玩股票的人都知道，“股市有风险，投资须谨慎”。其实何止一个股市，所有的市场都是这样，到处充斥着风险，一招不慎，就有可能全军覆没、血本无归。当然，有些风险是可以预知的，只要做好应有的准备，是可以规避的。可还有些风险永远无法预料，你根本不知道下一个栽跟头的地方在哪里。针对这些“不可抗力因素”，为使自己的企业最大限度地避免灭顶之灾，做好危机管理，防患于未然，是主管的必修课。时刻警惕身边的危机因危机处理不当导致元气大伤，甚至全面崩溃的中国企业比比皆是。在竞争日益激烈的今天，危机无时无刻不在威胁着中国企业，任何企业都必须提高警惕，一不小心就可能陷入危机当中，如果处理不当就会威胁到企业的生存和发展。残酷的现实使企业家们清醒地认识到：危机处理已成为了中国企业的必修之课。大到国家社会，小到一个组织，企业随时随地都有可能面临公关危机。引发公关危机事件的原因很多，如飞机失事、火车脱轨、毒气泄漏、食物中毒、产品漏电、他人陷害、流言蜚语、曲解误会等，不管是哪种形式的危机，一旦发生，都会给组织形象带来或大或小的影响，组织都必须认真对待。概而言之，公关危机主要有三大类：内部因素导致的危机、外部因素强加的危机、内外因素交互作用而引发的危机。
在市场经济中，企业所面对的市场瞬息万变，充满机遇也充满挑战。每一个企业的经营环境都不尽相同，随着营销组合中各种因素的变化，常常会出现一些意外的情况，严重的会危及产品的声誉，甚至企业的生存。
有这样一个实验：将一只青蛙放进沸水中，它会立刻跳出来；如果将这只青蛙放入温水，再慢慢加热，它就会安稳地待在水中，直到被煮熟。因为青蛙内部感应生存威胁的器官只能感应出环境剧烈的变化，而感应不到缓慢、渐进的变化，所以，当温度慢慢上升时，青蛙的身体将越来越虚弱，最后无法动弹。
“温水煮蛙”现象值得企业管理者深思。当造成危机的许多因素早已潜伏在企业日常的经营管理之中的时候，由于企业管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视，因而放松警惕，没有对危机进行有效的防范，看起来很小的事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，最终会演变成摧毁企业的危机。并且在企业取得了一定成绩或达到了一定的发展阶段的时候，管理者常常会沾沾自喜，对危机容易丧失警惕，造成巨大的损失。
因此，企业应树立危机意识。在经营形势不佳的时候，要看到企业危机的存在；在企业发展如日中天的时候，也要居安思危，未雨绸缪，因为危机往往在不经意的时候到来。
企业要避免“温水煮蛙”现象的发生，首先要求其最高管理层具备危机意识，这样，才能使企业在战略上不致迷失方向，避免在不经意之间滑入危机的泥潭之中。
掌握危机管理技能，还要使员工具备较强的心理承受能力和应变能力。对于新员工而言，危机教育更为重要。
要让员工认识到任何一个企业在成长过程中不可避免地会遇到各种危机，这些危机是破坏企业健康成长的根源。企业最大的危机便是没有危机意识，是企业的盲目满足。这在企业鼎盛时期尤为重要。
危机事件的发生多半与企业自身行为不当有关，如违反法令、管理失当、产品或服务出现缺陷等。危机防范教育首先要求企业加强安全教育，强化内部管理，减少人为失误。
许多危机发生前都有不同程度的征兆，企业应教育员工学会识别和捕捉这些征兆。比如在经营环境方面，政府有关的管制政策发生变化；业内出现新的强有力的竞争对手，自然灾害导致供应链管理脱节；在社会舆论方面，企业受到政府、媒体、行业协会等机构的特别“关注”，损害企业或企业管理层形象的舆论越来越多；在市场销售方面，顾客抱怨越来越多，市场销售量渐趋饱和，价格呈现下降的趋势；在生产运营方面，生产计划得不到有效执行，设备老化，生产线经常处于闲置状态，三废排放严重，废品率居高不下；在内部管理上，对环境变化的反应迟缓，管理层相互猜忌，职能部门之间相互扯皮，员工情绪低落；在财务状况方面，各项财务指标不断恶化，盈利能力下降，亏损增加，负债严重等。这就要求员工们掌握与自己岗位有关的危机管理专业知识，明确在危机发生时应采取的具体措施。
小天鹅就是这样一个企业，通过末日管理，从一家在1988年亏损197万元、濒临倒闭的小厂，到2000年销售额大大提高，实现利润3.33亿元。其生产的全自动洗衣机在国内市场占有率一直保持在40%以上，成为全国洗衣机行业名副其实的“大哥大”。
1989年春节刚过，工厂创办之初曾任副厂长的朱德坤回到了阔别两年多的小天鹅。他没有一上任就烧三把火，几天下来，他对厂里存在的问题了解得清清楚楚，资金、产品、市场等问题使他焦虑，但更让他焦虑的是员工们的精神状态。
他提出要唱好两首歌，一首是《国歌》，一首是《国际歌》。他说：“小天鹅现在的处境就像国歌里唱的那样，‘到了最危险的时候’，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白‘世上没有救世主’、‘全靠自己救自己’的道理。一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业。我们要天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出拯救小天鹅的新举措！”
朱德坤认为，面对市场竞争，企业经营者和所有员工要充满危机感，要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的卓越里。
小天鹅人深深地知道：今天的成功并不意味着明天也会成功，企业最好的时候往往是末日的开始。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。
小天鹅用一套形象的数学表达方式，总结了末日管理。
0+0+1=100
强调一切从“0”开始，用横向比较来代替传统的纵向比较。
在质量管理上，小天鹅强调“0”缺陷和“0”库存，即要生产没有缺陷的产品，才有竞争力，不能积压产品。
用户第“1”是小天鹅一贯的方针，用户满意了，产品的销量自然会增长。
1/3+1/3+1/3=1
即产品的生命可分为三个阶段，从工厂把产品生产出来到把产品销售给经销商并回笼资金是第一阶段，在计划经济体制下，企业只对产品生命的第一阶段负责，错误地认为资金回笼、企业实现销售收入就万事大吉；第二阶段，帮助经销商促销，只有经销商赚了钱，才有信心向企业进货；而用户实际使用，从使用中获得满意是第三阶段。每个阶段各占1/3，只有强调产品的全过程管理，将企业（产品）、经销商（商品）、消费者（满意）形成一个闭环，才能最终成就完整的“1”，实现企业的可持续发展。
1、2、3、4、5
上门服务带一双鞋；进门二句客套话；带好三块布：一块修机布、一块垫机布、一块擦机布；做到四不准：不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品；五年保修。
1+1＞3
在资产重组的路上，小天鹅认为通过优秀的管理人员输出优秀的管理模式，充分盘活劣势企业的有形资产，双方受惠，产生了1+1＞3的效应。
小天鹅谈末日，并不是要末日，而是要努力消除末日到来的隐患。而加大科技投入，使自己处于技术领先地位，则是消除末日来临的重要保障。为此小天鹅全力构筑技术创新体系，每年所投入的费用不低于当年销售收入的50%。
根据对全球工业500强企业的调查显示：发生危机以后，企业被危机困扰的时间平均为8周半，未制定危机管理计划的公司要比制定危机管理计划的公司长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，未制定危机管理计划的公司同样要比制定危机管理计划的公司长2.5倍。
因此，制定危机管理计划对于危机管理尤为重要，它可以帮助企业在危机时刻有条理地处理危机。
在制定计划的时候，企业需要首先确定可能对自身造成巨大的潜在威胁的事件的范围。有些危机是企业管理层决策的衍生物，在企业实施决策的时候，就可能引发相关危机，如裁员、并购、价格战等就属于此类；有些危机则超出企业的控制范围，如不良舆论、大宗订单的取消、人为的破坏、自然灾害等。对这些问题，应做到尽可能全面，不要遗漏掉重大的潜在危机。
把危机意识深藏于心
青蛙在温水中之所以没能感到危机，还在于它根本就缺少危机意识，没有想到水真的会煮沸。
其实，许多企业都如沸水中的青蛙，危机隐患已经存在了，但是还以为形势一片大好呢。因此，在管理上营造危机意识，建设一种危机文化便显得尤为紧迫。
在企业里，领导者常常会采用末位淘汰制来营造危机。这样，每名员工都会努力工作，以求在考核的时候不被炒掉。
