两手都要抓，两手都要硬
国外有关专家曾经在培训班上做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：一是打开信封，但必须遵从信封里的要求；二是不打开信封；三是传给你的同伴，让同伴打开。究竟该怎么办，班上不同的学员做出了不同的选择。若是选择不打开信封或者传递给别人，那毫无疑问自身就没有接受惩罚的风险，但是也意味着一切保持原状不能够进步。这样做尽管万无一失，可是可能拥有的好机会就会从你的身边悄悄溜走。原地踏步在某种程度上说其实是一种倒退，因为别人在进步，便能超越你。选择打开信封，就意味着可能需要接受惩罚，但是同时也具有了发展和前进的可能性。只有打开那个信封，才有可能突破现状，要得到这样的结果必须得有勇气，唯有这样才可能创新。
巴尔扎克说过：“第一个把少女比作鲜花的是天才，第二个则是庸才，第三个便是蠢材。”的确，创新的作品总能给人耳目一新的感觉。
就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems六频道人造卫星。老板Sam Walton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50%，故所有Walmart分店都改用条形码系统。
营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。Avon的直销和Amway的传销皆是营销创新。
松下企业早期发展过程中，很重要的一点，就是一手抓技术创新，一手抓销售创新，两者有力地结合在一起，确保成功。
案例1·试制与销售炮弹型电池灯
制造脚踏车灯，对后来松下电器的发展有莫大贡献。松下因为在脚踏车店待过很久，总想试试制造脚踏车的零件。可是，并没有什么具体的想法，只不过有这么一个模糊的愿望罢了。自从经营工厂以后，为了站在第一线活动，松下每天骑脚踏车出去，天一黑就得点蜡烛灯，而蜡烛常常会被风吹熄，尤其是风大的时候，点了又熄，跑一段又熄，熄了就得用火柴再点，实在麻烦得要命。因为太麻烦，自然开始想，如果有不会熄灭的灯，那该多好!松下开始着手调查。当时除了蜡烛灯以外，还有瓦斯灯。瓦斯灯是外国货，多半用在高级脚踏车上，价钱贵，不适合一般大众购买。另外还有电池灯，据说两三个小时电就耗光了，很不经济，而且构造也不完善，很不实用。因此，用得最多的仍是石油灯和蜡烛灯，经过调查，使用人数相当多。
车灯，在需求量上应该没有问题。只要新产品不像蜡烛灯那样容易在路上熄灭，而且比蜡烛灯亮就行。这么一想，松下决定：一定要利用电池设计出很完美的东西。这是电器行的本行，由松下电器工厂来制造销售，名正言顺，除了电器行以外，还可以向脚踏车店销售。松下自己骑车，“路上灯不熄”的渴望也可以实现。“好主意！会‘中奖’的！”松下的想法，愈来愈强烈了。设计工作落到松下头上，他不想拖延，于是开始画图试做，每天都工作到很晚。脚踏车灯设计的要点是：绝对不能像目前的电池灯，两三小时电就用光，一定要构造简单，不出故障，耐用，至少能使用10小时以上，而且价钱要便宜。这话说来简单，做起来相当困难。一天、两天、一个月、两个月、三个月过去了。在这期间，松下做过几十个，甚至将近100个试验品。经过6个月的时间，才做成第一个炮弹型的电池灯。
电池当然不能使用市场上的标准品，这是让松下最伤脑筋的部分。当时市面上出售的电池，都是手电筒、探照灯使用的市场标准品，起初为了配合市面上的电池而进行设计，始终无法做出革命性的东西。过了三四个月，松下终于摆脱了这种“非配合不可”的观念，想以特殊的组合电池来做电源，于是设计出全新构造的新品。为了外型好看，采用了炮弹型。
设计车灯的时候，松下觉得很幸运，因为刚好有人推出了用电较少的“豆灯泡”，消耗的电量只有旧灯泡的1/5，大家都叫它“五倍灯”。松下立刻采用了新型的豆灯泡，把探照灯用的电池重新组合，装入炮弹型灯壳，试点效果，果然很不错，竟可以耐用30小时到50小时之间。原来的脚踏车灯只能点三四个小时，等于是完成了耐用10倍的革命性新产品。松下一再做实验，在实际使用时，连自己都为它的耐用和省钱吓了一跳。
