关于“创新”这个话题，也算是老生常谈了，但是它的魅力就在于这里——常谈常新。在这个竞争无处不在、日益激烈的时代，一个企业要想立于不败之地，没有第二条路可走，只有坚持持续不断的创新，时时新，事事新，唯有如此，才能迎接一个又一个辉煌的明天。创新不等于冒险企业创新包括制度创新和产品技术创新，在此探讨的创新危机是指产品技术创新危机。企业的生命力来源于新产品的不断涌现与旧产品被淘汰的循环过程。硅谷成为举世瞩目的焦点关键在于善于从事技术创新。一个真正的企业家是决不会放弃在技术上的开拓的，比尔·盖茨即使面临着微软被一分为二的决定时，也没有停止过在技术创新上的努力。在知识经济时代，掌握了先进的技术就等于掌握了企业的命运，因此令盖茨最焦虑的事情只会是技术上的停滞不前。
企业创新危机一方面表现在其忽视新产品的市场潜力和引进新技术，死守着老产品不放，最终导致产品缺乏市场竞争能力，造成企业被淘汰的局面。另一方面表现在盲目创新，不按市场规律办事，开发出的产品虽然技术先进，但不是市场所需要的。
被饮料业奉为楷模的可口可乐从开始就没有停止过对产品创新的尝试。
1993年，当听说对手百事可乐公司即将推出一种无色透明的新产品时，可口可乐立即组织研究人员快速完成类似产品的研制，以防止百事的进攻。时至今日，可口可乐公司在土耳其的桃味饮料、在德国的果味芬达以及在比利时和荷兰的Aquarius运动饮料都已上市。可口可乐甚至还经历过产品创新失败，例如1985年，可口可乐公司宣布更改已有百年历史的老配方，而采用刚创新成功的新配方，公司为此配方历经3年，支出500万美元。不料，新配方的研制引起市场轩然大波，消费者公开表示新可乐没有老可乐口味好，不少人抗议示威，拒绝接受新配方。无奈的可口可乐只好恢复老配方，而老对手百事可乐却在此时不失时机地趁虚而入，占了它的上风。今天，可口可乐更是鼓励经营者们和科技人员开发包括无碳酸饮料在内的各种新产品，直接参与新产品创新。
技术创新的成功是以市场需求为导向的，但求技术而不问销路，是一种舍本逐末的做法。不光像可口可乐这样的传统型企业曾犯下了如此的错误，这条市场法则也常被许多高科技企业违反。瀛海威曾着力开发当时在国际上亦十分超前的“网上交费系统”，制成后投入网络里却激不起一滴浪花。瀛海威的孤独，说明了不是科技含量高、实现手段先进，就一定会给企业带来利润。吸铁石步入教具的行列，不锈钢清洁球取代了传统的丝瓜瓤，一些产品仅仅是把大家都司空见惯的东西改头换面，挪了一个使用的地方而已，但却因为贴近百姓生活而受到消费者的青睐。
同样是高科技企业，在抢占市场地位时，联想的第一步是从海外战略开始的。首先，他们选择了由几个毕业于英国伦敦帝国大学理工学院的年轻人创办的、技术实力和资本实力不是很强的导远电脑有限公司进行合作，组成了香港联想电脑有限公司。选择导远，是因为他们对国际市场熟悉，这恰好是联想的劣势，联想人将这种合作喻为“瞎子背瘸子”。之后就是如何从零起步挤入国际市场。联想人采取了“汾酒质量二锅头价格”的策略，将1988年香港联想做了一年贸易的上千万元利润，全部用来进行自己电脑板卡进入国际市场的投资，和发展多年的台湾企业展开竞争。就凭这一策略在国际市场一步步推进，电脑板卡由亏损到盈利，又由盈利到占有全球市场一定份额，全部过程用了5年的时间。
联想集团争夺市场的第二步是1990年联想电脑在中国问世以后，联想通过市场创新确立了在中国国内电脑市场的地位。刚开始，在市场定位上，鉴于1994年之前，中国基本上是两种定位的电脑，一种是价格高、性能优异、声誉和服务良好的国外品牌电脑，一种是由中国一些中小企业组装的未经严格质量检测，性能一般的组装兼容机。于是联想选择了这样一种定位，就是走大众名牌的道路。
制度是创新的保障
良好的创新机制和制度就好像创新的孵化器一样，可以源源不断地为企业提供适应市场需要的创新。然而在现实中，有许多企业虽然具有了一定的自主开发手段，但由于尚未形成真正的自主创新制度，创新工作的效率极低，事倍功半。而要推进企业的技术与产品创新，就有必要建立与市场经济相适应的技术与产品创新制度。
怎样建立企业创新制度？制度化的成果和经验可以从国内外成功企业中得到启示，而其实施的关键在于结合企业自身的实际情况，灵活运用。
首先，要建立适合企业自身的创新体系。大中型企业、企业集团要建立相对独立的技术开发机构；中小企业也要根据自身情况强化技术力量，可联合建立研究开发机构或以科研机构作为技术依靠，设立公司的研究与开发中心。企业还应该注意通过技术开发机构吸收拥有新知识的人才，只有拥有新知识的人才才能够开发出未来的新产品。
通常讲，国外的大公司都有由多个技术中心构成的体系，总公司的研究与开发中心只进行中长期的基础和应用性研究，短期的开发性研究由其他研究与开发机构完成。一些大公司还在世界上很多国家设立了研究与开发中心，例如荷兰菲利浦公司在法、英、荷、美、德5个国家设有7个研究中心；美国贝尔电话电报公司在美、德、法和西班牙等国均设有机构；日本大企业，在欧美科研重地建立了数百个研究开发基地，雇佣研究人员上万人。
