摩根公司对人才的要求为何如此苛刻，缘于他们坚持“关键职位上不能用错人”的法则。任何公司想要迅速发展，对人才的需求总是火烧火燎的，计划永远赶不上实际进程。公司里的每个人都必须抵挡几方面的工作。在这种环境和压力下，公司必须在极短的时间里雇用好多人。这时，一个最常见的错误是急于雇人而忘记了人的质量应是第一重要的。人们常有一个想法，就是先应眼前之急，以后再雇出色的人才。这真是大错特错。错误的结果常常要过不少时间才会显现。
领导快速而欠考虑地用人，好像解决了眼前的危机，让人觉得松了口气，轻松了许多。但你这种轻松的感觉很快会消失，然后就开始担心这些人是否能胜任。不管他们能不能胜任或者你仅仅是怀疑他们的能力，但为了公司的利益，你自己只好帮他们做许多事。到头来，用人与不用人没多大区别，不但事情都得你来做，还得多养一个人，这真是得不偿失。
用人一定要保持高标准，要有耐心，直到找到真正合适的人选来推动公司的事业，然后你尽可以放手让他们去做。这样，你会事半功倍。
多年来，摩根公司坚持人才招聘的高标准，特别是对刚刚走出校门的毕业生，虽然对他们的履历和经验要求可以放宽，但却希望他们的精明强干会弥补他们的经验不足。怎能以不变应万变
有这样两家公司，一家公司是快速成长的电子公司，公司发展迅速，业务繁忙，其人力资源严重不足，作为公司领导，总经理一直为此所困扰；另一有公司是成立不久的软件公司，公司从长远发展考虑，招聘了相当数量的高层次人才，但财务报告显示，公司总成本中人员工资支出明显偏高，以至资金周转不灵。
两家公司发展阶段不同，但都面临人力资源管理的困境。究其原因，是公司的领导没能妥善解决公司成长阶段与人力资源战略的关系。
公司发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期（复苏期）等四个阶段，领导的用人战略应该根据不同发展阶段的资源和公司战略而定。对于快速成长期的公司，在其步入快速发展的快车道之前，就应进行人才招聘、培训和擢升，为将来的快速发展储备人才。
而对于初始期的公司，则恰恰不该追求人才的高消费，而应更多地依靠已有骨干人员和“外脑”度过危险的襁褓期。用一种僵化的、以不变应万变的方式管理人才，已远远落后于时代的发展，也落后于公司的经营实践。
公司在不同的发展阶段，对人力资源有不同的需求，必须实行不同的人力资源战略。
（1）初始期：师父带徒弟战略。公司诞生于市场需求。如果公司创始人瞄准了市场需求并开发出适当的产品和服务来满足它，公司很可能就会成长和发展。在创立之初，公司可支配的资金、人员等内部资源非常有限，领导应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。
这一阶段，公司的成长主要依赖于创始人的创造性思想，普通员工的重要性表现得不是很突出，因此要求领导既要投入大量的时间和精力，又要不断学习以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师父带徒弟的方式来满足岗位对知识技能的要求。
（2）成长期：用人才“解渴”战略。在公司的快速成长期，市场、产品已不是发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；另一方面公司领导被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对公司已不像以前那么重要，公司的运作急需制度化和规范化。
在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。
（3）成熟期：资源整合战略。公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少，以及购并后职工间的文化冲突等等问题。
（4）衰退期（复苏期）：人才转型战略。衰退并不完全意味着公司走向衰亡，更多时候是公司发展阶段中的一个低谷。在衰退期，产品市场萎缩，开工不足，公司面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。公司需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点。裁员往往是衰退期公司的不得已选择，时下许多网络公司的裁员也正源于网络经济热潮减退带来的不景气。在裁员的同时，公司也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。给英雄用武之地
公司要想吸引和留住精英人才，关键有两点：一是必须知道哪些员工是自己需要的核心人才，二是要给这些核心人才施展能力的舞台。一般来说，公司核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对公司会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：
（1）创造、发展公司的核心技术；
（2）建立和推动公司的技术和管理升级；
（3）扩大公司的市场占有和提高公司的经济效益；
（4）务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
公司核心人才应该占到公司总人数的20％~30％，他们集中了公司80~90％的技术和管理，创造了公司80％以上的财富和利润，他们是公司的核心和代表，是公司的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，因此，公司应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
那么如何来确定公司的核心员工呢？可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。
第一，公司应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。
第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对公司的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。
第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。
第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。
公司根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出公司核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着公司的发展和市场的变化不断调整和变动。
对于公司最急需的人，必须使用一切办法进行保留，并合理使用。
对公司领导来说，创业及发展的成功，首先是要有一批优秀人才并有能充分发挥人才积极性的机制。人往高处走，水往低处流，在市场经济的竞争机制下更是如此。许多公司领导苦于留不住人才，其中一条主要原因是，真正有本事的精英人才没有施展才华的舞台和机会。因而使英雄无用武之地。