索尼的确是一个大家庭，不仅仅是因为绝大多数索尼员工都要在这里度过一生的职业生涯。在公司，领导和员工之间保持着良好的关系，大家都是索尼的家庭成员。在有些情况下，员工甚至与老板处于同等地位。索尼工厂的任何一位管理人员都没有个人办公室，连厂长也不例外。公司主张管理人员与其职员坐在一起办公，共同使用办公用品和设备。在车间，领班对个人表现出真诚的尊重与关心。索尼公司强调家庭式的责任感和协调精神，以此激发每个成员发挥主动性，激发他们参加管理的热情。盛田昭夫主张，衡量一位管理者的工作成果，主要是看他能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地使每个成员做出最好的成绩，并使他们真正融为一体。索尼员工每年平均提出8条建议，多数建议使得工作更省力和可靠，或者使工作效率有所提高。
索尼大家庭式的文化还表现在对员工工作的关心和对偶然过失的包容。如果某个员工不适应他的岗位和工种，公司领导不会漠然视之，公司也不会因员工的偶然过失而解聘员工。公司认为，在出现事故时，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出犯错误的原因，如果澄清原因并公之于众，犯错误的人就可以从中吸取教训，其他人也就不会犯同样的错误。这种做法是以对员工的充分尊重和坚定的信任为基础的。
成功的团队无一不注重“关爱”在团队中的重要作用，关爱别人，关心团队中的每个人的生活、每个人的情绪、每个人的成长，才能留住员工，这样的团队才能长期存在下去，所以，爱是任何团队存在前提。
所以，在一个团队中，就像维系一个家庭和睦、家人间彼此相爱一样，最能维持长盛不衰的凝聚力，也是“爱”。缺少“爱”的团队成员就如同缺乏肥料的树木，永远也长不成材，当然也就不会死心塌地、忠心不渝地团结一致，为实现团队目标而共同努力。
整体搭配的团队默契，凝聚出高于个人力量的团队智慧
彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中说：“未能搭配的团队，许多个人力量一定会被抵消浪费掉……当一个团体更能整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个别力量，而使力量的抵消或浪费减至最小，发展出一种共鸣，就像凝聚成一束镭射光，而非分散的灯泡光；它具有目的一致性及共同愿景，并且了解如何取长补短。”
作为团队的管理者，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要培养大家破除个人主义，整体搭配，协调一致的团队默契。如果做到了这一点，自然就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就出不可思议的团队表现和成绩来。
近年来在国内十分盛行的拓展训练，主要是通过体验式训练和模拟场景训练来提升团队合作精神，其中有一个项目十分经典，叫肓阵。在一块空地上，将一队人（人可多可少，越多越难）蒙上眼睛，交给他们一根长绳子，要他们在规定时间内把绳子拉成一个正方形。起初大家往往会乱成一团，各有自己的主张，自由走动，你推我撞，你叫我喊，乱成一片，经过漫长而无为的争吵后大家才渐渐明白必须确定一名优秀者为领袖，还要有一名智者为助手，统一意志、统一目标、统一行动，大家都能自学地做到令行禁止，各负其责，才能完成这个简单的游戏。看似简单的游戏做好不容易，这里就有一个团队的组建、合作到完成任务的过程。
培养成员们整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个不二法门。
将团队定义为“一个联合而凝聚的团体”的管理大师威廉·戴尔，在《建立团队》一书中一针见血地指出近十五年来，管理者在组织内的角色所产生重大的改革。他解释说：“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在今天日趋复杂的组织下，已被另一种新型经理人取代。这种经理人能将不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团队”。
英国著名公司策划专家博比·克茨在《公司协作中的用人术》中一书中认为：“公司领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作力量。没有团体协作的个人才能，仅仅是局部的效应；如果要真正的构成了重大的竞争优势，必须有效地把彼此分散的个人才能组织起来构成团体协作的结构力量。”
对企业组织内管理内涵有丰富第一手经验的，并负责教育训练工作而闻名的威廉·希特博士提议，经理人要用‘参与式’管理来替代专断式管理。他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说得可谓直指人心，因为在专业分工发展的环境中，我们愈来愈需要大家一起互动运作、通力合作，为有这样，才能快速、顺利、有效完成工作。
