有些领导，求贤若渴，把学者、名人当做专家聘来，后来也大失所望。有些学者由于研究对象不同，尽管发表了许多文章，出版了不少专著，学术成果显著，但未必就是专家。管理者要聘某些学者为专家时，一定要注意考查他所研究的问题和你们的主业是否相符，是否能够做到理论联系实际，解决实际问题。有些名人，“盛名之下，其实难副”。作为领导，要考查受聘者名气的来历，凡是一点一滴累积起来的名气，比较可靠，而对突然冒出来的名人，则需要进行进一步辨明，以避免聘来被媒体炒作出来的所谓名人。事实上，博学多才的人，虽然博学精通，见多识广，但往往不露声色。
长久以来，中国人一直以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能表述和展示出来。随着改革开放，与外界尤其是与西方文化的交流日益增多，使得人们的一些观念也有了很大的转变。在人才招聘上也表现得很明显。
在北京大学校园，曾有这样一则广告：诚聘具有网络背景、熟悉互联网、具有一定的管理能力者，英语六级、硕士博士优先，月薪要求低于1．5万元者免谈；熟悉三维动画设计的美工人员，月薪要求低于6000元者也免谈。这则广告引来了众多的应聘者。
一位应聘者如此袒露心迹：“我敢来应聘，是因为我对自己有充分的自信。否则我不会来，该公司工资较高，对应聘者来说，具有一定的挑战性。”
天正公司负责人说：“敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时代，只有那些处于浪潮尖上的管理者才是真正的成功者，跟在浪潮后面的人永远不会有出路。这也印证了互联网上的规则：即第一名可以成功，第二名可以获利，第三名可以谋生，其他的只好靠边站。我们需要的是有才能和勇气的人。”
与人交谈时，有人常把“我”字放在前面，不顾对方的心情与感受。大谈自己的看法，炫耀自己的学识，显示自己的才干，似有怀才不遇之感慨。对这种自命不凡的人，尽管他有些特长，但也不能放心大胆地使用。这种人自以为是，自以为什么都懂。恰恰反映出他们是彻底的无知。有了这种夸夸其谈的心态，他们做起事情来会经常不顾领导的意图，偏偏要按照自己的意思去做，以为这才是个人价值的体现。如果公司领导被他的夸夸其谈所蒙蔽而重用了他，就会误了公司的大事，成为公司发展的阻碍。
那么，如何鉴别一个人才的类型呢？这就要求管理者善于从多方面加以考查。
一般来讲，人才有以下几种类型：
1．缜密型人才
其最大特点就是忠于职守，这是任何时代、任何领导都欢迎的人才。这种人才不贪功取巧，踏实认真，归属感强，是财务部门、审计部门的最佳人才。
2．通灵型人才
一般知识面广博。基础深厚，有很强的综合、移植、创新能力，能够在全局的高度上集思广益，上下协调，善于应付多层次多角度的问题。这类人才不可多得，一般适于担当常务管理工作或在枢纽部门任职，如总调度员或办公室主任等职位。
3．创新型人才
有能力、善应变、敢拼搏、行动富于冒险性、思路新颖、赶超之心重。任用这类人员，一定要委以独立重任，并极端注重工作方法。这类人员是开拓局面、打开通路所必须的。这类人才适合新产品开发部门或营销部门的工作。
4．实干型人才
这是任何组织都应必备的人才。这类人才埋头实干、有吃苦精神、注重工作效率和质量，管理者应对这样的人才适当加以保护和关爱。其最适合的工作是公司最主要的业务部门或主要产品的产销部门。
管理者只有拥有了鉴别人才的眼力，才不致于使人才从自己的眼前流走。
用人不疑
在现代社会里，社会的分工越来越细，做老板的或其他管理人员没有必要事必躬亲，但必须具备使用人才、调遣人才的能力，需要“抓大放小”，给你的下属以充分发展的空间，让你的下属在工作中充分施展自己的才能，这是衡量一个老板、一个领导能力大小的一把尺子。
迈克尔与汤姆是好朋友，又同时进入一家大公司工作。两年后，两人同时被提为部门经理。迈克尔极富工作热情，凡事亲自过问，为公司带来很大产值。而汤姆自知能力有限，遇到问题时常跟属下们商量，对手下能人们更是敬重有加，于是他所管部门业绩也很好，只比迈克尔所管部门差一点。
一年后，汤姆外调欧洲，而迈克尔则原地踏步。汤姆去欧洲之前对迈克尔说：“你工作太辛苦了，该多放手让手下人去做。”迈克尔笑而不答，他深知他手下人并不能担当大任。
