虽然说失败是成功之母，但实际上，不是所有的企业都能从失败中崛起，而真正善于总结失败经验的企业，更是凤毛麟角。在过去的20 多年里，哈佛商学院的埃米？埃德蒙森教授对各种组织进行了研究，发现它们虽然花费了大量时间对所犯的错误和失败进行事后评估和剖析，但并没有给组织带来实质性的改变。而究其原因，就在于管理者对失败缺乏正确的认识。
通常来说，企业失败的情况各种各样，但大体上，这些失败可以归结为三类：可预防的失败、复杂性导致的失败、“智慧型”的失败。
当员工因不遵守公司的各种流程和规章制度而导致公司出现失败时，这样的失败就属于可预防的失败。对于此种失败，公司可以通过对员工进行适当的培训，通过让他们始终遵循公司的工作流程来避免。
复杂性导致的失败很难避免。企业中有许多的失败源于工作本身的不确定性，当特定的需求、人员和问题交织在一起的时候，往往就会失败。如果企业不能包容这些失败，就无法正确认识到复杂系统是如何运行的。所以，对企业来说，要对复杂性导致的失败持有一定的平和心态。当然，要避免重大的失败风险，企业需要迅速找出并修补小的漏洞。
“智慧型”失败通常发生在企业面对新情况时。这种失败对企业来说实际上是一种好事，因为它们为企业提供了新知识，有助于企业超越竞争对手，确保未来的增长。当然，前提是公司必须善于从这种失败中吸取经验和教训。
要想从失败中学习成长，公司必须善于发现失败并分析失败，有时候公司甚至需要故意制造一些有意义的失败。
发现失败看似容易实际上却很难。对于那些会立即给企业带来惨重代价的错误，发现起来比较容易。但对那些不会立即给企业带来危害或显著危害的错误，发现起来就会很难。俗话说“千里之堤溃于蚁穴”，许多企业的失败，就是由一些不起眼的小问题慢慢变大导致的。
一旦发现了失败，企业就要采取科学的手段去分析失败的根源，而不能仅仅对失败停留于感性的认识。尤其是企业领导人，其职责之一就是在企业经历失败后，能够认真分析和发掘其中蕴含的宝贵经验，然后再带领企业继续前行。
在竞争越来越激烈，市场变化越来越快的情况下，企业失败是不可避免的。就如任正非所说，“失败这一天是一定会到来的”。所以，面对不可避免的失败，企业唯一能做的，就是迅速从中学习到一些经验和教训，而不是被失败打倒。
哥伦比亚大学商学院教授丽塔？冈瑟？麦格拉思给出了七条原则，可以帮助企业更有效地从失败中学习：
原则 1：启动项目之前，先界定成功和失败的标准。同一项目小组的成员大多来自不同的部门，因此对于成功的标准往往有着截然不同的看法。企业一定要在项目启动之前，让团队成员就项目成败的标准达成共识。
原则 2：将假设转化为知识。当你在处理一项完全没有把握的任务时，你最初做出的假设几乎肯定是错误的。通常，要获得更准确的假设，唯一的途径就是进行尝试。不过，在开始实验之前，你一定要有明确的假设。你得把它们写下来，并与团队成员分享。你还要保证你和你的团队能随时根据新的信息对它们进行修正。之后，你应该设计一个商业实验，对这些假设进行检验。
原则 3：失败宜趁早。果断、快速的失败有诸多重要好处。首先，你不必再为这个行将失败的项目浪费更多的资源。其次，由于行动和结果在时间上接近，确定其中的因果关系也就容易得多。再次，越早排除某个行动，就能越快地接近你的目标。最后，尽早失败，也就减轻了硬着头皮干到底的压力，因为这时候投入还不是很大。要确保失败尽早发生，一个实用的方法是，一开始就对项目的各个要素加以检验。
原则 4：控制负面风险，降低失败成本。这是从尽快失败中得出的重要推论。在设计项目时，应该考虑到如何降低失败可能造成的损失。有时候，在进行重大投资之前，最好先对产品或业务原型进行一次小规模测试。
原则 5：减少不确定性。在企业已经熟悉的领域鼓励失败，并没有多大意义。但是，在一个与你现有能力完全无关的领域体验失败，也不会对你有多大好处：你得到的收获可能派不上用场，因为你并不了解背景情况，也不知道如何将学到的东西与你现有知识联系起来。在任何一个决策点上，都应该尽量减少不确定因素。要做到这一点，一种方法是采用贝恩公司提出的“相邻业务”策略。还有一种方法是把长期项目分成若干小项目。
原则 6：打造推崇智慧型失败的企业文化。人们总是担心自己负责的工作若是出了什么差错，就会影响个人前程。因此，企业高层需要营造一种环境，鼓励员工聪明地去冒险，同时不会惩罚由此导致的失败。
原则 7：总结经验教训，并与他人分享。如果智慧型失败的经验教训没有与整个团队或（最好是）整个组织进行分享，那么其价值就会低得多。获取和传递所学经验的方法有许多。其中最常用的有项目进程中的小型评估总结会、到达关键节点时的阶段性评估，以及项目结束时的事后评估会。无论采用哪种方法，关键是要厘清最初的假设是什么、发生了什么、这又对先前的假设意味着什么，以及下一步该怎样做。