海尔的团队是优秀的。有一个平凡的故事令人感动：1999年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来电话，要求“必须在两天内发货，否则订单自动失效”。而两天内发货意味着当天下午所有的货物必须装船，而此刻已是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有3个小时，按照一般程序，做到这一切是没有可能的。如何将不可能变为可能，此时海尔人优良的团队精神产生了巨大的能量，他们采取齐头并进方式，调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期，全身心地投入到工作中，抓紧每一分钟，使每一个五一节都顺利通过。当天下午五点半，这位经销商接到了来自海尔“货物发出”的消息，他非常吃惊，吃惊再转为感激，还破了“十几年”的例向海尔写了感谢信。
一个团队的建设，关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥在于部门与部门之间、员工与员工之间的良好合作。
团队协作好比是人的手，五指虽然有长有短，有粗有细，虽然各司其职，但它们只要紧密合作，挥出为掌，则能裹挟一股劲风；握紧为拳，则蕴蓄虎虎生气。团队可以是拳头或手掌，它的威风来自于每根手指的紧密合作。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是一种优势互补，精诚协作的过程。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时要比10多得多，有时甚至比1还小。因为人不是静止的动物，更像方向各异的能量，相互推动时事半功倍，相互抵触时一事无成。
合作才能产生巨大的力量。因此，经常教导、灌输团队成员了解相互依存、依赖支援才能达成任务的观念，是管理者责无旁贷的重要职责。
集众人之所长，让集体的智慧闪耀光芒
张瑞敏说：“企业是什么？说到底就是人。管理是什么？说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。”
“小成功靠个人，大成功靠团队。”一个人的力量是有限的，无论你多么优秀，无论你有多么大的能力，一个人的力量与集体力量相比也是渺小的。
优秀的企业向来都十分重视集体的智慧，“不拘一格降人才”。每个平凡的员工身上都有其长处，集众人之所长，这种力量的强大的。
松下幸之助经常对下属说：“我做不到，但我相信你们能做到。”这种领导方式，就是向下属求助，请求下属提供智慧，也就是利用员工的智慧。
他还曾经说过一个著名的观点：
当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气指挥不属工作；
当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；
当他的员工达到一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；
而当他的员工达到五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
松下的这段话，充分表达了“企业靠大家”的精髓。
有人问松下幸之助先生：“请你用一句话来概括你经营的诀窍。”他的回答是：“首先细心倾听他人的意见。”松下幸之助在“松下电器制作”创建之初，尽管买卖很小，然而未到年末他就要将所有的人召集在一起，将全年的财物实情讲出来，讲明赢利多少，征集下一年的经营意见，年年如此。他总是在倾听完各方面人员的意见后，再确立下一步的经营计划，做好思想准备，雷打不动，越挫越勇，向着目标迈进。由于总是及时倾听别人的意见和建议，这样松下幸之助每前进一步，每上升一个台阶，他都已想到下一步、下一个台阶。松下公司的精英、员工们都表示：“无论多重要的问题，经理松下先生都当机立断，不管到何时，他那超人的判断力都令人佩服。”
杰克·韦尔奇说：“我的成功百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十，全仗着我拥有的那支强有力的团队。”
李嘉诚说：“我之所以能有今天的成就，单靠自己的力量是办不到的，没有公司其他成员的共同努力，我不会取得今天的成就。”
任何组织的成功是靠团队，而不是靠个人。
我们发现一个可贵的事实：每位成功的管理者几乎都拥有一支高效的管理团队。在某种程度上，我们可以说，杰出的团队造就了杰出的领导；反过来，也可以说杰出的领导造就了杰出的团队。
知人才能善任，让每个员工都发挥出最大的潜力
荀子认为，君主的职责就是选择一个好宰相，这样，宰相便可以率领百官朝着正确的方向努力，使得天下统一、国家强盛。这样的君主所主管的事务极其简单而又十分周详，所从事的工作极其安逸却又非常有效。