其次，要采用灵活的创新管理机制。企业的科研和创新管理体制大体分为集权、分权和集权以及分权相结合3种模式。企业依据自己的实际情况，选择适合自身的创新管理体制，有利于创新工作的有序化和效率的提高。
壳牌集团是典型的集权管理模式。它根据自身跨110多个国家和地区分散经营，以石油为主体，上中下游一体化经营的特点，为集中力量搞好科研开发，减少不必要的交叉重复，实行由集团总部统一领导和管理进行科研开发的体制。集团的科研工作由作为集团主要咨询服务部门的壳牌国际研究有限公司统一归口管理。
瑞士汽巴-嘉基公司对科研工作则采取分权管理的组织形式，公司总部抓规划和方向，并在每个事业部设有与各自专业对口的科研开发部门，实行科工贸一条龙，实践证明是行之有效的。
美国杜邦公司采取集权与分权管理相结合的科研管理体制。该公司在职能部门中设有中央研究部、发展部和工程部。这几个部门互相协作，承担了公司发展方向的重大研究课题的开发和应用，直至工业化。杜邦公司90%的研究实验室隶属于各专业生产部门，并有较大的独立性，可在各部门产品范围内自行决定有关的科研开发问题。美国化学公司、德国赫斯特公司等大型石化公司同时采用集权与分权相结合这一研究体制。
再次，遵循科学的程序和方法。在研究开发项目过程中，为了保证项目的科学性、有效性，保证创新项目的顺利完成，企业应该有一套系统科学的程序。在这方面，国外一些大公司的经验可供借鉴。
如爱立信公司研究与开发的程序为：在市场预测的基础上确定战略规划；在战略规划的基础上发现商业机遇；进行项目可行性分析；有关部门和人员多次审定；实施通过审定的项目；在实施过程中不断检查项目是否符合市场需求。
沃尔沃公司的程序是：由研究开发、生产管理、市场销售人员根据市场、竞争对手、各国法规对产品标准的规定，新技术、新材料、新工艺的可行性等情况，共同提出产品规划；董事会批准后进入“导航研究”阶段，进一步确定产品概念，制作样品；申请研发费用，购买有关设备和材料进行试验；在再次进行市场调查的基础上决定是否投入生产。在实际中，由于市场变化很快，有些研究开发项目还在实施过程中即被淘汰，但由于有科学的创新项目立项与实施程序保障，从而大大减少了这方面的损失。
最后要有充足的财务保障。企业要搞好技术和产品创新，始终站在创新的前沿，就必须为技术与产品创新提供可靠和稳定的资金来源。每年在财务上为技术与产品创新工作提供一定比例的准备金是非常有必要的。
有资料介绍，全球500强企业研究和开发的投入占销售比例的5%以上。1996年，西门子公司达14%，爱立信公司达到18%，贝尔公司在研究、开发和工程设计上的投入比例为20%。
为了在产品丰富、竞争激烈的家电市场中取得竞争优势，企业必须合理安排科技创新工作，即科技创新的研究要有层次性，要把企业的长远目标与近期目标结合起来。
海尔的金字塔型科研组织机构和外部的创新网络组成，是海尔经过十几年的发展创立的。
海尔内部，各科研机构在集团中所处的位置不同决定了承担研究开发任务的不同：处于金字塔塔顶位置的直属于海尔集团的综合研究中心负责研究开发中长期的核心技术及基础技术；处于金字塔塔身位置的各专业研究所负责开发中短期的新产品及必要的关键应用型技术；处于金字塔塔底位置的各企业研究开发室负责改善产品性能和降低成本的实用技术研究。
在基础研究与应用研究工作中，要做到研究开发的超前性，在传统主导产品上海尔目前做到超前5～10年的基础技术项目和应用技术项目的研究，并保证具备2～3年的产品储备和5年以上的技术储备。
为了有效利用“外力”，实现自主开发与“借力”开发相结合，保证科研工作的效率及效果，海尔在世界范围内建立了庞大的外部创新网络，对金字塔型的科研体系形成强大支撑，使得每一层次的科研机构均可加以利用，保证了各个层次水平上技术研究的领先水平。外部创新网络的具体内容是：一是国际化的科技开发网络；二是全球范围的人才网络。
技术创新是关键
现代企业的竞争，核心最终还是要落在技术竞争这一根本。成绩斐然的世界级企业都曾有过技术创新的优秀历史。可见，没有技术创新的企业是不可能成功的。联想在产品、技术创新上，可以说富有自己的特色，他们始终坚持以市场为导向，选择做那些外国大公司不愿意做，国内公司做不了的事情。具体地说，首先是市场没有需求或需求很小，哪怕学术价值再高，他们不做；其次是人人都能做、都在做的东西，他们不做；再次是对他们决定要做的产品必须细致地了解用户的每一点需求，确保目标和实际的一致性；最后是定下的目标必须按时按质地完成。正是坚持了这样的原则，联想推出的产品尽管不一定是技术上最先进的，但的确是市场最需要的、恰到好处、恰到时机的。比如联想汉卡是联想集团至今为止最具创新意义的产品。一是它填补了市场空白；二是它的技术更新快，差不多每年推出两个型号。虽然1986年至1991年间，好多企业也在推出汉卡类产品，但联想汉卡始终以极强的技术更新能力保持着产品性能价格比一马当先的优势。
1992年，根据世界计算机技术的变化，联想把汉字技术集成在电脑显示卡上，给联想汉卡作为电脑配套商品的历史画上了一个完美的句号。此时，还有一些企业在把汉卡作为独立商品强力推向已近黄昏的市场。