在海尔，流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作”。海尔人为什么会有这种紧迫感呢？这还要归功于张瑞敏的“三工并存，动态转换”管理办法的实施。所谓三工转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（工龄补贴、工种补贴、分房加分），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换、全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到劳务市场、内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三工上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我价值。对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼一年，在这当中，他们都是试用员工。见习期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业作出很大贡献，被评为标兵，获希望奖等，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑现待遇。通过三工转换，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。在海尔集团内部，三工的比例保持在4：5：1，提升这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养了员工的忠诚度。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存、动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
“三工并存”1993年7月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，人人心里都引起了极大震动。
“三工并存”要解决的是一个老、大、难问题。“老”指的是“大锅饭”体制时间太长，绵延四十多年；“大”是说它牵扯每个在职员工的利益；“难”难在受许多条件制约而无处着手。政府官员和过去的厂长对此深感头疼，因为胆子再大、思想再解放也得找出一个具体可操作的办法。这就是在现行体制下如何建立激发员工工作积极性的机制问题，说白了就是打破“铁饭碗”的问题。
“铁饭碗”不打破行不行？不行。几乎每个海尔人都明白，按照传统人事制度，员工只好与企业共同消亡，但每个员工都不愿看到这样的结局。通过许多事情的证实和管理部门的大量解释，员工终于明白了“三工并存、动态转换”并不是置人于死地，而是让大家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。而且新的管理办法对老员工还有明确的保护措施：有10年厂龄的员工不在辞退之列，对确有困难的老弱病残者，必须保护他们的利益。所以海尔员工都开始来关心企业，努力实现海尔的目标。
建立这样严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，给员工们带来了危机意识，从而使公司更有挑战危机的信心。
企业的公共关系至关重要
公共关系是商品经济的产物。商品经济的特点是平等交换、自由竞争，即商品经济关系是互利关系，这就要求企业在追求自身利益时，要兼顾社会利益和需要，把经济效益和社会效益结合起来。这样，保持和协调企业与公众的关系、避免各种社会危机的发生就成为公关活动首要的任务。
良好的公共关系可以协调企业与社会的关系，减少社会摩擦，塑造企业形象，还可以帮助企业开拓市场，招徕消费者，创造良好的生存环境，甚至可以帮助企业在市场竞争中渡过难关，开拓新天地。如果企业的产品本身具有很强的市场竞争力，再辅以恰到好处的公共策略，那市场的盾再坚固，也会被这柄矛所击破。因此，公关工作已是各个企业所不可或缺的举措之一。
企业开展公关工作的步骤是公关调研、公关计划、公关实施和公关评估。以下是企业开展公关工作的具体实施步骤：
（1）公关调研
公关调研是指运用调查研究的方法收集组织内外对组织的看法、态度等重要信息，并加以分析研究的过程。此外还包括企业对公关前景的调查，这是以对今后公关工作所处的经济、文化等环境进行预测为目的的调查。调研着手在三个方面：对组织期望形象的调查；对企业社会形象的调查；比较分析上述调查结果的形象差。
（2）公关计划
公关计划作为行动的指导，有助于消除公关活动的盲目性、无序性。公关计划与前期调查密切相关，调查的信息为计划制定提供方向。制定计划时要着重解决以下问题：
确定公关活动的目标。这个目标须与组织总目标一致，要体现企业的理念和价值观，而且这个目标必须是具体的、可监控的。
确定公众。首先要区分出影响力不同的公众群体，然后考虑公众属性、公关活动涉及的公众利益、公众的习惯确定主题。确定主题要观点鲜明，便于记忆，而且应切实，切忌流于形式。确定主题时必须与公关的目标及目标受众相符合。
选择传播渠道。根据传播目的及目标受众的需求选择相应的传播渠道，传播渠道的选择和组合应考虑目标对象的特点。
选择时机。抓住有利地点，避开不利时间，能让公关活动的效果发挥到最大。企业可以利用自身时机和社会提供的机遇来达到公关宣传的目的。
预算费用。包括对人力、物力、财力及时间耗费的计算。费用预算应详细、明确。
（3）公关实施
公关实施是指如何制作信息，如何将信息传播给公众，并在此过程中根据反馈信息调整方案。它将公关目标与计划变成具体的操作环境。由于传播过程中随机因素较多，所以要达到有效传播，必须考虑以下两点：
一是设计传播信息的内容、结构与语言。要根据公众需要找到最佳的公关诉求点、诉求方式，一般而言，要做到语言简洁、准确、生动和易懂。
二是确定信息传播方式。一般而言，如果公关的目的是扩大影响、散发信息，适合应用时效性、主导性强的宣传式。如果想通过接触产生对企业的亲近感，则以应用服务式为佳，这种方式较适合商业企业。如果是为了在公众中长期树立形象，则应用赞助式可取得不错的效果。
（4）公关评估
公关评估的内容主要有两方面。一是和媒介的关系。可统计媒介对企业及活动的报道、报道数量与质量、报道对企业的影响。二是与社区的关系。企业与社会间，特别是与周围社区间的关系越来越重要，这将为企业创造一个良好的生产和经营环境，对某些行业更是如此，比如商业零售业，应该评估公关活动是使企业与所处社区的关系加强了，还是阻碍了关系的发展。三是经济效果。看看是否少花钱，多办事，公关费用是否超支等等。
作为管理者应当深知：你给了社会实惠，社会才会还你利益；如果你欺骗了社会，社会也将会用指责与冷落来惩罚你。搞好公共关系，正是将实惠交与社会，以诚信面向公众，只有这样，才能协调好企业与外部环境间的关系，让企业发展壮大。
应对危机以制度为本
当9月11日世贸大厦被袭击时，琼·李安纳正在皇后公园打高尔夫球。李安纳顿时想起他有27个手下在那里工作。他立刻扔下球棒，火速赶往位于哈得逊河畔43号大街的公司所在地。这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物一赶到那里，马上就命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。三个小时之后他稍稍松了一口气，UPS在这场灾难中总共只损失了四辆被倒塌建筑物压坏的卡车。随后，他将4000名员工全都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也己关闭或无法通行，他们从成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品。然后将其中的200多份送到各家医院、医生和药房那里。“我早就领会到了这样一个道理，那就是放手让我们的员工运行整个系统。”UPS副总裁迈克尔·伊斯库深有感触地说。
由于UPS在事件发生后明智地采取了合适的危机处理措施并付出了艰辛的努力，仅仅一天之内包裹又开始投递到家庭和公司手中。由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。这个全球最大的私营投递商在关键时刻所做的一系列重要调整，保证了它的投送队伍正常运转。每年收入高达270亿美元的UPS每天运送的货物价值相当于国内生产总值的7%。它出色的应变能力既源自于若干年前建立的成熟的危机应对制度，也得益于领导面临灾难做出的第一反应。