再过两年，汤姆从欧洲回来，成了迈克尔的上司。谈起外调欧洲之事，汤姆说：“你知道为什么公司没有派你而是派我去欧洲吗？因为你没有放手让属下去多做事情，没有把他们培养起来，公司怕你一走整个部门就垮掉了。”
像迈克尔这样，不敢放手去让下属做事，凡事亲力亲为，结果既累着了自己。又影响了属下们的进步。迈克尔的失误所在。就是他没有明白他应该怎样去演绎作为部门经理的角色。
部门经理是管理者，而管理者的任务，是把握全局，制定工作目标与工作进程，协调下属们的工作格局，并对下属们的工作进行点拨与评判——下属所做的工作与管理者所做的工作该是相当接近的。如果管理者过于有兴致地展示自己的操作水准，只让下属们为他的“表演”做辅助性质的工作，那么，这个管理者就没有认清自己的任务所在，他的思想还停留在一个做下属的阶段上，还在追求具体操作的方法上。
管理者的任务就是管人：发掘人才、培养人才、重用人才。因此，评判一个管理者业绩的方法，就是看他用人的本事，看他的下属们创造了多少收益。
一看到“事必躬亲”这个成语，我们有许多人肯定想到的是《三国演义》中那个“鞠躬尽瘁，死而后已”的军师诸葛亮。这个为了帮助刘备以及刘备的儿子恢复汉室的丞相诸葛亮，在刘备死后，为了使摇摇欲坠的蜀政权不至于加速灭亡，可以说做到了“事必躬亲”。可惜的是，诸葛亮的本事再大，也没能力挽狂澜，恢复汉室，最后抱病而亡。不过，诸葛亮与其说是病死的，倒不如说是累死的，他就是让“事必躬亲”活活地累死了。
诸葛亮的悲剧就在于太相信自己，而总是不相信别人，不相信自己的手下，自然也就没有把别人也可以做的事情让别人去做，没有充分“放权”。因为就是诸葛亮的能耐再大，也不可能将所有的事情都做了。
一个好的经理或是其他管理人员，会懂得“更精明而不是更辛苦地工作”，他也会有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。这并不是在推卸责任，而是将责任交给你信任的下属，你和你的下属各负其责，各得其所。
具体地说，应做到以下几点：
1．充分授权给你的下属
在“抓大放小”的前提下，你要把本来属于下属的工作或者适合下属的工作，以及完成这项工作所需要的权力坚决地交给下属。这样不但可以将你从繁忙的事务中解脱出来，同时对你的下属也是一个很好的锻炼机会。
当然，这里还有另外一个忠告：把你或任何人都不想做的事情交给下属去做并不是授权，而是派定任务。适当地这么做一两次可能是必要的，但是这无助于增长他们的荣誉，也并非在鼓励他们，而是增加了他们的负担。古人云：“己所不欲。勿施于人”，恐怕就是为了说明这个道理。
所以，为了能把你真正地解放出来，你要学会把具有挑战性的工作，甚至是决策性的工作，还有使下属有所收益的工作授权给他们，让他们去做。这首先建立在你充分信任你的某些下属的基础上，“用人不疑，疑人不用”，这其中的道理，你可能比谁都清楚。因此，在你授权的时候，别忘了把整个事情都托付给对方，同时交付足够的权力好让他做必要的决定。这和说：“只要照着我的话去做”完全是两回事。
2．充分发挥员工特长
一个员工能否完成工作任务并不代表他对公司的满意程度。
经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满地超额完成自己的工作定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。
有位负责销售工作的部门领导，其工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干，但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的领导。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过的，但他却一心想到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定义无反顾地离开销售工作去接电视制作。
最好的能挽留他的办法是，让他同时兼做这两项工作。如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅能满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，不会引起人才流失。