再例如，1996年联想推出的天蝎家用电脑，从外型上看不是完全摩登的，用户界面创意上也不是最先进的。但是由于国内用户应用水平不高，联想推出了“幸福之家”和“我的办公室”全中文操作界面，以及家庭适用的应用软件和软硬件一体化的设计，因此在市场上受欢迎的程度比那些外型美观或创意稍稍领先的品牌商还要轰动得多。1997年推出的天琴电脑，在更广泛的层面上考虑了用户需求，设计了电话键盘、低音炮音箱等独具特色的配件，并有13项设计获国家专利，受到了消费者的普遍欢迎。
如何制定技术发展战略？就是要建立持久的技术优势，成为技术创新的领导者：
（1）早投入早建成。企业的技术水平一般在产品设计和建立厂房及购进设备的时候就基本决定了。如果动手早建成晚有可能技术已经被淘汰。
（2）做好未来技术发展预测，把技术与时尚结合起来，做技术时尚的领导者。有些企业已经认识到现在及将来的发展时尚是健康、环保、舒适、豪华。
（3）认识到现有技术的成熟周期，在周期到来之前开发出新技术。
（4）是否做出重大的技术发展转移并处理与原有产业的关系，如果转移技术目标是最先进的，市场是有待开发的，那么就应该把转移的速度与市场开发的速度结合起来，否则这种转移将要冒很大的风险。
（5）是否全力开发新产品，是否承受得住市场不认可的打击。
（6）要防止竞争对手模仿，自己首先要做一个更好的模仿者，只有全面掌握了别人的技术状况，才能有的放矢地开发出新产品。经过学习技术领先者的经验，降低成本，改善与买方的关系，降低采购成本等等，通过模仿增强我们的学习能力。
（7）把不断推出新产品、采用新技术与新的消费观念结合起来。
（8）保守技术秘密，控制技术的传播速度。技术传播有许多种途径：通过设备供应方或产品代理方、通过技术转移、通过技术人员的流失、通过各种本单位以及员工发表的刊物文章。因此要控制这些传播源。像柯达、宝洁等大家熟悉的著名的国际公司是保守秘密的典范，为了保护技术，它们往往采取纵向自我整合的办法来改造设备，建立上游工厂。
（9）确定统一的标准。最先创新者可以给技术确定一个标准，迫使后来者也采纳这些标准，确立统一的标准使企业的地位更稳固。后进入的企业要新创一个标准大概不可能得到认同。如美国无线电公司RCA确立了彩电标准，其他竞争对手不得不采用这个标准。
（10）申请专利。最先创新者可以申请专利，从法律上阻止了后进入者对技术的模仿。
（11）颁发许可证。如果企业由于缺乏资源，无法利用新开发出来的技术，可以通过对其他企业颁发技术许可证的办法，不仅可以制定相关标准和收取许可证费，而且还防止了技术被别人模仿；不仅发挥了技术的价值，而且保持了技术上的领先地位。
（12）确定竞争规则。技术全面领先者可以利用自己的领导地位制定有利于自己的竞争规则。
（13）率先订立合同。率先与供应商及客户建立良好的关系，并可能得到优先供货的好处；同时与买方建立良好的关系，提供优质的服务，很快建立忠诚的客户关系。对竞争者可能存在进入壁垒，对他们来说销售渠道和供货渠道都有可能需要重新开发，因此需要付出比较多的费用。
（14）建立企业家的声誉。创业者的声誉是企业无形的品牌，企业家的眼光、开拓性、勇敢的创新精神具有很强的品牌效应。
（15）抢占具有吸引力的产品和市场位置。通过占据有利的位置，包括广告位置、客户资源、名称、政府关系等等，使竞争对手甘拜下风。
（16）预知技术演变的差别。
渠道创新赢得经营的突破
尽管企业早已认识到差异性对于获取竞争优势、巩固竞争地位的重要作用，但遗憾的是在获取经营差异性上，企业的视角和思路太狭隘了。人们只试图使自己的产品和服务显得与众不同，但在产品、价格、广告同质化趋势日益强烈的今天，单凭产品的独特优势赢得竞争已非常困难了。因此，企业对销售进行整合和创新，也是获取经营独特性的有效手段之一。长久以来，销售渠道一直被当作是产品从厂家到消费者之间流动的载体。但事实上，销售渠道不仅仅是流通的载体，对大多数企业来说，营销渠道还能实现一系列重要的经济职能，包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近生产者和消费者之间在时间与空间上的距离。因此，如果企业能够改善渠道结构不合理、内部冲突严重、渠道管理成本居高不下、销售机构臃肿而效率低下等问题时，就可以实现经营差异性。
长期以来，绝大多数企业在流通渠道的选择上一直沿用着传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架不仅延误了产品到达消费者手中的时间，降低了渠道效率，而且还导致厂家对终端消费者的信息掌控不力，增加了营销成本。根据麦肯锡高层管理论丛的资料，分销渠道成本通常占一个行业商品和服务零售价格的15%～40%。由此可见，通过改善分销渠道，提高渠道效率，企业可以大大提高自己的利润率和竞争力。