通过以上七个原则，企业可以很好的从失败中进行学习，而不会白白浪费失败的经历。
挫折、失败本身并不可怕，可怕的是没有从中学到道理。假如我们面前有一条河，而我们要到河对面去。这时正好路过一只船，把我们带了过去，我们可能会觉得非常幸运。但有没有想过下次怎么过河呢？
我们面对失败时也一样，也许这次能从失败中爬起来。但是如果没有从这次失败中吸取经验，下次可能还会再跌倒。我们只有学会“举一反三”，从失败中学习成长，才能成功地走好前面的路。
世界发明大王爱迪生在试验灯丝的时候，用了几千种材料。有人说他失败了几千次，他说：不，起码我现在知道这几千种材料不能当灯丝。同一种事情，换一个角度思考，结果就会不同。如果我们能从失败中吸取教训，那么也算“失败”的很成功。可口可乐的成功源于一次配方的失败，X 光的发现也是源于一次试验的失败。但这些失败的人最后都从失败中受益无穷，最根本的原因就是：他们从失败中学到了经验。
国际著名的投资家罗杰斯曾经说过一个失败的故事。那还是在他年轻的时候，有一年，罗杰斯判断到美国股市要崩盘。其实美国股市下跌也能赚到钱的，因为可以做空，所以他开了空仓。后来果然跟他想的一样，股市大跌，许多金融机构因此而破产。但做空的罗杰斯在六个月里翻了 3 倍。
当时他就想“我真是太聪明”了，然后他平仓，把赚的钱放进了自己的口袋。接着他认为股市应该反弹了，结果股市真的反弹了。再后来，他以为又要下跌，这一次他集中了所有资金做空，但却失败了。
两个月以后罗杰斯只能被迫斩仓，输得一分钱不剩，穷得差点卖掉他最心爱的摩托车。这次打击给了他非常大的教训，让他对自己的智商有了新的认识。他说：“取得一点成功的时候，最容易让人冲昏头脑，而那时恰恰是致命的，所以投资时要时刻保持冷静。”
罗杰斯说，总结所有失败的经验，他发现都是因为功课做得不到位：“回家作业做得不好，投资肯定有问题，你不能怪任何人。”只有从失败中吸取经验，让自己的计划变得更完美，才能把工作做得更好。
年轻的时候，每个人都活得很骄傲。我们很少听别人的建议，相信只要努力，肯定有成功的一天。其实，这种想法只会让我们走很多弯路。虽然说有不服输的精神是好的，但是要灵活地从每次失败中吸取经验，以后遇到同样的事时，才能游刃有余。
在经营公司的路上，我们可能会遇到各种各样的假象。只有具备识别假象的能力，才不会在一个坑里跌倒两次。
1995 年，史玉柱在“三大战役”上犯下了战略性错误。很快，这个错误就成了无法挽回的败局。
一开始，史玉柱并没有意识到自己犯下了错误，更没有直视自己的失败。他一直试图通过融资、贷款将巨人大厦盖起来，然后救活原有的电脑、医药、房地产三大产业，结果却越来越糟，最后导致全军覆没，还欠了上亿的巨额债务。
后来，史玉柱终于正视失败，从失败中吸取了经验，从头开始。结果在 3 年的时间里，他就创造了 10 亿元的脑白金销售奇迹。
不是每一个人生下来就注定成功的，成功的人也经历了无数次的失败，但是他们懂得从失败中吸取教训，下次再遇到同样的问题时就不会再失败第二次。
马云曾说过一句话：“失败者总习惯找失败的理由，而成功者找的是方法。”刚起步的创业者更要注意这一点，不要把失败归结为“没经验、没资金”。我们要善于找出失败的原因，并制定出应对的方法，这样的失败才有意义。如果只为了“失败而失败”，那失败再多次，依然对你没有任何帮助。
稻盛和夫被日本经济界誉为“经营之圣”。他创立的京都陶瓷公司，是日本著名的高科技公司之一。公司刚成立不久，就接到松下电器公司的显像管零件 U 型绝缘体的订单。这笔订单对京东陶瓷公司来说非常重要。
但是跟松下公司做生意并不是那么容易。松下公司虽然看中京都陶瓷公司的产品质量，但在价钱上却一点也不含糊，把价压得十分厉害。这让京都陶瓷公司非常灰心，因为他们认为：我们已经尽力了，再有没有潜力可挖了。再这样下去，公司根本一点利益都得不到。但是稻盛和夫却认为：虽然松下出的难题确实很难解决，但是轻易屈服困难，也许是给自己“没有足够的潜力”找借口。
于是，大家一起努力，想出了一个叫“变形虫经营”的管理方式。具体做法是将公司分成一个个的“变形虫”小组，作为最基层的“独立核算单位”，把降低成本的责任，落实到每个人身上。即使是一个负责打包的工作，也都知道用于打包的绳子的原价是多少，明白浪费一根绳子会造成多大的损失。这样一来，企业的运营成本就大大降低了。即使在满足松下的苛刻要求下，也能获得可观的利润。
一个企业需要总结的不仅是成功的经验，同时也要总结失败的经验。我们只有认清失败的原因，才有可能从根本上去解决问题。
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
——任正非