一次，保罗·盖蒂和几个老朋友聚会，其中一个老板说准备将三个不成才的员工炒掉，他们是：总是喜欢鸡蛋里挑骨头的王五；成天忧心忡忡、怕这怕那、担心工厂出事故的赵六；喜欢神侃海聊的张七。盖蒂听后，微微一笑说：“将这三个人让给我吧。”这个老板认为这是辞掉他们的好机会，于是大手一挥：“你真要？今天就可以让他们去！”
第二天，三人真的到新公司上班了。盖蒂说：“现在给你们分配任务。王五负责检查产品质量，赵六负责生产安全和公司保卫，张七到外面去搞商品宣传。”三人一听，忍不住大拍手掌，兴冲冲地走马上任。
不久，由于三人工作十分努力，工厂赢利直线上升。
人子才性，各有长短。用人如器，各取所长。这是现代管理者最基本的才能。
研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇佣一个人的‘手’，就是雇用他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。”同样，一个人不可能只有长处，短处总是和我们在一起。
管理者要具有“物尽其用，人尽其才”的敏锐眼光，用心去发现员工“能做什么”，而不是尽找他“不能做什么”；要能“扬长避短”，甚至“扬长纳短”；不求其“完美”，而只求其“贡献”，这才是管理的真正目的。
美国著名经营专家卡特说过：“管理之本在于用人。”常善救物，必无废物；常善救人，必无废人。唯才是用，才是真正的用人之道。
做一名教练，让每一个在你身边的人都发挥得更好
每一位经营大师，都有自己的管理哲学。投资大师沃伦·巴菲特，喜欢简朴的处世之道，尽量规避复杂。他对那些内在逻辑合理的事物存有深深的敬意。他用很直白的语言表述自己的管理哲学：“自己怎样挥舞棒球并不重要，重要的是场上有人能将棒球挥动得恰到好处。”？
他高度评价他的团队：“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，然后就等着去分配他们所挣回来的收入。这是一件很愉快的事。”
一个好的领导者应该是一个教练，而不是同场竞技的队员。企业的管理能力并不体现在策略上，而是体现在人的行为上。提高团队中每个人的行为能力的最有效方法是管理者自上而下的言传身教和现场指挥，不要害怕浪费你的时间与精力，扮演一名教练的角色来辅导你的下属，这是一种优秀的管理。
微软的鲍尔默也认为，当一名教练而不是别的，最适合他的管理风格。
在哈佛曾担任过校橄榄球对的经理的鲍尔默，是一个公认的超级体育迷，特别喜欢打篮球。在篮球场上，他打的是组织后卫。他认为，一个优秀的组织后卫控制着整个队的节奏和方向。“有能力让每一个在你身边的人都发挥得更好。”
激励别人，是热情洋溢、活力四射的鲍尔默一直一来都身体力行的，他因此也被员工看成是微软的一颗“热情的心”。在召开公司会议的时候，他声若洪钟，经常迅速地来回走动，手使劲地挥舞着，或者在台上蹦来蹦去，谈到重点时中要重重地捶击桌面。
为了提高微软的团队精神，鲍尔默组成了一个十几人的领导小组，就像球队那样每月碰头，协调不同部门之间的战略，把自主权尽可能地下放到公司的各个阶层以保持活力，这是对企业领导者们的一个考验，尽快摆正自己的“教练”角色来管理。停止从前独裁的管理行为，人才需要培养，成为一名优秀的教练是走向成功管理的重要途径。
做一名教练是一种有效的管理方式，能使下属洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。
做一名教练要求管理者必须以教练而不是竞争者的方式工作，去帮助而不是评判自己的同事。
做一名教练就如同一面镜子，通过管理者的聆听和发问，放映下属的心态，从而区下属的行为是否有效，并给予直接的回应，使被下属在心态上进行修缮，清晰目标，专注行动，最终创造更大的成功。同时，下属自身的素质和能力也能在此过程中得到提升。
提升每位员工的素质，人人高效才能真正高效
如果想有一支高效、高质量的团队，就要使团队中的每一位成员都有高绩效。对于团队的管理者而言，任何成员的落后，都会影响团队的进步。作为一个管理者，在打造团队的时候，必须要明白这一点。
国内著名的海尔集团就将自己的3万名员工变成3万个“小老板”，大大提高了海尔集团的整体工作效率。
1998年海尔实施流程再造。在海尔内部推行“内部模拟市场”，2000年，张瑞敏将其概念发展为“SBU理论”，即策略事业单位。通俗的解释就是要把海尔的3万名员工变成3万个“小老板”，让员工的业务与员工的利益挂钩，高绩效有高回报，而完不成任务就要承担责任。
海尔物流推进本部的张永邵就是这场革命有一名普通员工变成年营业额近10亿元的“公司老板”的。
2002年初，海尔物流推进本部决定试点SBU，选中了钢板采购这个比较容易量化的岗位，张永邵也由此成为钢板采购经理。
然而事情并不是一帆风顺的，刚签订合同，张永邵就遇上了国际贸易争端，导致国内钢板提价。
在过去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关，你们看着办吧。”
但是现在签了合同，他只能自己想办法完成合同。
以前只管采购的他，现在不得不为拉货操心，因为他每天都要掏港口费用，不赶快联系运输就会提高成本。
但是把货物运到物流中心，只是走了万里长征的第一步。为了节约资金和时间，张永邵必须赶快将钢板发出去。
他还主动与供货方合作，开发新型替代材料，既保障了客户利益，也消除了因钢材涨价对自己业务的不利影响。
一度，钢板因运输等环节的原因屡屡出现瑕疵，很多人都找张永邵索赔损失。
为了找出钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”，追踪了所有的运输环节，硬是编出了一本《钢板运输、装卸、存储指南》，送到每一位运输工人手中，将钢板破损率降低到零。
这是连老板都难以做出的业绩，而张永邵却做到了。
人人高效才是真正的高效。
团队的高效从每一位成员的高效而来。
提高每位员工素质，保证团队的每一位成员都能“性能优越”，才能保证整个团队的真正高效。因此，全方位提升团队成员的素质是管理者的责任。