以上海通用汽车为例，在上海通用推出第一辆别克的1999年，中国汽车市场上流行的还是多层次营销体系。尽管这种多层次营销体系可以将销售风险部分地转移到分销商身上，但由于销售质量和服务水平很难监控，最终很可能威胁到企业自身的形象。为了监控销售质量和服务水平，上海通用选择了美国通用的品牌专卖店营销模式，用品牌专卖店统一形象设计，进行品牌推广。由于是厂家直接对应专卖店，摆脱了批发商和代理商等中间层次，加快了对客户反应的速度，对一些突然发生的、有负面影响的事件也更容易控制。其结果是使上海通用的产品认知度从1999年的14%跃升到2001年的81%，同时还为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺好了道路。
在开发市场的初期，跨区串货、低价竞销等非正当竞争现象常有发生，其直接后果是，互相杀价导致价格混乱，渠道体系遭受重创，最终多败俱伤。因此，规避冲突、创建渠道之间的有序竞争已经成了所有企业都必须认真对待的问题。
为了从源头上扼制跨渠道恶性竞争所导致的渠道冲突，上海通用在中国汽车行业率先采取了全国统一定价的分销模式。无论在中国大陆的哪个销售网点，上海通用的产品售价都是统一的。即使在偏远的新疆和西藏，价格也和全国其他地方一样。尽管这意味着厂家将承担更大的物流运输成本，但统一定价一方面可以扼制串货现象，另一方面还有利于在经销商和客户中建立规范的形象，成为品牌推广的一部分。
渠道效率的高低，在很大程度上取决于渠道成员对厂家的忠诚度。而不容忽视的事实是，很多经销商都是从小商店起家，没有受过系统专业的培训，自身的素质还有待提高。如果他们在营销水平和服务质量方面得不到改善，必然对品牌产生负面影响，从而损害厂家利益。
为了能找到合适的战略伙伴，上海通用在选择经销商时，有一整套评估体系，在强调经销商目标与厂家的宏观市场目标和价值观一致的同时，还强调经销商的“先天基因”。他们的营销总监说，厂家、经销商和汽车一样，彼此都需要一定时间“磨合”，但合作的好坏与经销商自身的素质息息相关。上海通用最看重经销商的从业经验和价值观，而对其现有的经济实力和规模方面的要求则相对灵活。深圳标远就是一个例子。在上海通用准备和深圳标远合作时，深圳标远只有一个破烂仓库，但公司领导人多年的从业背景和良好的服务意识，给上海通用留下了深刻印象。在洽谈合作时，双方在很多方面不谋而合，使合作项目很快实施。2001年该公司销售了各型别克车1000多辆，成为上海通用最优秀的经销商之一。
渠道创新已成为竞争的重要筹码，如果厂家进行横向合作，两个或多个企业通过分享对方的渠道资源，就可以达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的。尤其在对大客户的服务方面结成联盟，共享销售渠道资源，可以大大提高企业的竞争力。在日本，富士施乐和当地生产数字式一体化速印机的理想科学工业株式会社结成联盟，彼此分享对方的销售渠道，取得了不错的效果。
创新文化的重大意义
美国管理学家彼得斯和沃特曼在《寻求优势》中指出：“成绩卓著的公司能够创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，一种紧密相连的环境结构，使职工情绪高涨，互相适应和协调一致。它们有能力激发普通职工作出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对产品的热爱、提高质量、服务的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。”
创新文化在企业创新过程中有着极其重要的意义。现代企业技术创新行为及其效率决定于技术创新动力机制，而现代企业的技术创新动力机制主要由诱导机制、激励机制、压迫机制和驱动机制等构成，其中诱导机制主要源自创新收益和创新环境，激励机制主要来源于市场需求和竞争优势，压迫机制主要来源于竞争压力和创新制度，驱动机制则由企业制度和企业战略等因素决定。而这些决定技术创新动力机制的因素，大都受社会创新文化和企业创新文化的影响。企业创新文化通过影响企业管理者和员工价值观、思维方式和行为方式等，对企业技术创新起着内在的、无形的推动作用。
中外成功企业的成功原因可以从不同层面进行分析，而从其根源上讲，都可以归因于这些企业的优秀文化。
世界科技创新的中心在美国，美国科技迅猛发展的原动力在硅谷。硅谷的创新速度是世界最酷最美的速度，它传奇般的发明机器在创造了数不清的科技与商业奇迹的同时，也形成了自己充满魅力的创新文化。美国《商业周刊》曾将硅谷文化概括为鼓励冒险、宽容失败、勇于创新和不断进取。
在硅谷这条几十公里长的走廊地带，集中了近万家高新技术公司和全世界工程技术、程序编制和管理方面的精英人才。因为它渴望冒险、宽容失败、不断创新和进取的人文精神，令硅谷一直成为风险投资的乐园。如今，在人类进入21世纪后，硅谷再次成为电子商务、数字式家用电子设备和通信设备的领头羊。
在硅谷中，几乎所有成功的人都信奉这一信条：除了失败本身，再没有对失败的其他惩罚。硅谷提倡自我抛弃和自我毁灭。