松下深深感到：“的确是成功了，还有比这个更好的脚踏车灯吗？外型好看，构造简单，一组电池就可以点四五十个小时。电池钱才三毛多，蜡烛一小时点一支也要二分钱，一定会畅销。”渴望很久的理想终于实现，而且可以成为今后赚钱的生意，对于松下来说，是双重的高兴。松下下决心大量制销，便开始着手准备。
这么说来很简单，可是整个制造和销售过程，有各种事件发生，煞费苦心。
1923年3月，终于依照研制完成的样本去开始制造其中大部分的零件，松下工厂没有设备，只好向外订购。订购的第一件，是木造箱子，没有现货，可能要找木器行订做。木器行也得找制造木箱的，到哪儿去找呢？松下完全不知道。“先找木器行吧。”松下翻遍电话簿上的广告栏，又到各处去打听，才找到了两三家。
松下立刻把做好的样品，拿出来给木器行的人看，开始谈订做事宜。木器行第一次做这种生意，所以一再考虑，不肯爽快地答应。再说，数目只有一两百个，他们也不肯。松下后来一再向对方说：“这的确是有价值的实用品，可以大量销售，起初也许是新型，比较贵，可是将来本钱一定可以补回来而且有余……”最后才有一家若松木器行答应了。可是对方却说：“那么，你们一个月要订做多少个？不预先说好，我们无法准备材料。数量少的话，也没法算便宜。最初一两个月只能算是熟悉工作，并没有钱赚。你说有发展性我相信，我们的设备也要改，所以要保证每月的数量才行。”这是合理的要求。松下虽然有信心把产品销出去，确切的数目却估计不出来。
要长期固定每月数量是很困难的，因当时松下电器还没有什么名气。何况是非同业的木器行，自然不知道松下的信用，叫他们便宜，就得在比较确实的条件之下订做才行。不论如何，松下每月订做2000个。于是木器行按照每月做2000个的步骤去准备。松下虽然有把握，却也很担心。铁器部分没有什么麻烦，有的订做，有的自己做。核心的干电池尤其要慎重。那是因为电池灯之所以会失败，除了灯的构造有问题之外，最大的因素在于干电池本身品质不良。因此，干电池的好坏，可以决定这个灯的成败。用什么牌的电池才好呢？当时在关西地方，一流的电池是朝日干电池，在东京是冈田干电池。其他还有四五家一流厂牌。松下进一步去调查，才发现二三流的干电池工厂竟有50家之多，这使松下大吃一惊。
朝日干电池当时是关西唯一的制造商，态度高傲，恐怕谈不成。东京一流的干电池，也跟朝日一样，生意很难谈成。不得已，只好从二流干电池厂商里，挑一家最好的。松下在东京搜集十多家干电池成品，热心地加以比较研究，认为小寺工厂的制品最可靠，就跟他们开始交涉。小寺工厂也很乐意地答应了。电池订购的交涉，比木器行简单，松下很高兴。箱子和最重要的电池都解决了，零件也准备好了。
“现在要开始组合啊！”同年6月中旬松下开始制作。组合工作的负责人是宫本君。“终于要开始销售了！”一推出去，大家都会乐意来买吧？赶快送出去卖呀!可是，纸盒迟了两天才送来，说明书迟了三天才送来，真是急死人。终于在6月底，一切都准备就绪，开始销售。
松下自己送货到H商店去，向老板说明特点。松下心里期望他会这么说：“这个很不错，可能很畅销。”出乎意料，老板却说：“听你的说明好像很不错，可是卖得出去吗？电池灯毛病很多，信用很差，恐怕不大好卖，尤其是你用的是特殊电池，买不到备用品。如果路上电池用光，附近买不到，那就很不方便。这个东西，恐怕很有问题。”
构造特殊，耐用，实用价值高，价钱又便宜。他怎么反而说有问题呢？松下心里很愤慨，可是，不能说“莫名其妙”，这实在是做生意难过的地方。松下起先的热情消失了。只告诉他：“请卖卖看吧，我放一些样品在这里。”这么一来。精神就消沉了，可是信心依旧。松下继续在大阪各经销店跑。一家又一家，让他很吃惊的是，怎么每家都不感兴趣呢？而且说的话都一样：“因为使用特殊电池，所以买的人不方便。买不到备用电池，恐怕就很难卖出去了。”到了这个地步，简直是穷途末路。怎么都把优点说成缺点了呢？