有志于迈向国际化的中国企业也都会有借鉴意义。
经过薄连明的分析和总结，TCL遇到的问题无非就是经营难题和管理难题，困难在表象上千姿百态，根子上还是经营和管理。
经营层面上的难题有两个：
一是不确定性已成为企业现在以及未来面对外部环境时的一种常态。在一个不确定的环境下，企业领导者很难预测未来，相应地，企业资源也就很难实现最有效的配置。如果预测发生偏差，在企业进行调整时，往往时机和时局都已经发生了新的变化。举例来说，2009年年初，大多数企业，特别是出口型企业订单骤降，不得不大量裁员；然而，不到年中，经济复苏又推动了硬需求的恢复，于是订单增加，此时却又发生了缺口百万的“民工荒”，企业招工困难。
二是企业内部经营的复杂度也在逐步增加。由于要应对外部的不确定性，企业在内部经营模式和资源组织方式上增加了复杂程度，这样的复杂度由于是逐步形成的，很多时候企业往往并不清楚内部有多复杂。内部经营日益复杂，无疑会增加企业交易成本，企业赚钱就越来越难。同时，内部经营复杂性还使组织变得越来越庞大，管理难度增加。
管理层面上同样有两个难题：