因为有抛弃才有创新，有毁灭才会有重生，如果你不忍心，那么你只有守着你的产品等别人来超越你、代替你。硅谷的做法是：再好的产品，也只能守候3分钟，然后你就要去追寻更好的。在硅谷，你永远都不能说“我的产品是最新的”这句话，因为话还没有说完，新的产品已经摆在你面前，成与败往往便是在说一句话的时候决定的。
微软、英特尔和西斯科等巨擘们的不断发展，专家预示会对硅谷的创新构成一种威胁。因为一般来说，巨擘公司的出现通常标志着行业的成熟和技术创新的减缓。然而硅谷的情况并非如此，IT行业的新技术特点决定了微软等巨型公司应该不断推动创新，要不然一样会被时代所淘汰。这几年来，各大公司不断向硅谷注入巨资或并购多家公司，以保持自己的活力和创新性。仅仅英特尔就购买了125家新建公司的股份，而微软则向50多家公司投入资金。西斯科负责投资证券组合的经理说：“我们把赌注押在10项技术，而不能押在某一项技术的成败上。”
穆尔蒂指出在企业用人招聘人才时，总喜欢找本地人。如此这般，整个企业根本没有办法形成一种多元化企业环境。
成功的企业，它们在招聘人才时就没有这样一种本土思想，而是大胆、积极地引进国外的人才，并且与全球同类企业都保持着密切的合作关系。
穆尔蒂经常强调这样一点：公司一定要在企业内部营造多元化文化氛围，以便吸引外国高技术奇才。这一点，美国企业就做得十分成功。好多在美国留学的高级人才后来都留在了美国企业。
穆尔蒂说，人才，才是公司真正的立身之本，没有人才，一个公司，是无论如何也发展不起来的。创新不能与市场脱轨福斯特和美国产业联合会都曾分析创新失败的原因，这些研究对中国企业来说也是适用的。
根据福斯特的研究，他认为创新失败的原因有以下两点：
（1）对市场中的有关信息了解得不充分。
（2）管理无能。
根据美国国家产业联合会的研究结果，创新失败的原因有以下8点：
（1）对市场的分析不够充分。
（2）产品存在缺陷。
（3）时间选择有误。
（4）比预期所付出的成本要高。
（5）市场营销努力不够充分。
（6）市场销售努力不够充分。
（7）销售渠道不充分。
（8）竞争性报复。
从以上几点可以看出，创新失败的原因除了存在对市场了解不够充分等原因外，80%以上的原因是管理问题，也就是管理无能，或叫管理不到位、管理不够充分。假设管理的强度足够强，对管理的努力从80%到100%，创新就会获得成功。很多创新活动都是半途而废，再努力一把，再加把油，就有可能取得成功。可是有些企业却在这时停止了，灰心了，导致了失败。真正的企业家越是在困难的时候越是挺得住，并且能够发现管理不到位的问题，鼓励大家：离胜利只有一步之遥，伸手可及。所以对企业要重视创新的管理。
杰克·韦尔奇曾说：“我们现在所处的时代是非常难决策的时代。陷入一个衰退的市场之中是一件十分棘手的事，最糟糕的还不是此类事情，而是总经理对开拓市场销售渠道的无所作为。”韦尔奇认为，一个人一生中可能会有很多等待，只有你在市场中把各种因素与各种意识结合起来，行动起来，决心把一切做得更好，才会取得成功。也就是说，只有在理解以上因素与意识之后，才能对存在着所有的潜在性做出分析，不断制定出选择事例，提供多种销售渠道的选择方案，以此揭示尽量多的可能性。有可能要求具有这样去做的意向，标新立异，保持意识的灵活性，随时做出最好的判断。
在第二届中关村电脑节前，大恒DIY系列电脑还是一个并不出名的品牌。可是在电脑节结束以后，它却像一匹“黑马”异军突起名震中关村电子一条街，每天登门购买者不断。大恒公司是用什么办法使大恒系列电脑如此走俏？那就是大恒推出的消费者可以随意提出电脑的配制，公司当着消费者的面现场制作、试机，直到消费者满意以后才付款提货。整台计算机的每个部件价格、组装、制造的过程像一条玻璃缸里的鱼透明地摆在消费者的眼前，这样一种方法深受消费者的青睐。相关人士认为，大恒电脑的市场营销方式，有可能引发我国电脑营销模式的一场革命。
一位IT界人士曾经说过：“进入竞争市场后的电脑产品价格是卖方和买方共同追求的目标。”从大恒电脑制作的现场来看，大恒营销新举措冲击着中关村电子一条街。中关村电子一条街，是我国最大的电脑销售地，也是一个激烈的竞争市场，各种促销手段层出不穷。美国戴尔电脑的直销方式，康柏和惠普电脑满天飞舞的广告宣传，以及国内厂商买一台电脑赠送软件大礼包，低价配备一台打印机的务实促销方式，全都可以在这里看到，然而所有这一切却挡不住大恒电脑这种价格透明、生产透明的营销革命的冲击。它不但让消费者站在电脑产品的面前，像购买水果一样挑来捡去，如果是电脑行家里手，还可以在流水线上自行装配。
大恒这种电脑营销革命不但从电脑市场划走了一大块领地，也给中关村电子市场带来新的营销模式。
走出创新思维的盲区
