市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯于20世纪50年代中期提出来的。市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
对于房地产行业来说，购房者关心的是如何买到满意的居所，开发商们关心的则是如何进入购房者的视线，由卖方市场转变为买方市场标志着房地产市场的成熟，而成熟的市场基于更为精确的市场细分。当市场进入更高层次的竞争，市场细分就成为企业进行理性决策的前提。市场细分的关键作用就是让房地产开发商们更准确地锁定目标客户群。
所以，万科学习帕尔迪的客户细分的收获多少，很大程度上，将能够决定万科未来对于客户的掌握水平和市场收益的多寡。
行动指南
市场细分，对于习惯了粗放式经营的中国企业来说尤其重要。如果一个企业家不能做好客户细分和市场细分，那么就应该坐言起行、连夜动作了！
4月14日
领跑者没有竞争对手
万科在国内没有竞争对手，今后很长一段时间内都是这样的。
——2008年，王石在中山大学岭南学院的新一期MBA学员开学典礼上的讲话
背景分析
万科也许是房地产行业里面风险意识最强的一家。
一直以来，王石掌控万科给予公众最大的启示，就是他一直谨小慎微，更为注重的是一个企业内在的抗风险能力。这与房地产市场的周期性与波动性有关。几乎所有房地产企业所要面临的共同问题都是如何让企业能够避免受到房地产市场周期性的伤害。
2008年8月5日，万科公布2008年中报：净利润达20亿元，同比增长23%，另有280多亿元已销售收入未进行结算，成绩尚属漂亮。但是，“与各位投资者一样，我们深知现在并不是一个适合用鲜花和美酒来庆祝的时刻。”两天后的网上投资者交流会上，万科董事长王石开门见山地说。
中国房地产市场自2007年第四季度开始急转直下，但得益于及早决策、快速回笼资金和收缩开工面积，万科暂时挺过难关。
而在2008年8月，万科的内部会议上，进一步加强了过冬的力度。坚决销售和不再买地等等简单明快的指令，显示出了万科对于这场调整做好了相当坏的打算。
行动指南
“只有在潮水退去的时候，才能看到谁没有穿泳裤”。在市场不景气的时候，练好内功做好过冬准备的企业，才能在下一轮复苏之中占得先机，再次领跑。
4月15日
用5秒钟就能介绍万科
我到哈佛去讲演，很多老外教授不知道万科是干什么的，我说我用5秒钟来介绍万科，就是城市住宅开发商。我的专业是房地产，但房地产当中只搞住宅；第二我是一个上市蓝筹股，是上市公司，而且在权重股；第三是受尊敬的企业。５秒钟的介绍，就把自己做什么的、社会地位以及在社会上的责任确定下来了。
——2006年，王石在百度公司演讲时如是说
背景分析
在前面几个月中，我们已经看到了万科对于住宅专业化的专注乃至狂热追求。而在这样的定位之下，万科很希望能够成为中国的帕尔迪。
在过去十几年来的美国房地产热潮之中帕尔迪是一帆风顺的。2004年5月，帕尔迪入选“2004年《商业周刊》50强”，居第11位。《商业周刊》对它的评价是如下：帕尔迪就像一个没有耐心的少年一样豪情万丈地要主宰退而不休者的住房市场。在过去3年内，这家位于密歇根州布卢姆菲尔德山的公司在瞄准了大批婴儿潮时期出生的行将退休的富裕人士的同时，还实现了销售额年均增长29.7%的成绩。由于利率有望上调，小理查德·杜格斯（2002年起担任首席执行官）已找出了减少资金占用的方法——例如，建设最多只有2500套房子的小型项目，不再建设拥有多于8000套房子的项目。由于采用了成本控制措施，帕尔迪公司的利润增长超过了其销售额增长，3年的平均增长率达到41.9%。
万科对帕尔迪，大有他乡遇知音之感，号召公司上下要以行业高度和全球化视角学习，并制定5～10年中长期战略发展规划。这种规划是万科，也是中国房地产企业的第一次。
行动指南
越大的企业，业务越要简单、专注，同时还需要深入理解市场，把握顾客，这是所有伟大公司的必由之路。
4月16日
帕尔迪的标杆意义在哪里
万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆是基于三个判断：（1）在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，同万科的经营模式类似，且是美国同行中规模最大的上市企业；（2）连续50年以上的赢利纪录，平均净资产回报率在16%以上，并能长期保持在18%以上；（3）产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具“城市地图”、客户的“终身服务”，值得借鉴。
——2006年，王石在其博客之中如是说
背景分析
可以说，在2003年之前，美国的房地产大鳄帕尔迪在中国鲜为人知，而在万科不遗余力地介绍之下，帕尔迪成了中国房地产业的一个小小的热门话题。