它的紧急应对系统使得像李安纳这样的地区经理得以在关键时刻迅速做出重大决策——毕竟大多数灾难都是区域性的。但是所有地区都可以通过计算机网络保持紧密联系，不论是从新加坡托运的一箱半导体，还是从加利福尼亚出来的一货车蔬菜，地区经理都可以通过网络查明它即时所在的位置。达登说：“这使我们再也不用像5年前那样，为寻找一个小包裹而卸下20卡车的货物了。”
这场危机彻底检验了UPS的应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露：尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。开往原停泊地点的飞机，必须转到北美的范库弗峰着陆，这样飞机上的包裹就得改变为地面的卡车运送。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，UPS启动了应急机制，他们的飞机重新起飞，优选送达那些能在三天内到达目的地的包裹。其包裹运送没有被延误，UPS因此获得了客户的信任。
在9·11事件发生后，很显然，公司的运营已不能再按原计划继续了，面对这样的情况，UPS启动应急机制，及时对原有的运营计划做出了调整，这确保了公司能在非常时期的正常运转。综观UPS对紧急事件的处理，它能够从容不迫地应对危机主要得益于它有一套成熟的危机应对制度，这样的制度使它在突发事件发生后可以做出迅速的反应，从而可以从容应对。试想，如果不是早就制定了这样的制度，它的运转还能在紧急状态下那么有序吗？
用有条不紊的机制避免失误
与研究企业的成功之道相比，研究企业的失败原因更加具有警示的作用。可以肯定，任何一家企业失败的原因都是复杂的，而其重要原因之一在于它处于兴盛繁荣之时，其危机意识和应对措施都很薄弱。成功往往激起企业家更大的雄心壮志，而对可能出现的危机没有准备或者轻信能够避免。“到达顶峰并不难，留在顶峰却很难。”桑特拉奇在率领鲁能泰山队赢得中国足球史上第一个双冠王以后，用南斯拉夫家乡谚语这样告诫球队，然而不幸的是俱乐部上下都沉醉于成功的喜悦中，对球队内部危机与球场外部危机不以为然，结果球队成绩一落千丈。商界与球场的环境本质上是一样的，竞争无处不在，危机四处潜伏，第一只有一个，而所有的对手都以打败它为荣。因而，越是成功的企业，越是在巅峰时刻，实际上它所面临的危机越大。企业缺乏危机预警机制，就如同雾海航行没有雷达声纳，越是豪华的巨轮在遭遇冰山、暗礁时所蒙受的损失越大。
“千里之堤，溃于蚁穴”。每一个企业王国的崩溃都不是一瞬间完成的，在危机爆发之前总有各种各样的征兆，如果企业有健全的危机预警机制，将会防微杜渐，不至于使隐患发展成为致命的灾难。在早些时候，一度称霸中国的“神州热水器”，遭遇一场与产品质量没有关系的人命官司，遭到媒体的群起攻之，由此身败名裂。这已经给业界一个深刻的教训，然而时隔不久，处于鼎盛时期的三株集团却又犯了一个同样的错误。所谓的“8瓶三株口服液喝死湖南常德一老汉”，这场官司本来有更好的解决途径，但三株的危机预警机制失灵，对此事没有足够的重视，神州热水器的“前车之鉴”，并没有成为三株集团的“后事之师”。常德法院的一审判决竟然出乎三株管理者的意料，甚至吴炳新总裁也“完全没有想到”。在措手不及中，三株的“危机公关系统”未能及时启动，以致事态扩大，新闻界介入而一发不可收。这场危机对三株的打击几乎是毁灭性的，时至今日，三株也未恢复元气。
大量的研究也证实了这一点，在危机预防和处理中出现的各种失误，往往是各种危机管理原则执行不力所致。危机预警机制的确定，可以使企业有效地避免危机管理过程中可能发生的各种错误。
比如，在美国“9·11”恐怖事件发生的当天，一些电视台新闻制作流程被迫简化，结果导致在第一时间出现很多不实的报道，使得新闻品质大打折扣。时效第一的目标选择虽然符合股东的短期利益，却由于破坏了企业可持续发展的后劲而对股东的长期利益不利。
因此，我们强调预防第一、公众利益至上、全局利益优先、快速反应、主动面对、统一对外、诚实坦率等危机管理原则，值得企业在制定危机管理计划时借鉴。
提前发现危机发生的征兆是有效进行危机预防的前提。危机预警系统的建立，有助于危机管理者及时地收集与评判有关企业危机的各种信息，提前发出危机预报。
所谓危机预警，就是企业采用定量与定性相结合的方法，对危机的诱因及危机的征兆进行事先的监测与评判，并由此发出危机警示的管理活动。危机预警是危机预控的基础。
一般而言，危机预警系统主要由危机监测、危机评判、危机预报等3个系统构成。
危机监测子系统可以通过对危机诱因、危机征兆的严密观察，收集整理反映危机迹象的各种信息或信号。企业应通过各种渠道，对主要的危机诱因、危机征兆进行全过程的监测。
每一个企业都存在着各种各样的风险。不同的风险，危险性程度不同，有些风险的释放会对企业造成严重的后果，对于这些风险企业无法承受或者难以承受；而有些风险则对企业的影响程度较小，对于这些风险企业能够承受；而还有一些风险与收益存在着很强的正相关性，高风险往往与高收益并存，对于这一类型的风险，如证券投资、新产品开发等，许多企业往往愿意承受。对于企业的危机管理而言，重点针对的是第一种类型的风险。
因此，为了有效地开展危机预警，企业有必要对其所面临的各种风险进行分析。
危机评估子系统可以在对大量监测到的危机信息进行有效整理的基础上，通过对相关信息的分析，对未来可能发生的危机类型及危害程度做出估计。
危机预报子系统可以根据危机评估的结果，对危害程度较大的潜在危机向企业及企业各利益相关者发出警报，提请注意，并提前采取预控措施。
有效的危机预报系统要求警报能够被危机反应者和潜在受害者迅速、准确地得知。如果危机反应者和潜在受害者相对集中，可以采取针对局部的警报，以免造成不必要的恐慌；但如果危机反应者和潜在受害者相对分散，则应选择覆盖面广的警报，使警报尽可能达到预定的要求，否则，达不到预期的效果。
亚信集团就是因为对危机有着很好的预测，才在“非典”袭来的时候，可以启动应急方案，从容应对。
2003年4月4日，当大多数北京市民对SARS还不以为然的时候，亚信CEO张醒生主持召开了公司管理会议，会上提出：SARS有可能影响公司的业务运营，需要引起高度重视。
会后，亚信的“业务持续应急方案”就处于起草当中，并于4月16日通过。在此期间，亚信建立了应对SARS领导小组，由张醒生担任组长，行政人事部门牵头，各业务部门的关键领导人员作为领导小组的成员。
在4月20日前，亚信对SARS疫情发展的监视及分析已经完成，一旦情况发生恶化，就可以立即执行应急计划。4月22日，北京市政府公布准确的SARS患病人数，在得知北京疫情愈来愈严重之后，亚信管理者最终决定，于4月23日正式实施了应急方案，北京地区的员工开始实施“在家远程办公”的工作方式。
在这之前，亚信已紧急扩大了公司内部管理所依托的虚拟专网（VPN）的带宽，员工邮箱也扩大了一倍。方案还对公司管理人员做出了相应的管理办法，规定管理人员不能同时出差，手机必须24小时开机。一旦某个人不能再履行管理职责，方案还明确了由谁来接替，例如，当出现情况时，CEO张醒生的工作由CFO韩颖接替。
方案规定，在紧急情况下，亚信对软件开发的应急办法是异地备份。通过开展容灾数据备份，防止发生灾难对数据造成不可挽回的损失。在SARS期间，亚信在北京的软件已在成都等两个城市进行了备份，以防止一旦北京的研发机构出现感染现象、人员被迫隔离而造成不必要的损失。亚信在广州、上海、杭州、成都等办事处研发的软件，也在其他地区进行了一个或一个以上的备份。
为了防止一旦员工出现感染病例后对办公场所的隔离，方案还确定了离公司最近的友谊宾馆作为第二办公地点。
对于“在家远程办公”的员工而言，他们每天将收到关于当天情况通报的邮件。一旦员工本人或其亲属有发烧症状必须立刻上报，在24小时内就医，医生诊断后排除问题才能上班。管理人员通过内部网的管理系统能够了解到员工在内部网上的逗留时间，以及员工查看公司通知的确切情况，并对当天的情况进行一次或一次以上的总结。
事实上，虽然能够用于制定应急方案的时间只有短短十来天，但这一方案却很全面，并非是完全针对SARS的权宜之计。
张醒生将亚信的“业务持续应急方案”形容为“希腊式”。之所以这样命名，主要是源于其管理机制的整体框架与希腊建筑类似。处于上层三角型屋顶的是亚信的管理团队和危机管理机构，中间的支柱是应对不同类型危机的策略，这些支柱坐落在一个以强大的IT技术为后盾的管理平台上。