很多管理专家认为，企业家是那些富有眼光、勇于承担风险、善于抓住机遇并具有创新精神的企业管理者。熊彼特认为企业家是经济发展的核心力量。企业家创新的动力一方面来自于他们追求利润最大化，另一方面来自他们自身对挑战经济环境和创造新事物的不满足，例如成功的欲望和占有的欲望等。企业家是构成创新活动的主体，企业家的创新活动，构成企业家利润的来源。通过企业家的创新活动，打破了原有循环流的状态，使总收入大于总支出，企业和企业家的利润有了大幅度的上升。熊彼特把创新活动总结为以下5个方面：①新产品的使用；②使用新型技术；③开发新的市场；④寻找新的原材料供应方式；⑤建立新的产业组织。从熊彼特对创新的定义上我们可以看到，每一个创新都是与商业相联系的，都是被应用的，不存在单纯的离开商业活动的技术创新。因而在20世纪初期的时候，西方国家就把创新与财富紧密地连接起来了。
虽然表面上许多企业对于技术和产品创新已非常熟悉，可实际上对其内涵并没有深刻的理解，在认识上还存在着很多误区。认识上的误区导致行为上的偏差，因此，企业要真正走上依靠技术创新不断发展的道路，必须走出技术创新认识上的很多误区。
技术能力不等于技术创新能力，提高企业的技术创新能力，是企业开展技术创新工作的前提。但在对技术创新能力的理解上，好多企业并不是很准确很清晰的，多半把技术能力和技术创新能力等同起来。所以一提技术创新能力的提高，就是抓技术改造、上设备。国家近几年来搞技术引进，实际上也是这一思路。这些都只可能提高企业的技术能力，而不是技术创新能力。
技术能力和技术创新能力实际上是完全不同的两件事情。前者只是后者的一个构成要素，而且这一要素如果不与企业的市场适应能力、市场开拓能力以及企业内部的经营和管理能力有效地结合起来，是不能发挥其创新作用的。
上项目不等于技术创新，大多数企业自认为开展了技术创新，但实际并没有取得应有效果。这反映出企业在技术创新认识上存在的另一个误区。有些企业之所以自以为开展了技术创新，实际上是把上项目、开发一两种产品与技术创新等同起来了。
当然技术创新最终要落实到项目上，许多企业搞技术创新也把项目作为突破口，一些新兴的科技型企业也是靠一两个支柱项目起家的。但是，把技术创新狭窄地理解为上新项目、开发新产品，则是不利于企业持续稳定地发展的。
按照产品生命周期理论，每一种产品的发展，都要经历开发、投放、增长、成熟、衰退等几个阶段，我国研究技术创新问题的著名学者傅家骥认为：“一种产品的市场，不仅会趋于饱和而达到成熟化，而且还会走向衰老或死亡，继而被别的产品的市场所替代。这种替代会使企业的命运发生戏剧性的变化，现行技术领域的领先者不可能成为新技术领域的领先者……”实际上，这正是企业必须持续开展技术创新的理由所在。仅仅把目光盯在项目上，就很容易导致异样的认识，以为一两个项目开发成功就取得胜利了，开始固步自封、不思进取，结果在无情的市场竞争中不久被淘汰。
英特尔总裁格鲁夫认为，企业管理者如果不能够看到阻碍公司发展的早期征兆的话，总有一天会导致企业的灾难。作为不确定时代的企业管理者，即使要想获得成功，也必须要拥有一种受迫害的精神：即要每时每刻提防竞争对手有可能的袭击，而最好的预防就是不断进行创新，以保证企业的领先优势。要求自己永远走在形势的前面，永远超前创新，发扬义无反顾的精神——即使手中还有正在挣大钱的产品，决不允许借口回避和喘息，必须全速开发新产品取而代之。从抛掉赚着大钱的储存芯片转产微处理芯片，到甘冒被公众群起而攻之的危险进军个人PC市场，全都体现出其“永远超前创新”的企业理念。格鲁夫以自己和英特尔为风眼，硬是掀起一阵阵旋风。最近几年，他掀起的奔腾革命旋风有划时代的意义，它并非技术上领先这么简单，互联网络的时代，稍纵即逝，稍不留神，便容易被潮流气势抛弃。世界上每一事物都有一个从成长壮大到衰老死亡的过程，企业的发展也是如此。商业历史上从来没有一家公司能够长盛不衰，青春永驻。不是因为其所在的行业逐渐衰落，就是由于公司本身的经营决策发生了重大失误，这些都会造成公司最终被市场所淘汰，一些每每都能准确抓住时代脉搏，时常进行经营转移的公司也许只在理论上存在。不断创新无疑是延长企业与产品生命的唯一方法。
正确的做法应该是，在选择和启动技术创新项目的同时，不光就项目抓项目，应该把着眼点放在企业技术创新机制的建立和完善上。所谓技术创新机制的建立，用通俗的话讲，就是要形成“构思一代、试制一代、生产一代、销售一代”的机制。只有持续不断地进行产品创新，才能创建永远不倒的市场。
面向市场不等于盲从于市场。企业技术创新必须面向市场，但“面向市场”不能单纯地理解为“市场需要什么就生产什么”，不能把目光仅仅盯在市场热销的产品上，产品开发消极地跟着市场走。按产品生命周期理论，当一种产品在市场上热销时，事实上已处于产品生命周期的成熟期，紧接着就是衰退期的到来。当千军万马挤向这一相对狭窄的领域时，衰退期又会加快。消极适应市场只能是死路一条。
积极主动地去开发、去创造新的市场，一些技术创新取得成功的企业全是走在市场前沿的，想别人没有想的，做别人没有做的，敏锐地观察到潜在的市场需求。这就是技术创新要面向市场的真正内涵。当然，潜在的市场需求是不确定的，一种创新的产品能否占领市场，不单取决于用户的期望值，在很大程度上也取决于企业本身开拓市场的能力，并且应该承担极大的风险。
创新会使执行的效果更上一个台阶
执行环节上的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微，但正是这细微之处更能显现效果。