作为一个现代企业的领导，没有必要事必躬亲，要学会具备使用人才、调遣人才的能力，让你的下属在工作中充分施展自己的才能，这样，你的企业才能永远充满活力，你的创业才能成功。
事无巨细
企业招人一个是注重才能，一个是注重品德，当然，德才兼备是首选。那么。德与才哪个更重要呢？让我们看一看下面这则小故事，也许企业的管理者从这则小故事中能有一个更明确的评判。
有一家大公司准备以高薪雇用一名汽车司机，因为公司有很高的知名度，所以有很多司机被吸引住了，前来应聘者络绎不绝。经过层层筛选和考试，三名技术优良的竞争者成为最佳候选人。公司要在最后的复试中从这三名司机中选拔出最优秀的一位。
公司的人事部门拟定了复试的题目：如果悬崖边有块金子，现在让你们开车去拿，你觉得能距离悬崖多近而又不致于掉落呢？
第一位思考了一下，然后还设想了一下实际中会出现的种种情况，最后。推算出安全的距离，回答说：“根据我的推算，距离两米应该是比较安全的。”
第二位却对此不以为然，他自认为有高超的驾驶技术，很有把握地说：“一米。”
轮到第三位了，他静静地坐着，似乎根本就没有思考这个问题。等那两位回答完毕，他说：“如果是这样的话，我会尽量远离悬崖，愈远愈好。”
最后的招聘结果出来了，这家公司录取了第三位候选人，因为他们觉得只有这个人的安全意识是最强的，而且他能断然拒绝诱惑。
距离诱惑越远越安全，但很多人在诱惑面前却停不住前进的步伐。现代社会，竞争激烈，人心浮躁，到处都充斥着各种各样的诱惑，面对这些林林总总的诱惑，你又能保持多远的距离，是否能停留在安全距离以内呢？面对金钱，又有多少人能够意识到还有比金钱更重要的东西呢？
很多企业在营销的时候，本身策划的活动并没有什么战略失误，但往往在细节上处理不当。要想让企业在成功的道路上少一点波折、多一些顺畅，细节上下工夫绝对是不容忽视的。
别忽略一个细小的错误
在市场竞争日益激烈残酷的今天，任何细微的东西都可能成为“成大事”或者“乱大谋”的决定性因素。
家乐福单是在选择商圈上就可谓细致入微，它通过5分钟、10分钟、15分钟的步行距离来测定商圈；用自行车的行驶速度来确定小片、中片和大片；然后对这些区域再进行进一步的细化，某片区域内的人口规模和特征。包括年龄分布、文化水平、职业分布以及人均可支配收入等等。如此细微的规划和考察，是家乐福一直保持在零售业第一梯队的关键原因之一。
同样的问题越来越多地出现在各个企业的营销过程之中。很多企业在营销时候，本身策划的活动并没有什么战略失误，但往往在细节上处理不当，很容造成白玉微瑕甚至更严重的后果。有一家乳品企业在某城市做了一个大型的销活动，他们的营销副总信誓旦旦地说：“我们的推广非常注重实效，每天在全穿行的100辆崭新的送奶车，醒目的品牌标志，还有统一的车型颜色，本身就流动的广告，即使没有送奶任务，我们的送奶车也要在街上开着转。多好的宣方式，别的厂家根本没重视这一点。”
刚开始的时候，这一招的确奏效，市民纷纷购买这家企业的乳制产品，很多庭都喝这个，品牌效应越来越明显。
可是过了不久，很多家庭便不再坚持喝这个品牌的产品，购买量大幅度回落，甚至有的人称，坚决不喝了。
这家乳品企业很是纳闷，就派了几个人明察暗访才知道，恰恰是送奶车惹的祸，让原本名声很好的品牌一下子威信扫地。原来，这些送奶车用了一段时间后。由于忽略了维护清洗，车身甩满了泥污，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上招摇。
“简直受不了这种视觉污染。每天都受这样的刺激。我们还能喝这种奶吗？”不少用户抱怨说。
企业立即意识到问题的严重性，于是重新整顿送奶车队，做到车队整洁明亮、产品新鲜卫生、服务热情周到，并向用户表示了道歉和改进的决心。
说到做到，乳品企业的送奶车果然窗明几静，而且销售人员诚挚热情，虚心听取用户的建议和意见，还对提出优秀建议的用户予以回赠活动。
这样一来，往日的美好形象又重新树立起来，人们纷纷订购他们的产品。
就是这样一个细节问题，差一点弄巧成拙，导致推销失败。
由以上事例我们不难看出，要想企业在成功的道路上少一点波折，多一些顺畅，细节上下工夫绝对是不容忽视的。