亚信将危机初步分为以下3类：其一是诸如战争、地震、疫病之类的灾难危机，主要由人事行政部门牵头进行管理；其二是诸如产品质量问题、流程出错等业务危机，主要由业务部门负责协调；其三是公共关系危机，由市场部门主导解决。
准确预测了危机，在危机发生的时候，还要有适当的策略来处理危机。这将有助于改善危机处理的效果，减少危机的危害程度，甚至可以促进危机转变为商机。
如果危机的根源在于企业产品的质量出现问题、企业的生产经营过程造成污染等问题，企业就应立即实施中止策略，如停止销售、回收产品、关闭有关工厂或分支机构等，主动承担相应的损失，防止危机进一步扩散。
2000年11月16日，一个让中美史克所有的员工都刻骨铭心的日子，国家药品监督和管理局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》。在15种被暂停使用和销售的含PPA（苯丙醇胺）的药品当中，就有中美史克生产的康泰克和康得两种产品。
接到通知后，中美史克立即成立了危机管理领导小组，统一制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各职能小组的工作，其中沟通小组负责信息发布和对内、外部的信息沟通，市场小组负责加快新产品开发，生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。危机管理领导小组由总经理杨伟强亲自挂帅，配备了强大的人力资源，10位主要部门的负责人都是危机管理领导小组的成员。杨伟强同时担任沟通小组的对外发言人。
危机管理领导小组成立后，迅速制定了危机管理纲领：向政府部门表态，坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售含有PPA成分的药物，表明立场，争取主动；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止向销售渠道提供含有PPA成分的药物；停止广告宣传和市场推广活动。
这样的举措，虽然使公司有了一些损失，但却维护了公司的形象。后来，新康泰克的上市，则占取了更大的市场份额。
由于有一些危机的发生往往具有“涟漪效应”，如果不加以控制，危机影响的范围将不断扩大。隔离策略旨在将危机的负面影响隔离在最小的范围内，避免造成更大的人员伤亡和财产损失，殃及企业其他的生产经营部门或相关公众。
危害隔离即对危机采取物理隔离的方法，使危机所造成的财产损失尽可能控制在一定范围之内。比如，当火灾发生之后，采取果断措施切割火场，以避免“城门失火，殃及池鱼”。对于一些多元化经营的企业，在某一产品线发生信誉危机之后，要采取有效的隔离措施，避免对其他产品线造成不利的影响。
危机发生后，应进行有效的人员隔离，即在人员分工上让以首席危机官为首的危机管理小组成员专门负责处理危机，让其他人继续从事企业正常的生产经营活动，以防止危机对企业正常的生产经营活动造成巨大的冲击，使企业的市场被竞争对手所侵蚀。
利用危机，在危机中超越自己
危机若能很好地利用，往往可以因祸得福。
1998年2月21日，号称中国彩电第一品牌的长虹彩电，因其所谓“销售方式的改变”，在泉城济南遭遇了尴尬的一幕，发生了济南市7家国有商场联合拒售长虹彩电的事件。
济南市银座商城、省华联商厦、市联商厦、百货大楼、人民商场、大观园商场和中兴商厦等7个大商场召开座谈会，以长虹彩电存在大量质量问题和服务投诉而厂家不予配合为由，采取统一行动，拒售长虹彩电。这一消息，如晴天霹雳，《中国证券报》等国家、地方媒体纷纷发文报道进行“曝光”。这个彩电巨子突然被“曝光”出现质量事故，立即引起了政府、新闻媒体、广大消费者的极大关注。“四川长虹”股票受到冲击直线下跌10%以上，为当时低迷的股市雪上加霜。一时间，“长虹事件”令公众极为困惑。
这是一起企业危机事件，联合拒售的商家声称长虹彩电存在大量质量问题，势必引起消费者的观望情绪、信任危机和彩电的滞销，将可能给企业带来收入锐减、形象受损、甚至倒闭破产的不可预料的严重后果。在十万火急之中，长虹集团总部迅速做出反应，并派遣一名副总经理和部分工程技术人员乘飞机从四川火速赶赴事发地点济南市。
7商场在“罢售行动”中宣称：长虹彩电虽有中国彩电“第一品牌”之名，但由于其售后服务跟不上，商家在厂家和消费者之间受夹板气，屡次找长虹协调未果，故被迫采取统一行动，有鉴于此，长虹公司一行人员到达济南后立即举行了新闻发布会，声称将对本次拒售事件进行认真调查。
长虹公司人员迅速与联合拒售的7大商家取得联系，刚开始，拒售商家不愿意配合。几经周折，终于坐下展开谈判。经谈判和调查了解，拒售的商家拿不出具有说服力的质量问题证据，在售后服务方面存在不配套现象倒是事实。
长虹公司经与当地商界接触，发现一个十分有利于自己的事实：济南市最大的商家并没有参与联合拒售行列，这似乎大大降低了“联合拒售”的代表性和广泛性。
长虹同时与济南市政府部门和新闻媒体进行了大量的接触。
最后，长虹将调查结果通过媒体公布于众：关于质量事故一说由于没有有说服力的证据而不能成立，关于售后服务的投诉，长虹诚恳表示将加大售后服务的配套工作。
与此相配合，长虹集团总部请出四川省省长，公开肯定长虹的快速成长、品牌信誉和对四川省、国家所作的突出、重大的贡献。
通过以上一系列的企业危机公关，“济南拒售风波”终于平息，长虹彩电更为畅销，长虹股票当即迅速强劲反弹。长虹在这起事件中反而“因祸得福”，其品牌知名度被大大提高，消费者对长虹电器的品质也更加信赖。
老子曰：“祸兮，福之所倚。”世界上本来就没有绝对的祸，也自然没有绝对的福。祸总是相对于一定的参照物来说的。
当企业出现某方面的危机时，除了积极采取补救措施应对外，如何将坏的情形扭转过来，将危机转化为商机更是管理者应做的。因为危机往往不仅带来麻烦，同时也蕴藏着无限商机。
通过负责、漂亮地应对危机事件，公众将会对企业有更深的了解，企业在危机过后也能树立更优秀的形象。
速度是处理公关危机的关键
社会是一个复杂的综合体，企业所面临的环境不可能总是称心如意，企业与外界的关系也绝不是温文尔雅的软接触。在许多情况下，不管企业如何充满善意，如何协调各方关系，但客观环境和主观愿望间总存在矛盾，有时甚至出现不可逾越的障碍，导致一些突发事件的出现。这些事件不仅影响企业生产经营活动，而且会给企业造成形象危机，有时甚至威胁企业的生存和发展。这时，就需要用适当的公关活动去调解危机。
在危机处理上，速度是关键。危机不等人，而主动出击是最好的防御。企业在遭遇危机时主动迅速出击，果断承担责任，这样往往能够得到公众的谅解，尽可能维护企业的形象。
危机处理的成败与否，以下因素至关重要：
第一，要建立快捷、高效的危机管理组织。
在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室，或危机控制中心，调配受过训练的高级人员，配备必要的危机处理设备工具，以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度，全面落实危机控制和管理计划。这一点十分重要，它是保证统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。解决危机，要求人们迅速决策，快速行动，为此，从总体上看，组织机构必须精简，统一协调，规章齐全，职责明确。从参与人员上看，根据危机的程度和类型不同，参与者也有所区别，对于关系企业整体的重大危机，参与者要包括企业的最高领导人，以保证危机决策和落实的权威性；包括企业主要管理部门的负责人，原因在于企业的各个组成部分是一个有机整体，牵一发而动全身；此外还要包括相关外部专家，以提供专业咨询意见。
第二，要对危机进行确认和评估。
这是一项富有挑战性的工作。根据经验，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证，错误地估计形势将会给危机处理带来灾难性的后果。企业的最高领导人面对危机，应考虑到最坏的可能，必须对危机所造成或者可能造成的危害以及影响有一个整体的把握，如是否导致破产，是否危及企业的生存，影响是短期还是长期等等，以此为基础快速形成危机处理的主攻方向和重点，在危机状态下，管理者必须果断。在对情报分析的基础上，迅速做出决策，以高压强制政策保证决策的落实，将事态迅速控制住，否则就可能势如决堤，一溃千里。
第三，要迅速隔离危机。