某城市，在“感冒旺季”的时候，各品牌感冒药生产厂商都在各个终端药店派驻了促销员。各厂商的战略目标是一样的，但在宣传部门具体执行时，A品牌生产厂商的创新措施，使其领先其他品牌一步。当A品牌着装整齐、佩戴统一校徽、具备丰富产品知识的300名医科女大学生，出现在各个终端药店进行促销的时候，立刻把别的品牌的促销员比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消费者的沟通中更显优势。
下属是直接的执行人，如果让他们在执行的过程中充分发挥创新能力，定会使执行的效果更令人满意。
日本的东芝电器公司在1952年前后曾一度积压了大量的电风扇卖不出去，7万名职工为了打开销路，费尽心机地想尽了办法，依然进展不大。
有一天，一个小职员向当时的董事长石板提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电风扇都是黑色的，东芝公司生产的电风扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改成浅色。这一建议引起了石板董事长的重视。
经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色的电风扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电风扇就不再都是一副统一的黑色面孔了。
只是改变了一下颜色，所带来的效益竟如此巨大。
在这个局势飞速变化、单位的远景变得模糊的时代，你必须依靠你的一线部队。就像美国国务卿鲍威尔说的那样：“战壕里的人总是对的，后方指挥所总是错的，除非有证据证明情况相反。”
鲍威尔确信这一离经叛道的假设适用于所有的单位。作为国务卿，鲍威尔曾经断言“真正的智慧”存在于他的大使们中间，而不是在华盛顿的官僚机构之中。
毋庸置疑，战壕里的人更贴近当地的一切——局势、盟友、敌人、客户、员工、供货商和竞争者。他们可以更迅速、更灵活和更因地制宜地做出决定并采取行动，而且这意味着他们将做出更好、更明智、更及时和更恰当的决定。
实践证明，基层的一线执行者，往往是一个组织创新的力量之源。如果要做到在执行环节上创新，必须依赖一线执行者。
一线员工由于其所处位置的原因，决定了他们能够发现那些组织执行任务过程中最需要改进的地方。他们的设想和建议如果能够在授权范围内自主行动，将会释放出巨大的力量，对组织具有立竿见影的效果。
日本著名企业松下集团的创始人松下幸之助，就非常注意吸收员工的智慧。他经常召集员工们开会，让他们谈对自己工作的新想法、新主意，如果员工提出的建议被采纳了，将会有数目可观的奖金作为奖励。松下幸之助在这一点上说到做到，从不食言，因此，大大激励了员工的积极性。
涓涓细流，汇成大海，员工们力朝一处使，终于使松下茁壮成长为世界的知名公司。
现实生活中，一个组织的管理层人数，往往只占企业总数的极少部分，他们大多远离一线工作现场，在静静的办公室里面运筹帷幄。与此相对，每天工作在一线的员工却人数众多，而且大多数都在第一现场，接触、处理各种问题。因此，征求一线员工意见，择优采纳，并加以实施，实为聪明之策。
没有强大的领导就不会有真正的创新
凡是挑战极限的事情，都无法用逻辑证明，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限，真正的创新才能够诞生。因此，勇于创新的领导是最难得的领导。
珍妮·丹尼尔·德克在《变革之魂》中说道，“要想使公司发生变革的第一件事是：你必须要有足够的力量。”领导者的能量、推动力、意志都十分重要，没有强大的领导，就不会有真正的创新。作为组织的领导者，在组织的创新活动中，他们应该是创新理念的塑造者、创新计划的研究制定者、创新行为的引导者和坚定的支持者。
（1）自省篇
不要仅凭经验。听取和了解他人的想法，是一个成功的领导者最基本的技能。创新型的领导应该善于用他人的意见来丰富和完善自己的想法，而不是拒绝别人的意见，不要仅凭自己的经验做出决定。因为不同的人对同一件事情可能有不同的体验，从而导致不同角度的看法，产生多种不同的、有效的解决方法。
善于检验你的想法。领导者有时会按照自认为合理，而对其他人来说是不合理的意图来行事。如果一个创新计划是建立在未经检验的基础上，那么，它的风险会很大，并足以使其陷入泥潭。因此，作为一个创新型的领导者，在提出创新想法的同时，更应该善于通过实践去检验它。
（2）沟通篇
保持不断交流。在创新阶段，领导者倾向于把自己闷在工作中、部门中和项目中，缺乏对组织其他部门的了解，但定期提供最新消息，帮助人们经常保持同外界的联系很重要。如果领导者能与下属打成一片，那么这种关系的基础一定是真诚的。通过对自己的言行采取负责任的态度，领导者可以更好地与下属搞好关系，可以从他们那里得到真诚的回报，可以与下属建立起真正密切的而不是简单的领导与被领导的关系。