事实上，帕尔迪的最大本事之一，就是在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得平衡。据此，万科提出了投资者关系管理的四个基本做法：保持持续良好的增长性；给投资者长期稳定的回报；在资本市场运作及公司融资策略制订时充分听取中小股东的意见；重视投资者关系。帕尔迪的另外一大本事，就是以市场细分和精细化生产提高客户忠诚度。万科目前客户的忠诚度虽然也比较高，但以往更多依靠企业文化（包括社区文化）和客户管理（如万客会），并且客户面比较狭窄，集中在对城郊结合部感兴趣的白领阶层，而不是对各个细分市场的占有。通过对这家公司的观察，万科提出要对客户进行“终身锁定”。王石这样形容：“从他大学刚刚毕业开始工作时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成的独立别墅，最后一直到他退休入住的老年住宅，万科都要做。”
行动指南
企业寻找标杆，要学其神韵，要学其精髓。尤其要学会扬长避短，学习目标企业的长处，同时也要灵活分辨，不要重蹈覆辙。
4月17日
万科如何学习帕尔迪
对世界住宅产业来说，一直存在着一个有些尴尬的怪圈。众所周知，在任何一个市场国家，住宅基本上都属于最昂贵的单件商品，也是大部分人一生中最大的一笔支出。但是这个行业中却似乎从来没有诞生过伟大的公司。甚至有人断言，因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。
但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司就是其中之一。
——2007年，王石在接受媒体采访时如是说
背景分析
帕尔迪之所以能够成为美国最大的房地产开发商，是因为有着一套适合自身的战法。这套战略和战术，其他行业也可以借鉴。
帕尔迪的横向扩张策略之一，是实施流水化组织施工过程。帕尔迪公司计划到2010年达到每年10万套房的规模，这个目标的实现依赖建设速度，帕尔迪希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系，来缩短每套住宅的建设周期。
策略之二，在工厂流水线上生产住宅。在美国，很早就开始使用预制构件，但因为美国个性化的住宅特点，预制构件的使用一直算不上很普遍。帕尔迪公司就是极力推行使用预制构件的少数开发商之一，并且取得了相当的效果。这一点正是万科着力学习的。
策略之三，则是紧密供应链组织。为了降低成本，除了使用尽量多的预制构件外，帕尔迪公司还认为，在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。帕尔迪引用了即时生产和即时运输的理念，提高运输和安装效率。在与其他供应商紧密合作方面，帕尔迪公司也一直是积极的推动者。
在内地，万科一方面自己尝试整合，一方面正在说服其他合作伙伴。在2008年房地产行业的寒冬，或者，这些努力的见效，还需要相当长的一段时间。
行动指南
标杆企业的经验是有用的。但是，如何学习以及什么时候学习，这都需要企业家把控节奏、掌握分寸。
4月18日
要做资源整合者
万科2006年围绕客户导向、资源整合、组织架构和员工能力、企业公民四大目标开始了新阶段的变革。2007年将是变革的细化年、落实年，将客户导向贯彻到从项目发展到物业服务的全过程，以更高质量和效率获取项目资源，形成高效、成熟的产品制造能力，提高组织体现的决策效率和应变能力。
（万科）2007年将以深耕现有城市为主，在重点城市全面建立面向客户细分和“城市地图”的拿地模式，基于已成熟和标准化产品为主的产品结构，关注可快速经营的项目资源，继续通过合作方式扩大资源整合规模。借此迅速提高一线公司多项目操作的专业能力，提升在现有城市的市场份额。
——2007年，王石在阐述万科该年的主题词时如是说
背景分析
纵观万科近年来的主题词，从2005年的“颠覆·引领·共生”，到2006年的“变革先锋·企业公民”，再到2007年的“大道当然·精细致远”，无一不与变革相关。如总经理郁亮曾经表示：“在这样一个激越的年代，只有积极主动地迎接变革，才可能在未来的竞争格局中占据先机。”
以万科上海分公司的最新思路来看，执行副总裁刘爱明宣布结合目前的市场和营销管理状况，上海万科将通过流程的重新整合，标准和方法的重新确立，实现效率的提升，从而解决规模扩张带来的问题，以实现“有质量的增长”。譬如说，上海区域目前从拿地到开工大约需要7个月，然而，通过流程整理后，这个过程将被缩短至4个月。流程的整合还涉及到管理决策的授权。为了保证权利下放后拥有同样的工作品质，上海万科营销部已探索出一条新的解决公式：“准确输入+合适的合作伙伴”，其基础是，提高每个具体操盘手的专业水准。一句话，万科要做一个资源整合者，要成为一个真正的发展商。
行动指南
未来的行业领跑者或者领导者，必然是行业上下游的整合者。积极适应整合者角色的需求和责任，才能领跑行业乃至领导市场。
4月19日
产业化、工厂化是方向
当前的市场不仅具备住宅工厂化的需求，也提供了工厂化的机会。
在住宅产业化的楼盘规模没有达到10万平方米之前，建工成本将超过传统成本的40%；而达到10万平方米以后，超过的成本可降低到传统建工成本的25%。