危机爆发往往是在企业的某一方面或者某一部门出现，然后扩大到整个企业系统。此外，危机发生还具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机，因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断这一危机与企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散，造成更大的损失。
第四，要合法转嫁和分散危机。
在企业内部，可以根据危机发展的趋势，独立承担某种危机损失，如关闭亏损工厂部门、停止生产滞销产品、主动撤出某一投资领域等，或者由合作者、股东来共同分担企业危机。
在企业外部，可以采取的分担措施包括：其一，通过资本运营，将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受，如采用合资经营、合作经营、发行股票、资产重组等办法；其二，如果是下游企业，可以通过提高价格等合法方式转嫁风险；其三，如果投保，及时向保险公司索赔，尽快取得流动资金。
最后要维护企业形象，做好危机公关。
一般情况下，企业危机的发生会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机企业要想取得公众和新闻媒体的信任，必须采取真诚、坦率的态度。越是隐瞒真相，越会引起更大的怀疑。
在与新闻媒体沟通时，企业要掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为唯一的权威性来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，可向媒体提供背景材料，介绍发生危机的初步情况、企业采取的措施，以及与事件相关的资料来占领舆论阵地。企业需要慎选对外发言人，发言人应当具备足够的权威，对企业的各个方面和危机事件十分清楚，同时应当头脑清晰、思维敏捷。企业在处理危机时，应当以社会公众利益为重。企业可以邀请公正权威性的机构来帮助解决危机，以协助保护企业在社会公众中的信任度。由社团、权威性机构出面讲话，一般给人以公正的感觉，容易得到公众的信任和舆论的同情。
两害相权取其轻
当危机不可避免时，当事企业的管理者就应权衡利弊，并且当机立断，从中选择一个较轻的后果，从而避免不必要的巨大损失，重塑企业形象。
上世纪60年代的-个星期六，一则电视新闻使这一天成为美国柯达公司命中注定的一个恶梦的开端。
当时，柯达的董事长和总经理都在悠然的心情中边看电视边吃晚餐。他们永远也忘不了那-刻。播音员宣读了柯达公司和一个黑人团体签订的协议书的内容，但他们谁都没有授权签订这样的协议，况且里边的条款不但要花费大量的金钱，而且其中的一些反对种族歧视的保证条款更足以引起其他员工的愤怒。
董事长威廉打电话问总经理路易到底是怎么回事，而路易此时也是丈二和尚摸不着头脑。
这到底是怎么回事呢？
原来，柯达所在的社区有个激进的黑人团体，他们不满于柯达公司在对待少数民族，特别是黑人的雇佣和升职上的不平等。柯达派出了一个叫杰克的副总裁助理去定期和这个黑人团体沟通。关于此事，当地媒介只是提了一下，全国性的新闻媒介对此事件不屑一顾。
但事情就坏在这个前去沟通的杰克身上。几个星期过去了，什么都没有发生，甚至连地方新闻也都不再报道了。正在此时，他未经批准就擅自同意发布了上述的新闻稿，上面说协议有可能达成。
这个突兀而至的协议，打了柯达一个措手不及，他们原来执行的谨慎的少数民族政策一下子就打破了。
公司不可能签署这样的协议，柯达的公关经理硬着头皮奉命写了一篇新闻稿，否认周六电视新闻所报道的事，指出协议书是无效的。
这一下可热闹了。
新闻界猛扑过来，大幅的报道见于全国性大报，故事千篇一律，都在说柯达同意优待少数民族，可他们又反悔了。至于协议是由无权签署的职员私自做出的错误举动这点，新闻界则根本连提都不提。
倒霉的柯达因为一个职员的过失被赤裸裸地推上了全国看台，成为众矢之的。在种族歧视早已成丧家之犬的背景下，柯达不仅被骂作轻诺寡信，而且被认为十分敌视少数民族。
公关部接手此事之后首先做的一件事是处理来信。柯达无力回复这么多信是造成敌视升级的原因之一，公关部把来信作了分类，分别给予措辞谨慎的回复。
同时他们准备了专题报道、资料短片、照片及少数民族职工升迁的统计资料供给新闻界，其中着重介绍了柯达公司里一位身居要职的黑人员工。
几周后，效果初显。一些报刊，包括黑人刊物开始友好地对待柯达，许多人回信为自己的鲁莽而道歉。
然而，仍有棘手的问题没有解决。
作为一家有影响力的报纸，《纽约时报》对新闻界和公众都有极大的影响力。他们的一个记者继续抓住此事不放，对柯达的所做所为一直持不友好态度，尽管有过交涉，但他仍旧我行我素，继续写柯达的反悔。
柯达的领导层感到不知如何是好。
公关部在无计可施的情况下只好棋走险招。他们决定让《纽约时报》的总编、资深编辑们和柯达的总裁来一次面对面的会谈。这样做，他们也知道，会有一定的无奈和风险：如果领导层们不能溶化冰山，将会带来更大的危机；即便成功了，最少也会得罪那个记者。但两害相权取其轻，柯达只好尽力为之。
通过朋友的安排，柯达总裁威廉和《纽约时报》的编辑们举行了一次午餐聚会。会上，聪明而正直的威廉赢得了编辑们的喜欢，并且他表达得极好。几位编辑仔细地阅读了柯达的有关材料，他们十分惊讶地发现，以前的报道竟然与实际情况有这么大的出入。
此后，《纽约时报》对柯达的报道发生了转变，其内容友好而诚实。在他们的报纸上，柯达被描述成是一个完美的公司的标本。很快地，其他报纸也转而正面报道柯达了。
柯达应对危机的做法类似于动物界中的一种求生本领，当被某种捕猎工具捕到后，它们会先努力设法挣脱，当这样努力无效时，它们便会弃掉被夹到的那部分肢体以求逃脱。因为它们知道，对它们来说更重要的是生命。人类也有“壮士断腕”的类似壮举。
所有这些，都强调着一个取舍和魄力的问题。当损失不可避免地发生时，管理者就应权衡利弊，当机立断舍弃小的利益。患得患失不仅无助于损失的挽回，反而只能使自己丢掉更大的利益。
态度决定结果
对一个人来讲，“态度决定命运”，对于一个正在面临危机的企业来讲，对待危机的态度也从根本上决定着事件的结果。
有着百年辉煌历史的爱立信曾与诺基亚、摩托罗拉并肩称雄于世界移动通讯业。但因为多方原因，它却最终为索尼公司所收购。其失误可从其在中国市场上的销售策略窥得一斑。
2001年，在中国手机市场上，大家去买手机时，都在说爱立信如何如何不好。当时，它一款叫做“T28”的手机存在质量问题。这本来就是一种错误，但更为错误的是爱立信漠视这一错误。“我的爱立信手机的送话器坏了，送到爱立信的维修部门，很长时间都没有解决问题。最后，他们告诉我是主板坏了，要花700块钱换主板。而我在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。”这位消费者确切地说出了爱立信存在的问题。
那时，几乎所有媒体都注意到了“T28”的问题，似乎只有爱立信没有注意到。爱立信一再地辩解自己的手机没有问题，而是一些别有用心的人在背后捣鬼。然而，市场不会去探究事情的真相，也不给爱立信以“申冤”的机会，无情地疏远了它。
其实，信奉“亡羊补牢”观念的中国消费者已经给了爱立信一次机会，只不过，爱立信没能好好把握那次机会。
1998年，《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机在中国市场上的质量和服务问题，引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评，而且，爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，居然没有取得入网证就开始在中国大量销售。当时，轻易不表态的电信管理部门的声明，证实了此事。至此，爱立信手机存在的问题浮出了水面。但爱立信一如既往地采取掩耳盗铃的方式来解决问题。据当时参与报道的一位记者透露，爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴；爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩我们的手机没有问题！既然选择拒不认错，爱立信自然不会去解决问题，更不会切实去做服务工作。质量和服务中的缺陷，使爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。