抓住思想动态，而不是细枝末节。如果一个组织从领导者那里得到了不同的信息内容，人们就可能从中选出一个被认为是最好的，或者采取“逛商场”的方式去寻找最符合我们要求的答案。这就像一个孩子，从父母一方听到“不”字后，他将向另一方提出同样的问题以期得到更好的反应。组织和一个家庭的区别在于，父母双方可能每天都在交流，相互交换意见。而组织的领导们彼此之间不能做到经常接触，一些领导可能只会在会议上见到对方，他们也很少能从组织的思想动态角度交换意见。长此以往，相互冲突和不协调的现象会益发严重。因此，需要不断地进行监督和定期总结经验教训。领导层本身也应该密切关注各种变化，他们必须学会抓住思想动态。
与组织各层级的人保持接触。当领导们显示出以自我为中心的意识，或做出了不正确的决定，这很少是因为他们不够聪明、不负责任或不细心。通常，他们只是没有或很少与公司中的其他人有垂直接触，也没有足够的时间与他们保持直接的联络。大多数领导都意识到与各级员工接触从而获得一些未经过滤的信息的价值，但很少有人知道如何在不花费更多时间的情况下，能够得到他们所需要的信息。
（3）价值观篇
帮助员工发展新的思维和行为方式。有的领导者宣布完他们设计的创新计划、组织结构、工作方法后，就简单臆断员工能领会并遵从。他们认为员工会心领神会，不需要再做什么就可以确保下属的理解。实际上，员工需要有时间去理解、体会、熟悉新的思维和行为方式。如果管理者不花时间去做解释工作以确保其下属领会创新思维和行动要义，下属可能永远也不会明白其中的道理，执行计划时就可能会出现偏差。而如果某一部分行动与整体行动不相协调，那整个计划就可能陷入窘境。
让员工积极参与以免重蹈覆辙。创新与变革的计划开始实施时，作为领导者必须始终保持对创新活动的关注，并通过努力使员工积极参与其中。如果创新与变革在工作进程中出现困难，你必须采取关键性的有效措施来保证创新与变革继续实施。重蹈覆辙将对创新与变革产生灾难性后果。如果允许员工慢慢地回到原来的老路上去，那将会使所有的创新与变革的努力失败，并使领导者失去信任。如果你不能做到使员工积极参与而导致创新活动进展不利，员工的士气就会像自由落体的石头一样快速下降。他们会对创新和变革失去信心，更糟糕的是，对领导不再信任和尊重，他们会以一个画面一个画面放动画片的慢节奏来行事，不公开抵制，但也不真正参与其中。因此，作为领导者，当你认为已经为你的创新和变革设计好成功之路后，就应长期不间断地保持对此事的关注，并努力使员工积极参与其中，这一点至关重要。仅仅是布置工作、检查和偶尔听取汇报，是没有多大用处的。实际上，领导者起不到监督和促进作用是造成创新与变革实施阶段困难重重甚至最终失败的最主要的原因之一。
亲自参与并保持最佳的身体和精神状态。在推动组织的创新活动中，领导者亲自参与意味着在精神、身体和情感方面的付出。在身体、情感和精神方面保持良好的状态，是领导者的一项重要而且是必需的任务。员工希望领导者是一个成功者，他们期望领导者有解决问题的办法，能鼓励别人，能指挥全局，能在别人品头论足中调整好自己。没有人来照顾领导者，他们必须自己照顾自己。因此，作为领导者精神状态的一个重要方面，就是要知道怎样给予、接受和寻求精神和情感支持，以保持良好的工作状态。当我们看到领导要付出情感方面的代价时，我们就会认识到相互信任的人际关系是至关重要的。与其把在创新时付出的个人时间当做一种牺牲，倒不如把它看成是与别人增进交流的好机会，它会使领导者从中汲取营养。
价值观的考验。在价值观方面，领导者应该意识到几个问题：
①领导者要有足够的勇气去做自己认为正确的事。不要因为短期的经营压力而去牺牲组织长期依存的价值准则。
②领导者应该始终保持与员工之间的团结协作，共同去面对艰难而严峻的挑战，并且能够坚决地、创造性地做到这一点。
③创新与变革是对过去事物的看得见的而又彻底的改变。过去，往往是员工的职位在每次市场衰落时都岌岌可危，而在变革之后的公司，所有的职位都得到应有的承认并共同承担风险。
（4）警醒篇
避免滑到停滞阶段。创新与变革要取得成绩往往要持续很长时间，因此一项深刻而彻底的创新与变革的进行，需要参与者投入情感、智慧和坚韧。如果参与者没有对这些方面考虑周全，那么，无论是领导者还是员工，都无法保证创新活动的顺利实施。如果这三个方面也发生和创新与变革相适应的改变，那他们就可以赢得最后的成功。
成功之后的收获阶段，领导者应该把创新变成一种制度化的行为——如果这不是一种矛盾的说法的话。下面就是要做到这一点的四种方法：
①不要把今天的创新方法当做经典，下次创新照抄照搬。正如一位创新型领导者所说：“怀疑一切，尤其是没有止境的事物。”
②密切关注外部环境的变化。当一个组织取得了巨大的成功，特别是在达到了一定的规模时，它常常会不重视竞争环境。要知道正在发生什么事情，领导者和员工都必须经常与客户交流，经常听到客户的声音。他们还必须密切注视竞争对手和潜在竞争对手的情况。
③听取公司员工的意见，与员工经常交流。能进行有效管理的领导者总是不断地掌握公司内部最新的发展变化情况，把握它的脉搏。
④补充新鲜血液。不断注入新鲜血液可以帮助组织保持创新的活力。