张瑞敏认为，“终端的问题，是领导的问题；员工的素质，就是管理者的素质”。
1995年2月的一天，张瑞敏找到海尔厨具事业部的一位经理互动谈心，谈话之余，这位经理不停地抱怨：“这里就是人的素质太低了！”
张瑞敏反问：“为什么人的素质会低？姑且不说新招进厂的工人，就说大学毕业又出国培训过的技术人员，他们的素质不能说低吧……为什么这些原来冰箱厂的骨干，到了你这里以后，干得反倒不如以前了？”
“终端员工的素质就体现了干部的素质！”张瑞敏又一针见血地指出。这句话在海尔已经成经典。
一个出色的管理者，通常会把自己的团队当作一个有生命的物体，而团队中的每个成员就是组成这个生命体的细胞。这个生命体的生老病死都控制在这些细胞的手里。要让这个生命体有旺盛的生命力，就得充分激活团队中的每一个细胞。
以文化心，让企业文化融入每个人的血液
“人管人累死人，文化管人管住魂”。文化是一种软性的力量，一个王朝不能仅靠刀马治天下，一个团队也一样，要想实现长久的发展，就必须使文化的统合力融入每个人的血液。
有人说，文化就好像弥漫着某种味道的物资，只要你走进这间屋子，不管你愿意不愿意，都能闻得到。
西方企业的领导者说，文化是一种“难以用物捕捉到它，却又无所不在”的东西。它像一根纽带，把员工和团队的追求紧紧联系在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。
仁达方略企业管理咨询公司董事长王吉鹏先生认为，“企业文化像空气一样存在与企业之中。作为一种氛围，文化看似无形，却渗透到企业管理的每一个细节当中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。总之，文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业的一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。”
良好的团队文化可以使团队成员在轻松愉快的环境中工作，这样，团队成员之间就会彼此信任，且有共同目标，在这样的氛围下，团队的创造性和潜力会得到极大的激发，业绩当然也会显著增强；相反，如果是不好的团队文化，成员之间关系冷漠，上下级之间缺乏沟通和信任，部门之间互相推卸责任，则很容易导致团队的内耗，使团队目标无法实现。
星巴克咖啡对自己的定位是“第三去处”，也即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。与大多数企业不同，星巴克从不强调投资回报，却强调“快乐回报”。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客；当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得“快乐回报”的最重要手段。星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化呢？
首先，是领导者将自己视为普通一员，他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比如，该公司的国际部主任去国外的星巴克巡视时，也会与店员一起上班——做咖啡、清洗杯碗、打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。
其次，星巴克以商店为单位组成团队，每位员工在工作上都有较明确的分工，有人专门负责接受顾客的点菜、收款，有人主管咖啡的制作，有人专门管理内部库存……但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来时，其他人如果不算太忙，会主动帮忙其缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化是有针对性地强化训练的结果。
第三，鼓励并奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴克总部）接受3个月培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着3个月，培训大部分用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家间的文化差异，有时会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出给每个员工起一个英文名字来解决这个矛盾。 另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。
团队能否做大、做强，最重要的因素在于这个团队是否有一种积极向上的、优秀的文化作支撑。有优秀文化支撑的团队，就会培养出一支团结协作、精干高效的团队，这个团队必然拥有强大的生命力和战斗力。
沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也位居前列，排名第二。在众多成功因素当中，沃尔玛的文化和因其文化而聚集的团队起了首屈一指的作用。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具文化特色的公司之一，最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛文化打造的团队是沃尔玛其他战略得以成功实施的肥沃土壤。
毋庸置疑，在今天的新经济环境下，深入人心的团队文化对团队的成功、成就高效团队具有举足轻重的意义。如果没有良好的团队文化，团队成员之间没有凝聚力，整个队伍像一盘散沙，团队的生命也就无法再延续下去了。
“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。”我们看看历史悠久、卓越不凡的团队。如IBM，他们的产品在不断地更新换代，经营模式在不断地改变，CEO也经历了很多代人，但它始终能抓住机遇。为什么？就是因为它有自己优秀的、独特的团队文化。