同样是出现了问题，强生公司的处理方式则截然不同。
1982年9月，美国强生公司突然得到消息：芝加哥市发生了氰化物中毒死亡事件，而且与公司生产的泰诺胶囊有关。几乎所有的人都震惊了，这可是人命关天的大事！而且泰诺是公司盈利最大的主导产品，怎样尽可能减少这一事件对公司的负面影响是摆在强生公司面前的大事。
强生公司很快从震惊中恢复过来，并迅速采取了行动，公司领导班子亲自制定应急计划：一是迅速调查事故原因，向公众作出交待；二是估计损失，采取措施恢复公司声誉和产品信誉；三是重新把泰诺推入市场。
很快，事故的原因就调查清楚了，毒药不是在生产过程中有意或无意中混进的，而是芝加哥市的一名顾客在购买了泰诺胶囊后调了包，然后又把受到污染的药品退给了药店。
尽管调查表明强生公司也是受害者，但强生公司仍然积极地承担起自己的责任。他们利用各种渠道迅速通知消费者不要服用泰诺胶囊，并且停止了所有商业广告，开始回收所有市场上价值一亿美元的泰诺胶囊，此外还向医院大夫、销售商发出50万封信件，通过新闻媒介做各种解释，以期能够稳定公众情绪。
尽管强生公司采取了许多积极的措施，中毒事件还是影响了公众对强生公司的产品信誉。事后一个月，强生公司做了一个市场调查，94%的顾客知道泰诺与毒药事件有关，6%的人说以后不会再买泰诺胶囊。泰诺药片也受到了牵连，50%的人表示也不会再买泰诺药片了。唯一的好消息是90%的老顾客表示对泰诺是有信心的。为了保住泰诺，强生公司果断地采取了三项措施：一是在广告中向公众强调，为了得到顾客的信任，公司愿意不惜一切代价；二是承诺人们可以拿泰诺胶囊免费兑换泰诺药片；三是设计了一种防止造假的包装，以避免悲剧再次发生。事实证明，这些措施是有效的，到1983年5月，泰诺已基本夺回了上一年9月份失去的市场。
通过上面的两个案例我们可以看到，同样是因产品问题而引发了市场地震，但两家公司采取的方式各不相同，也就出现了不一样的结局。
对于爱立信的败北，明眼人一看便知。爱立信在出现问题时不思补救，反而掩耳盗铃地说自己的产品没有问题，这种欲盖弥彰式的做法欺骗不了任何人。他们忘了一句话：“纸是包不住火的。”正是这种自欺欺人的做法使爱立信最终输掉了中国市场。
与爱立信相比，强生公司则积极采取行动，直面媒体进行补救，将损失降到了最低，并最终夺回了失去的市场，也因此而赢得了顾客更高的信任。所以，面对危机时，企业的管理者一定要谨记这一点，你的态度至关重要，在你的一念之间就决定了企业的命运，绝对不可大意甚至当作儿戏，企业因你而生，也会因你而亡。
找出解决问题的关键，避免重蹈覆辙
从某种意义上讲，企业要想摆脱危机，迅速崛起，并走向成功，其正确的做法，就是在力所能及的范围内，找出导致企业危机的种种原因，避免重蹈覆辙。导致企业危机困境的原因不同，拯救和弥补措施的组合方式也不同，为实现企业复苏所需要采取的步骤也随之不同。
更换企业经理是企业迅速崛起的关键因素。对某些企业来讲，更换总经理是企业起死回生的原动力，这与“人”是企业成功的关键这一理念是一致的。不同的环境需要不同的领袖，那些使企业从长期管理混乱、效率低下的状态中振作起来，成功走出危机的关键人物，应是一种变革型的领袖。相比之下，一个已处于成熟状态的成功企业，则需要一个做事稳健的领袖，负责保证企业继续有效地运转，而不是开展一场根本性的变革。
在我国经济转型时期，各种产业正走向新一轮的聚散离合，危机事件成为企业无时无刻不面临的挑战。在企业面临危机的情况下，需要一个变革型领袖的观点已广为接受。这个领袖通常来自企业外部，善于处理危机问题。在过去短短的几年里，我国的企业已经开始学会如何化解危机，特别是一些IT企业。在最近的一些软件病毒事件、网络系统瘫痪数据丢失事件中，我们看到中国的企业已经有了较好的表现。
新的最高领导最重要的特点是积极采取行动。需要做出准确的决策，需要迎难而上的气概。更换总经理的同时，也常常更换一些部门经理。新任总经理显然需要重新统一思想和观念，也就需要新的人手来贯彻实施。当过去的一班人马使企业从盈利到亏损，以致崩溃时，未来将很难再指望这班人马扭转企业的窘境。西方企业在亏损特别严重的情况下，领导班子通常大换血。因为原班人马在观念上已经成形，很难接受新领导的新举措。美国大陆航空公司（ConnentalAirline）就曾是一例。它在1996年之前的15年中一直亏损，15年中换了14任总裁，有不少员工为在公司上班感到脸上无光，下班就把衣服上的公司标志摘掉。可以说，大陆航空公司面临企业经营和员工精神双重破产的绝境。1995年新上任的首席执行官和首席运做官，花了一年半的时间，使公司迅速扭转局面，继而转盈。他们实施的四项扭亏方案中的关键一条是大幅换人，即把61位高级经理人员换掉50位，启用了20位新人。新人录用考核标准有三：第一，这些人能否通过公司设计的基本智商考试。如果智商有问题，将不再继续培养，新原则是不招笨蛋，不管他们什么学历。第二，他们有没有一种激情和驱动力来完成使命。第三，是不是具有团队精神的领导者，对待每一个员工能尊重其平等的人格，以及推崇相互配合的领导方式。
企业管理因为市场、顾客、竞争对手等诸多外部因素始终在不断变化，企业存在危机是必然的，如何识别危机并能采取有效措施去避免危机，甚至将其转化为企业发展的动力，才是一个企业长久发展的重中之重，实现这一点需要企业具有较高的管理水平，反映到企业运作上就是企业能够审时度势地采取策略、缜密地研究市场，充分发挥企业内外各种资源的作用，形成超强的竞争力，在竞争中不断发展壮大。企业要持久发展，必须正视危机，正视管理不善带来的危机。伴随着中国迈进世贸组织，中国的企业必然将面临来自国内外更加残酷的市场竞争。无论是举步维艰、稳步发展、迅速膨胀还是如日中天的企业都应理性地思考管理问题，真正看到中国企业与国外先进企业在技术、产品，尤其是管理上的差距，并切实改进每一点可能发现的管理问题，不断优化、改进与提高，则中国企业振兴之时指日可待。
无锡庆丰集团有限公司是中国著名的纺织企业。该企业就是依靠强化企业管理战胜危机，走出困境的。1998年对于无锡庆丰集团有限公司来说是生死之年。在国内纺织行业压锭重组，市场竞争趋白热化；在国外受东南亚金融危机的影响，产品出口严重受阻。
庆丰集团正是由于立足精细管理，才克服了来自国内市场和国际市场的双重困难，化解了危机，企业因此也获得进一步的发展。
许多陷入危机的企业，是因为组织结构的失衡。没有合理的组织结构去指挥各部门的工作，纵然兵精粮足，也只是一盘散沙，如同一台配置先进的计算机，要是缺少操作系统，就会无法运转。三株一心要建立一个长盛不衰的“生物制品王国”，其组织结构膨胀成一个危险的庞然大物，贪多嚼不烂，导致整个企业失调。
但关于什么是恰当的组织结构存在着广泛的争论。在公司内部也存在着过于集权还是过于分权的问题，是保持一种纯粹的职能结构还是采用部门结构，部门划分是以产品为依据，还是以地区性为依据，都还值得研究和探讨。
企业采取何种结构方式，是由这个企业发展的具体情况确定的，适合与否是唯一的检验标准。联想曾经在它的发展过程中采用过三种不同的组织结构。1987年以前，联想的规模较小，人员和部门一专多能，什么都要干。为了快速反应、快速决策，权力是高度集中的，称为“平底快船”管理模式。1988年初，联想实力有了大幅度提高，意欲实施海外发展战略，为防止长期以来我国科研管理上兵力分散的弊端，做到集中指挥，分工协作，柳传志提出新的组织结构——“大船结构”，即公司统一设置一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道、一个财务部门。这种半军事化的管理建立起一支组织严密、战斗力很强的队伍，也就为企业形成气候，成功进军海外市场创造了条件。1993年，面对电脑行业产品更新换代快，市场竞争激烈，公司采取了第三种管理模式，即“舰队结构”，它强调集权与分权相结合，事业部对产供销各环节统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权，公司通过设立销售总监、财务总监，健全人事、财务和审计方面的制度，对事业部实行“目标管理，过程监控”。联想尊重客观事实，理智冷静地不断调整组织结构，使企业一直高效运转和高速发展，因而取得了巨大成功。
财务混乱，没有一个健全的财务管理制度，也是很多大型企业陷入危机的原因。实际上，即使经营决策已实现了分权化，强有力的集中财务控制也是必要的。