这就要求管理者做到知人善任。管理者要用好人，就得先知人，不知人就不能很好地用人。
曾有好事者给三国人物列了一个最适合的岗位清单，荒诞中颇有些真见解。
曹操：化妆师，善于割须弃袍；
陈琳：医生，专门骂人来治头风；
刘备：老本行，编制草席草鞋；
张松：主持人，伶牙俐齿，记性好；
诸葛亮：点子公司，鹅毛扇一摆主意就有了；
庞统：小品演员，这年头丑星走红；
关羽：黑社会老大，义薄云天嘛；
张飞：保安，不仅因为武功高强，而且睡觉不闭眼睛；
赵云：特别助理，文武双全又赤胆忠心。
古语说：“知人则哲，唯帝其难”。管理中要达到“知”的境界，必定是一流的管理者。
在实际工作中，十个员工十个样，选择合适的人来做合适的事是管理者的职责之一。
蒙牛有一个选才“三合论”。牛根生认为，一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的人（称为“三合”），就是人才。
牛根生的“三合模式”：在合适的时间、合适的地点、选择合适的人，其实体现的就是能岗匹配的道理。
能岗匹配原理最核心的就是：最优的不一定是匹配的，最匹配的才是最优选择，即职德其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
在蒙牛，卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才。
牛根生曾对《新民晚报》记者说：“讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。比如，我们厂子选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，我们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国的角角落落，有的还要漂洋过海，‘安全、卫生、营养、健康’是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，我们工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。所以，论人才问题，说它复杂吧，著书立说也仅能说个皮毛；说它简单吧，也就一句话：所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，也就是最适合岗位的人。”
牛根生在另一次演讲中说：胡锦涛总书记说“聚精会神搞建设，一心一意谋发展”，落实到我们企业中，就是“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”。一个做雪糕的人，他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃；如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会又研究太平洋的地壳运动……惟独做出来的雪糕没人喜欢吃，那他绝不是雪糕岗位的人才！
牛根生的话讲述了蒙牛的用人哲学，阐释了蒙牛对人才的定位。在他看来，人才就像企业生产产品所需的材料一样，必须十分合适，只有十分吻合，才能制造出企业所需的产品。
在合适的时间、合适的地点，选择合适的人选，这就是牛根生用人的“三合模式”，也是他所认为的人本管理的最终“正果”。点不放到面上，就难以确定它的位置；人不放到系统中，就难以考量他的价值。
在蒙牛，重要的是你把你的专业做到极致，就是好员工。擦地板擦到极致，就是专家，没有人可以代替你；同样，如果做企业做到极致，也是专家，也很难有人能够取代你。
正所谓：闻道有先后，术业有专攻。
《反经》有云：“知人者，王道也；知事者，臣道也。”一个优秀的管理者，并不在于他一个人能把整个部门、甚至整个公司的事都处理好，而且也不可能一个人处理好；优秀的管理者是善于用人，善于配置人员，他懂得什么样的人做什么样的事。管理者只有做到知人善任，让每个员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，才能增强企业对员工的吸引力，最大限度地开发员工的潜能，使整个团队乃至企业充满活力。
人尽其才，充分发挥每个员工的长处
“骡子转磨坊，骏马驰疆场。”
在管理中，员工没有“有才”和“无才”的区别，所谓“无才”，只不过是其才干被埋没、在沉睡、没有被发现而已。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。
但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。结果，庙里一派欣欣向荣景象。
著名管理学家彼得·杜拉克说：“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”“卓有成效的管理者善于用人之长”。