国际上著名企业在过去几十年里都对财务管理体系做了改进。一个原因是由于计算机软、硬件系统的高速发展和价格的迅速下降，使企业有能力迅速引入这些先进的管理工具，从而实现了财务控制系统的改进。另一个有关的原因是市场竞争日益激烈化，企业外部生存环境的变化迫使企业不得不加强财务管理。
在危机中必须要强化集中型财务管理，要建立严密的财务控制体系。这会涉及到财务管理措施的许多方面。不仅要对有关第一手资料收集状况的信息流做改进，而且对这些资料的综合处理方法也要做改进，以保证管理人员和董事会成员能及时地确定问题发生在何处，要采取什么样的对应措施。控制系统和监督措施的改进，可以使高级管理人员对子公司或下属部门发生的严重问题尽早地有所察觉。通过公司广泛的财务报告体系，公司的领导人可以很快发现造成这些主要问题的根源，并及时采取相应的措施加以解决。
以实行“模拟市场核算，实行成本否决”闻名全国的邯郸钢铁公司在激烈的市场竞争中稳步前进的主要经验之一，就是坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的方针，强化资金管理和经营销售。
企业在遭遇危机时，可以借用外部的力量对自己进行诊断，进而找出问题的症结，对症下药。
中国的企业发展历史很短，本身的机体是不健全的。很多企业还没有摆脱计划经济体制，受旧体制的影响很深。同时，中国企业又面临新经济和经济全球化的挑战。因此中国企业的处境是十分尴尬的，也是十分艰难的。中国的企业所遭遇的危机，对于西方发达国家的知名公司而言可能已经遇到过。他山之石，可以攻玉。从大的发展战略到小的具体操作，许多公司都可以结合西方处理企业危机的经验来解决中国企业发展过程中的许多问题。
在这方面华为公司是个典范。首先，他们非常重视咨询的作用，国际咨询、本土咨询都请专家或相应的咨询机构，投入很大；其次是他们把咨询活动变成企业的一种学习机制，强调咨询带来的“人力资本的增值”要优于“财务资本的增值”。有时候花很多钱获得的具体方案华为并不用，但企业学到了这个方案中的精髓。
摆脱信用危机，在诚信中生存
信用危机是我国企业面临的一个共同问题。事实上，至少在自身的经营战略中，很多企业都在把诚信作为立身之本。可是从实际情况来看，偏偏有不少企业总是在这方面有问题，并且往往是一发而不可收。
从一些企业失败的教训来看，在策略和工作上的顾此失彼，形不成有效的诚信生存和保护体系是一个十分重要的原因。
有的企业对诚信的认识就有些偏激，并进而导致行为上的偏差。诚信是一种经营文化，但又不是一种纯意识的文化，它是企业各种素质的综合反映，有的企业却忽视了这一点，在生产经营过程中，不是注意自身实力的真实积累，而是热衷于通过广告等手段，进行一种虚拟的文化炒作，实际上名不副实。有的企业甚至实施欺骗行为，其脆弱的包装一旦被捅破，企业也就走上崩溃之路。秦池集团当年在中央电视台几番争夺广告“标王”，在市场上名噪一时，结果还是销声匿迹，原因即在于此。
我们知道，联想能取得长足发展，最主要的原因是总裁柳传志经常告诫干部、职工：“要取信于用户，取信于同仁，取信于领导。”“产品质量、公司信誉和售后服务是企业生存的三大基础。”
联想人这种“言出必行”的严肃态度，就足以使联想驱散云雾、显山露水了。
即使在1991年“黑色风暴”中联想日日计亏的情况下，联想仍使用高档高质器件以保证机器质量；即使在今日联想产品供不应求的情况下，联想仍然使用高档高质器件。
联想从1987年开始使用贷款，至今达几百次，没有一次拖上一天还贷。有一回还贷时恰逢调整外汇比价，竟多付出百万元。“言而无信，当知其可？”联想人说。
有的企业重视了某些对象、过程、产品等的信用，却忽视了与之相关的其他方面。如有的企业在消费者中有信用，在金融部门却不讲信用，得不到金融部门的支持，企业照样不能发展。有的企业在生产环节没有什么问题，却在销售环节被少数不守信用的员工搞得声名狼藉。有的企业产品起初得到用户的喜爱，可在售后服务方面却让用户失望。有的企业产品质量不稳定，形成反差，使用户对其产生怀疑和抵制。特别是对生产企业而言，产品质量是取得信誉的关键因素，如果产品质量差，甚至出现劣质产品，对企业的影响将是极其恶劣的。某路桥施工名牌企业，曾建造过无数精品工程，就因为放松了对某桥梁工程的质量管理，出现坍塌事件，一下就失去在工程建筑市场的生存资格，过去的一切成功瞬间化为乌有。
因此，面对各种各样的信用危机，我国企业面对的当务之急，是营造良好的信用环境，重树企业信用。21世纪的经济发展，已经不再是单纯的经济增长，而是社会的总体经济进步。企业家不应该仅仅是一个追求利润的经济人，更应当是具有人格魅力，拥有良好职业信誉的人。
准确地讲，一个处于信用危机之中的企业是难以经营下去的。重建信用，远非重建一座大厦、一家工厂所能比拟的。
18世纪著名经济学家富兰克林在《给一个商人的一封忠告信》中说：“请记住信誉就是金钱，借人的钱应该还的时候一小时也不耽误，否则，一次失信，你的朋友的钱袋就会永远向你关闭。”
信誉是个人、企业乃至社会生存发展的基石。一个企业的信誉危机毁掉的是一家公司，而企业界弥漫的信用危机毁掉的是整个市场秩序。重建信用，不仅是一个企业的切实需要，也是整个业界的共同责任。
1999年底，包括四川新希望集团董事长刘永好在内的33位企业家，在人民大会堂庄重地发表了《信誉宣言》：承诺要做带头守信誉、讲信用、重信义的企业和企业家。这标志着企业界在饱受信誉灾难之后的深刻反思。
不久以前，在“建立国家信用体系高级论坛”上，以全国工商联为首的数十家单位倡议发起了“中国信用联盟”，其宗旨就是要在我国建立一个良好的市场环境。在我们这样一个曾经把信用作为优良传统的国家，重新树立信用，不仅仅是为了唤回一些美好的记忆，我们相信，信用管理将日益成为中国企业管理的一个重要方面。
当然，仅建立信用联盟是远远不够的。信用危机的根源复杂而深刻，从个人、企业的单体到市场的大环境，信用都在下降。针对信用危机的普遍性、复杂性，以信用联盟这样鲜明的举措为开端，发动全社会行动起来形成有效的联动，相信信用这种可贵的无形资产，将会使我们更富有。
在市场经济中缺乏信用，以及促使我们呼唤企业信用体系的另一方面，是我国企业信用管理的落后。
在我国，目前尚未建立起企业信用体系，许多企业根本就没有形成系统的信用制度，对于以考察他人信用为目的的资信调查也不重视，很多企业根本没有资信调查的概念，风险意识淡薄；另外，我国会计制度还存在漏洞，财务报表缺乏真实性，审计工作进行有困难，造成了信息的真实性无从判断；同时，资信调查机构渠道闭塞，未成气候，金融机构信息不畅等，使企业信用管理还存在着很大的障碍。
著名经济学家吴敬琏教授认为，建立和健全全国经济的信用体系已经成为一项当务之急。
吴敬琏教授建议，要从多方面来建立一套信用管理体系。首先，对于信用管理体系的基础，即各种具有民事行为能力的微观经济主体，要建立自己的信用管理体系，对有关的信用关系进行严格的管理，以便规避风险和降低交易成本。他说，在这方面还要做大量的工作。
其次，要建立社会化的信用管理支持体系，由社会化的机构来为信用当事人服务，这就要求在我国实现诚信数据的开放和诚信数据的商业化，然后在此基础上发展社会化的信用服务业。
最后，吴教授建议政府也要在建设我国信用管理体系这项重大社会工程中发挥积极作用，引导并规范信用服务。
实际上，政府和民间都已经对在我国建立健全信用体系的必要性有所认识，中国人民银行成立了直辖市消费者个人信用调查数据的试点性公司，包括以上提到的私营企业家集体发表了《信誉宣言》，国家信息中心也召开了由民间发起的首次中国信用管理行业协会务实会议，还有一些大学也正在筹划开设信用管理专业课程。可以说，我国正在建立和健全信用管理体系。
哈尔马克：防范于未然，实施企业再造
“市场经济唯一不变的就是它永远在变”，“不懂得变通就要面临被淘汰”，所以企业经营者要想时刻立于不败之地，实现永续经营的目标，就必须因地制宜，时刻注意身边环境的变化，在必要的时候实施企业再造。关于这一点，哈尔马克公司给我们提供了一个很好的样板。
哈尔马克公司，面对3C的变化敢于挑战自我，迎接未来，不愧为美国贺卡行业的佼佼者。“没有远虑，必有近忧”。这是哈尔马克公司每一位领导者心里时时闪耀的一盏警灯。防患于未然是哈尔马克公司实行企业再造的根本思想，也是它为贺卡行业所瞩目的闪亮点。
哈尔马克卡片公司是一家位于堪萨斯市，有着83年历史，在美国贺卡行业居主导地位的公司。该公司决定推行业务流程再造时，经营情况良好，也没有面临生死攸关的竞争威胁。对哈尔马克而言，实施企业再造是一种防患于未然的远见之举。
1988年，鲍勃·斯塔克出任公司公关贺卡部的经理，该部门是公司的核心业务部门所在，负责哈尔马克和大使两个品牌以及哈尔马克一家制作蜡笔的子公司。当时，贺卡市场正在经历迅速的变化。
长期以来，哈尔马克卡片公司的市场和销售渠道具有同质性。然而到了20世纪80年代，消费者开始细分为许多群体，公司的销售渠道也正在不断扩大。同时，公司11000多家专卖店由于房租上涨，必须在更短的时间内卖出更多的产品才能保持盈利，而一些大的零售商也要求哈尔马克公司推出合适的产品和有针对性的营销方案。
到了1989年，为了满足日益细分的市场需求，公司的产品种类剧增，而每种产品的平均印刷批量却在下降。其结果是，一方面，印总数相同的贺卡需要更多的印刷机，而大型印刷机的价格近百万美元一台，若一下子添二三十台，耗资太大；另一方面，大型印刷机在印贺卡之前需要约8小时的准备时间，若在过去，准备8小时，机器运行时间为20～24小时，比例还算合理，但在运行时间已降至8小时的情况下，8小时的准备时间显然已失去其合理性。同时，公司为了保持历史增长率，不仅需要推出更多种类的新贺卡以满足更多的细分市场的需要，而且还要针对不同的销售渠道设计营销和促销方案。此外，细分市场之间的同质性的减少，意味着必须在更短的时间内发现畅销品和滞销品，并迅速对各细分市场做出反应，因此，公司需要培养能够从零售市场更快地得到反馈的能力。
1989年2月，鲍勃·斯塔克召开了由40位高级经理参加的工作会议，来讨论公司的业务流程，并就做得不够的地方提出未来的改进设想。显然，公司的经营状况并不是非常理想。比方说，新贺卡从构想到上市要花2～3年时间；产品上架销售后，销售情况反馈得太晚，有时要几个月才能得到相关数据，以致无法及时补充畅销卡、撤回滞销卡并推出新产品。这对机会可能稍纵即逝的贺卡行业来说是致命的——譬如在情人节，贺卡的零售高峰期就那么几天。与会者还认为，每年仅作一些小改进已不足以解决问题，唯有彻底变革公司的经营方式才能实现真正的突破。于是，哈尔马克公司决定实施业务流程再造。
鲍勃·斯塔克首先自己充分理解了业务流程再造这一跨部门之举的重要意义。接着，他和经营委员会的成员只花了很少时间去了解公司的运作方式，并寻求运作方式的重大变革。比如，公司的画家、编辑和其他富有创造力的人们如何合作来构思新产品；销售情况该如何收集，改进产品的存货补充、市场营销和促销方案；在产品种类剧增的情况下如何控制生产和印刷成本；怎样满足大零售商日益苛刻的要求等等。
接踵而来的是沟通的问题。管理层必须说清楚公司需要做些什么，并排出其优先顺序，同时，还要让成千上万的员工理解公司到底准备怎么干，以期得到大家的积极参与。在对业务流程和组织结构实施变革之前，哈尔马克公司首先告诉员工们，公司的核心价值和信条不会改变。哈尔马克公司在堪萨斯市场以乐善好施和稳定著称，并被认为是当地商界的支柱，员工们担心业务流程再造会改变公司的基本信仰和价值观，从而背弃传统。于是，最高管理层选择了董事长，也就是公司创始人的儿子唐纳德·霍尔来承担传播公司信仰和价值观的工作。唐纳德写了5条信仰和4条指导性的价值观，并以私人会谈、小组会议、内部期刊、录像等多种方式（21世纪的公司在实现企业再造之前的沟通时，电子邮件会理所当然地成为一种非常有效的方式）与公司22000名员工进行为期数月的沟通。他最终使员工意识到，公司要改变的不是信仰和价值观，而是进入和巩固市场的能力。员工们往往把业务流程再造和渐进式改进混同起来。公司管理层从人们困惑的表情中较早地发现了这个问题，并从一开始就注重采取各种措施来消除员工当中把企业再造当作一种提高生产率的方法误解。哈尔马克公司不断向员工们解释，业务流程再造并不是要让人们工作得更辛苦，而是要更潇洒地工作。另外，企业再造需要管理者们投入大量的精力，经营委员会一致认为，应该不惜一切地向企业再造投入全体员工的时间与精力，以实现再造目标。此外，公司还通过派出最优秀的员工参与再造，向全体员工传递出一个非常清晰的信号，表明了公司对推选企业再造的坚决态度。
1990年4月，公司提出了明确经营目标：1年之内把新产品投放市场，推出能够争取买主和零售商的产品和促销方案，并在不断提高质量的同时，降低成本。归根到底，就是要显著提高零售业绩。
公司管理层还意识到，尽管他们已向员工们说明，业务流程再造的目标是要实现零售业绩改进这一共同目标，但是，在再造过程中，必然还会有种种障碍，毕竟抽象地谈论变革与彻底地改变自己的工作方式是两码事。这就要求公司精心挑选小规模试验项目，以一般渐进式改善无法达到的显著的实绩增进，来向员工们表明企业再造的有效性。
哈尔马克公司把100人分成9个小组，让他们就需要进行变革的关键点提建议。几个月后，各小组向5人经营委员会提交了约100条关于业务流程重新设计的建议，经营委员会批准了其中的12条，作为小规模试验的首期推出。
像大多数美国公司一样，哈尔马克公司相信多一些信息总比信息少一些要好，也知道信息技术会在企业再造实施中充当重要的角色。然而，项目启动的时候，公司管理层对一些具体情况并不太清楚，如什么样的信息技术会对公司经营活动起作用、信息技术应用于什么领域最有效，等等。后来，哈尔马克公司采纳、改进了从专卖店到公司总部的销售数据流的建议，并给250家专卖店配备了计算机化的POS系统，该系统可以利用条形码来获取每次购买活动的详细信息。自从1991年10月以来，公司基本做到在零售业务进行的同时便得到相应的准确信息。为了让大量的信息能服务于管理的需要，公司成立了由5位研究人员与信息系统人员参加的小组，来开发决策支持系统，使主要经理人员能从计算机上看到用图表说明的各个商店的具体销售情况，从而做出合理决策。尽管哈尔马克公司尚处于利用零售数据的初级阶段，但这些信息已对公司的经营产生了深远的影响。一些在以前只能凭直觉感受到的商店经营管理方面的东西，如今可以得到大量数据的支持。以前，公司向零售商建议进行较大的变革时，总是非常迟疑，而如今利用反映零售情况的数据，公司可以准确地得知前一日在什么时间什么地点卖出了什么产品、当时该产品的陈列情况以及随该产品一道卖出了什么等情况，从而可以明确地告诉零售商什么可行、什么行不通。有了这些数据，公司可以更准确且迅速地把握每一家商店的陈列或一场广告运动的有效性，这无疑会重塑哈尔马克公司的营销方式与市场运作能力。
哈尔马克公司还对其产品的开发流程进行了再造。首先，公司改变了对时间的看法。在过去，哈尔马克公司认为时间根本不成问题，一次做不好，总有足够的时间来重做，这种思想反映于产品开发全过程之中。具体表现为，一种新贺卡从构思形成到投放市场需2～3年，其中2/3的时间花在计划的制定、构思的形成以及贺卡的创作上。应该说，哈尔马克公司拥有世界上最大数目的创造性人才，它所拥有的700位画家和文字工作者每年能提出23000多种新的产品设计方案。然而，从评估市场需求到新产品的出台期间，有大量的会议，多次文字和美术上的修改以及无数次的审批和反复。某项研究的结果表明，从设计人得到产品构思到准备付印，中间竟有25次转手。于是，公司大力宣扬“时间就是金钱”这一观念。接着，在1991年夏天，公司推出了一种全新的贺卡开发方式，即把不同专业和部门、办公室处于不同楼层和大厦的员工集中起来进行产品开发工作，以激发创作灵感，减少排队时间，并消除扯皮现象。事实表明，这种方式取得了巨大的成功——有一半产品在9月份之前就进入商店销售，提前了整整8个月，另一半产品于春天试销。新贺卡开发首战告捷，使公司上下倍受鼓舞，于是，管理层决定将占公司40%季节性贺卡的开发时间降为1年以下。
此外，哈尔马克公司还改革了审核流程。在过去，总有一个管理委员会来定期审核美术工作者和编辑们的工作。但在综合小组中，审核工作改由小组成员们共同完成。实际上，只要小组成员理解了公司的业务宗旨，并知道其工作最终会由管理层把关，那么，大量的临时性审核便显得多余了。事实表明，审核流程的改变加快了产品开发，而推出的产品也比以前更棒了。
经过业务流程再造，哈尔马克公司管理层深深意识到，变革正成为常规的，且是一个永无止境的过程。因此，哈尔马克公司不断努力培养和提高整个企业的应变能力，使得公司的每一位员工都能对不断发生的、变幻莫测的变革做出迅速而正确的反应。哈尔马克公司知道，在实施企业再造的道路上，还会遇到各种各样的挑战，如何提高质量，以更好地为顾客增加价值；如何开发更高级、更有效的信息系统，以满足业务流程持续性优化的要求等等。当然，最大的挑战仍在于把企业再造坚持到底。
企业再造不是简单的部门加加减减，而是一项具有战略性永无止境的过程。我们在学习这一理论并付诸实践的时候，也应该清楚地认识到，企业再造的目的是为了有效地避免可能出现的危机，更好地发展，而不仅仅是回到从前简单意义上的生存。